The Grid-Matt Watkinson

Grid

Përmbledhje Libri

Çfarë ka në këtë libër për mua?

Një qasje holistike për biznes.

Sa ka gjasa që ideja ime e start-upit të arrijë sukses?

Çfarë mund të bëjë Gridi për ta bërë biznesin tim më profitabil?

Si do të ndikojnë ndryshimet në departamentin tim në tërë kompaninë?

Këto janë vetëm disa nga pyetjet që ndërmarrësit, menagjerët dhe kryesuesit e departamenteve e pyesin veten çdo ditë. Përgjigjet e këtyre pyetjeve janë jashtëzakonisht specifike në kompanitë individuale. Ajo që funksionon në një kontekst nuk funksionon domosdoshmërisht në një tjetër.

Por çfarë nëse egziston një tjetër metodologji që çdokush do të mund ta aplikonte në biznesin e tij në çdo kohë?

Epo, ajo egziston! Le të zhytemi brenda dhe ta kuptojmë se çfarë është ajo, dhe çfarë mund të bëjë ajo për ju dhe biznesin tuaj.

Përgjatë rrugës, do të mësoni:

• Çfarë kanë të përbashkët biznesi dhe trupi i njeriut;
• Pse rritja e çmimeve i rrit fitimet në mënyrë më efektive sesa rritja e prodhimit; dhe
• Si mund ta dëmtojë kontraktimi i jashtëm fuqinë tuaj negociuese.

Ideja kyçe 1

Bizneset janë sikur trupat e njerëzve-ato lulëzojnë kur i trajtoni ato në mënyrë holistike.

Nëse jeni mendjehapur dhe i kushtoni vëmendje asaj që po ndodh rreth jush, mund të zbuloni të vërteta të rëndësishme në situatat më të pazakonshme. Merreni shembullin nga autori. Një nga mësimet më me ndikim për bizneset që ai ka pasur në jetë ka ardhur nga diçka thellësisht personale: dhimbja e tij kronike në gju.

Ai vizitoi specialist pas specialisti, por asnjëri prej tyre nuk dukej të ishte në gjendje ta shëronte dhimbjen e tij. Dhe kishte një arsye të mirë për këtë-ata ishin të fokusuar në trajtimin e simptomeve të tij, jo në arsyen që fshihej pas. Më në fund, pas muajsh dhimbjeje, autori u pajtua të ketë ndërhyrje kirurgjike në të dy gjunjtë. Por as kjo masë strategjike nuk solli lehtësim. Gjunjtë e tij vazhduan t’ia bëjnë atij jetën ferr.

Gjashtë muaj pas kësaj ndërhyrjeje, ai vendosi të provonte një tjetër qasje.Ai foli me fizioterapeutët dhe osteopatët dhe kaloi orë në rula me shkumë, por as kjo nuk ndihmoi.Pastaj, mu kur ai ishte gati të dorëzohej dhe të jepte dorëheqje dhe të dorëzohej para një jete me dhimbje kronike, ai e takoi një ekspert rehabilitues sporti të quajtur, Nicole Parsons.

Ndryshe nga specialistët e tjerë, Parsoni nuk i shikoi vetëm gjunjtë e autorit-ajo e egzaminoi tërë trupin e saj. Ishte kjo qasje holistike që e zbuloi shkakun kryesor të problemit: një disbalanc muskuli në mes të krahëve dhe gishtave të tij të këmbëve që i qitnin ijet e tij nga harmonia dhe bënte presion shtesë në gjunjët e tij.

Duke e gjetur shkakun e vërtetë të problemit të autorit, Parsoni ishte në gjendje ta përshkruajë një ilaq efektiv menjëherë. Pasi autori punoi disa muaj për të forcuar pjesën tjetër të trupit, gjunjët e tij nuk po i shkaktonin më dhimbje dhe ai mundi të fillonte përsëri vrapimin.

Tani, këto pulsime nuk kanë të bëjnë me mjekësinë holistike, por ky shembull është thellësisht relevant kur është në pyetje biznesi. Për një kohë të gjatë, thjesht nuk kishte ndonjë trajner të specializuar në biznesin ekuivalent të një qasjeje holistike të Parsonit për lëndimet sportive.Sigurisht, kishte shumë ekspertë që do të mund t’iu tregonin si t’i rregulloni pjesët individuale të një biznesi me vështirësi, por vështirë që dikush e shikonte fotografinë e plotë.

Kjo është turp, sepse, sikurse trupat e njerëzve, bizneset lulëzojnë kur i zgjedhin problemet duke parë sesi pjesët e ndryshme përputhen dhe ndërveprojnë bashkë. Kjo domethënë se është koha për të marrë një qasje ndryshe për bizneset me vështirësi.Në pulsimet e mëposhtme do t’iu japim një mjet për t’iu ndihmuar ta bëni mu atë.

Gati?Mrekulli. E shkëlqyeshme, le të zbulojmë atë që autori e quan Grid – një analizë gjithëpërfshirëse e biznesit që përcakton tre qëllime, tre faktorë dhe nëntë elementë të zbatueshëm për të gjitha kompanitë.

Ideja kyçe 2

Pëlqyeshmëria, profitabiliteti dhe jetëgjatësia e bëjnë një biznes të suksesshëm.

Mire le të fillojmë ta skicojmë Gridin.Vendi më i mirë prej nga mund të fillojmë është të fillojmë përcaktimin e qëllimeve tona madhore. Këto mund të përshkruhen në të gjitha mënyrat, por kur e shikojmë më afër, të gjitha bizneset i kanë tri qëllime identike të përbashkëta.

Së pari, çdo biznes duhet të jetë i pëlqyeshëm. Thënë ndryshe, nëse dëshironi që kompania juaj të ketë prosperitet, ju duhen njerëz që janë të interesuar në produktin tuaj.

Së dyti: profitabiliteti. Nuk mjafton që njerëzit të jenë të interesuar në atë që jeni duke shitur-ata duhet të interesohen mjaft për të paguar një sasi që do t’iu mundësojë të qëndroni në biznes.

Më në fund, bizneset duhet të kenë jetëgjatësi.Dhe egzistojnë dy arsye për këtë. Së pari, sa më i gjatë biznesi juaj, aq më shumë profit do të gjeneroni. Së dyti, sa më shumë kohë që jeni në biznes, aq më shumë do t’iu besojnë konsumatorët.Në të kundërtën, kur jeni një kompani shumë e re, është shumë e vështirë t’i bindni njerëzit ta blejnë produktin tuaj.

Këto tri qëllime-pëlqyeshmëria, profitabiliteti dhe jetëgjatësia-janë të ndërlidhura. Kjo domethënë se nuk mund ta keni njërin pa të tjerët. Një produkt që është i pëlqyeshëm por joprofitabil, për shembull, është i paqëndrueshëm.Nëse një produkt nuk është i pëlqyeshëm, në të kundërtën, nuk do të jetë profitabil. Dhe një produkt që nuk është as profitabil as i  pëlqyeshëm, nuk do të ketë jetëgjatësi.

Merreni një kompani të mirëfilltë të karrigeve me rrota me të cilën autori ka punuar disa vjet më parë, për të parë se si ndodh kjo në praktikë. Hulumtimi i kësaj kompanie sugjeroi se kishte shumë kërkesa për karrige me rrota të dizajnuara mirë dhe të hijshme. Por ja ku gjërat shkuan keq. Në vend që të fokusohej në të tre qëllimet, ai ishte i fiksuar pas një cilësie -pëlqyeshmërisë. Në kërkimin e saj për përsosmëri, kompania u vendos në fibër karboni si materialin e saj të zgjedhur.

Megjithatë, vetëm një firmë prodhoi llojin e fibrës së karbonit të nevojshme, dhe kështu kompania e karrigeve me rrota nuk kishte fuqi shkëmbimi dhe përfundoi duke shpenzuar shuma të mëdha parash për materiale. Këto kosto u kaluan më pas te konsumatorët, të cilëve tani u kërkohej të paguanin për një karrige me rrota aq sa do të paguanin për një makinë të vogël. Kjo nuk ishte as fitimprurëse dhe as e qëndrueshme, dhe kompania dështoi.

Siq mund ta shihni, konsiderimi i këtyre tri qëllimeve në çdo fazë të procesit tuaj është jetike.Për ta bërë këtë në mënyrë efektive, sidoqoftë, do t’iu duhet t’i merrni parasysh tre faktorë. Le ta kuptojmë cilët janë ato në pulsimin e radhës.

Ideja kyçe 3

Biznesi është i paqëndrueshëm, dhe konsumatorët, tregjet ,dhe organizata juaj janë gjithnjë në ndryshim.

Imagjinoni një anije në det. Valët e tërheqin atë në një drejtim; erërat e fryejnë atë në një tjetër. Për ta mbajtur drejtimin e saj, ajo duhet të konsiderojë këta tre faktorë dhe t’i rregullojë velat e saj sipas nevojës. Kjo, pra, është shenja e një anije të drejtuar mirë: kapiteni dhe kreu i dinë valët dhe e dëgjojnë erën.

Bizneset janë pak a shumë sikur anijet në atë kuptim se ato poashtu shtyhen prej forcave që janë përtej kontrollit të tyre, e të cilat duhet të mësojnë t’i navigojnë. Tre faktorët më të rëndësishëm që ata duhet t’i konsiderojnë janë konsumatorët, organizata dhe tregu i tyre. Këto janë të gjitha jashtëzakonisht të paparashikueshme.

Le të fillojmë me konsumatorët. Nevojat dhe dëshirat e tyre ndryshojnë gjithë kohën. Thuaj se parkimi bëhet më i shtrenjtë në një qytet. Papritur, njerëzit nuk duan të kenë një makinë të tyren – ata duan të marrin me qira automjete për minutë ose orë.

PIkat e forta dhe dobësitë e një organizate janë thjeshtë po aq të ndryshueshme.Një start-up me pesë punëtorë shpejtë mund të zgjerohet në një korporatë të vogël me njëqind punëtorë.Start-upi mund të ketë pasur më pak para kesh,por organizata më e madhe me siguri do të jetë shumë më fleksibile.

Pastaj është tregu, i cili është shumë më i paqëndrueshëm.Nga dita e parë e tutje, kompanitë munden papritur ta gjejnë veten të konfrontuar nga konkurentë të rinjë apo të kenë vështirësi të përshtaten me rregulloret e reja.

Dështimi për t’i naviguar këta tre faktorë mund të prodhojë rezultate katastrofike. Merreni atë nga ndërtuesi gjerman i veturave Volswagen. Në vitin 2015, kompania e pranoi se kishte përdorur softver në paisjet e tij të dizellit për të mashtruar në testet e emetimeve, duke shkaktuar një skandal ndërkombëtar.

Pra pse mashtroi Volswageni? Epo, në fillim të viteve të 2000ta, ai vendosi ta refuzojë qasjen e modelit hybrid dhe të zhvillojë vetyra me ‘’dizel të pastër’’ në vend të kësaj.Këto janë supozuar të ofrojnë kombinime të emitimeve të ulëta, me ekonomi të lartë dhe performancë të fortë.Në vitin 2008, Volswageni e kuptoi se veturat e tij nuk mund t’i përmbushnin standardet amerikane të ndotjes dhe ishin pra jokonkurente. Mashtrimi, duke përfshirë drejtorët e tij, ishte alternativeë e vetme e lansimit të një produkti jokonkurent.

Rënia ishte masive. Kur doli në pah e vërteta, Volswageni duhej të krijonte një 18milion% fond emergjent për ta shpëtuar reputacionin e kompanisë.

Ky është një shembull i mrekullueshëm se pse është aq e rëndësishme ta navigojmë ndryshimin. Kur vendosi në favor të modelit të dizellit të pastër, Volswageni u fokusua në bërjen e një produkti pa e konsideruar trendin drejt rritjes së standardeve të ndotjes.Dhe duke mashtruar, ajo u fokusua në fitimin afatshkurtë dhe e negzlizhoi reputacionin e saj afatgjatë mes konsumatorëve.

Ideja kyçe 4

Pëlqyeshmëria e një produkti përcaktohet nga tri elemente të rëndësishme.

Në këtë pulsim do t’i ndërrojmë mekanizmat dhe do të shikojmë më afër se çfarë e bën një kompani të dëshirueshme. Kjo do t’i shtojë tri elemente më shumë në mekanizmin tonë-dëshirat dhe nevojat, rivalitetin dhe ofrimet.

Le të fillojmë me dëshirat dhe nevojat. Në përgjithësi, këto përcaktohen nga vlerat dhe besimet e konsumatorëve. Këto nuk janë të shkruara në gurë, sidoqoftë. Në fakt, besimet dhe vlerat që i udhëheqin konsumatorët ndryshojnë vazhdimisht.

Merreni industrinë e diamantit. Në vitet 1930, shitjet e diamantit ranë, dhe i tërë sektori po hiqte me vështirësi.Ky është momenti kur kompania e diamantit De Beers e lansoi një kampanjë reklamash që sygjeronte se dashuria e burrit reflektohej nga madhësia e diamantit të cilin ia dhuronte të dashurës së tij.

Kampanja ishte sukses i mahnitshëm dhe e transformoi përceptimin e Amerikës ndaj diamantëve. Papritmas, diamantët ishin sinonim i dashurisë së përjetshme. Kjo ide e re gradualisht valëzoi tutje në botën e gjerë, poashtu. Në japoni, për shembull, vetëm 5% të meshkujve propozonin me një diamant në vitin 1967.Kah viti 1981, ky numër shkoi në 60%!

Pëlqyeshmëria e një produkti varet poashtu në atë që rivalët alternative shesin në një treg specifik. Alternativat shpesh janë të qasshme kur pengesat hyrëse-gjithçka që e pengon qasjen në treg-ndryshon.

Mendoni për Airbnb-në. Hotelet duhen të posedojnë apo ta lëshojnë pronën, ta paguajnë stafin, dhe të pajtohen me rregulloret. Airbnb, në kontrast, nuk i ka ndonjë nga këto çmime apo brenga të pajtueshmërisë. Thënë ndryshe, duke i larguar këto pengesa hyrëse, ajo ka qenë në gjendje ta vërshojë tregun me akomodim më të lirë-dhe kështu më të pëlqyeshëm- dhe t’i mund rivalët e saj të vjetër.

Kjo na shpie tek faktori i tretë-ofertat. Kjo ka të bëjë krejtësisht me dhënien konsumatorëve një përvojë të mirë, që, si rrjedhojë, e bën produktin tuaj të dëshirueshëm. Për ta bërë këtë, ju duhet ta kuptoni se si idetifikohet konsumatori me veten.

Coca-Cola e mori këtë ide fjalë për fjalë në fushatën e saj “Share a Coke”, duke zëvendësuar logon e zakonshme të markës me emra të zakonshëm si Dave dhe Sarah. Rezultati? Coke-Cola zhvendosi 150 milionë shishe, grumbulloi 998 milionë përshtypje në Twitter dhe shiti 730,000 shishe qelqi vetëm në Mbretërinë e Bashkuar.

Kjo vetëm sa e tregon rëndësinë e pëlqyeshmërisë. Por kjo është vetëm një mjet për një tjetër qëllim-profitabilitetin, temën të cilën do ta trajtojmë në pulsimin e ardhshëm.

Ideja kyçe 5

Profitabiliteti arrihet duke i rritur të ardhurat, duke e ruajtur fuqinë tregtuese, dhe duke i ulur çmimet.

Eshtë koha ta shikojmë profitabilitetin. Sikurse pëlqyeshmëria, kjo mund të ndahet në tre faktorë, të gjithë prej të cilëve do t’i shtojmë në Grid.

Le të fillojmë me çmimin.Thënë thjeshtë, rritja e çmimit të një produkti të dhënë është një nga mënyrat më efektive të rritjes së të ardhurave tuaja. Merreni atë nga McKinsey. Në një studim të vitit 2010, firma e konsulencës së menaxhimit zbuloi se një rritje çmimi prej 1 për qind rriti fitimet me 11 për qind nëse kërkesa mbetej konstante.

Nëse kjo tingëllon pak abstrakte, imagjinoni një biznes qirinjësh. Çdo qiri kushton 8$ për tu prodhuar dhe shitet për 10$, duke e lënë kompaninë me 2$ fitim për qiri. Shitja e një milion qirinjëve me këtë çmim do të gjeneronte kështu 2milion dollarë fitim.

Por, çka nëse kompania do të rriste çmimet e saj dhe do të fillonte të shesë qirinj me 10,10 dollarë për njësi? Epo, fitimet e tij do të rriteshin me 100,000 dollarë. Megjithatë, nëse do të vendoste të rriste volumin me 1 përqind dhe të shiste 1,010,000 qirinj në vend të 1,000,000, do të rriste fitimet e saj vetëm me 20,000 dollarë. Arsyeja për këtë është e thjeshtë: kur rrit volumin, rriten edhe kostot materiale, që do të thotë se duhet të bësh më shumë për të shitur më shumë. Kur rritni çmimin tuaj, për krahasim, kostot tuaja materiale mbeten të njëjta.

Faktori i dytë është fuqia negociuese e blerësve. Këtë mund ta shihni se si funksionon duke e marrë si shembull Apple. Kur ajo e prezantoi shërbimin e saj të transmetimit, Apple Music, ajo ofroi një muaj shfrytëzim falas. Kur u bë e qartë se muzikantët nuk do të pranonin honoraret gjatë këtyre tre muajve, Taylor Swift dërgoi një letër të hapur tek Apple duke refuzuar lansimin e albumit të saj në këtë shërbim.

Brenda 24 orëve, Apple i kishte ndërruar rregullat e saj. Për ta ruajtur fuqinë e saj negociuese, Apple në mënyrë të mençur vendosi ta mbrojë reputacionin e saj dhe të bëjë një aleat të fuqishëm Taylor Swiftin.

Kjo na shpie ne tek faktori i tretë dhe përfundimtar-ulja e çmimeve duke caktuar objektiva të qarta.

Konsiderojeni biznesin e raktave SpaceX. Duke pasur synim uljen e çmimit të tyre, themeluesi Elon Musk krijoi faqe të detajuara për t’i vlerësuar çmimet më të ulëta të mundshme për rritjen e fitimit dhe zbatoi një rregull që ai personalisht duhej ta nënshkruante në çdo pagesë mbi 10,000.

Kjo qasje e rreptë ja vlejti, dhe kompania e kaloi targetin e saj 5,000$ për ndërtimin e një pjese për drejtimin e raketave të saj.Për ta vënë këtë në perspektivë, një furnizues fillimisht kishte vlerësuar një çmim të 120,000$!

Ideja kyçe 6

Nëse jeni në të për një kohë të gjatë, mbroni bazën tuaj të klientëve, ruani origjinalitetin tuaj dhe qëndroni të adaptueshëm.

Tani që e kemi mbuluar pëlqyeshmërinë dhe profitabilitetin, do t’i shohim faktorët që e përcaktojnë jetëgjatësinë e një kompanie. Kjo do të na mundësojë ne të shtojmë tri elemente tek rrjeta jonë: bazën konsumatore, imitueshmërinë, dhe përshtatshmërinë.

Le të fillojmë me bazën konsumatore. Është një rregull i hekurt i biznesit që një kompani nuk mund të mbijetojë nëse konsumatorët nuk e dinë se ekziston. Jetëgjatësia, me fjalë të tjera, varet nga vetëdija.

Merrni atë nga Marc Barros, themeluesi i një kompanie të quajtur Contour. S’kam dëgjuar kurrë për të? Epo, kjo është çështja. Në vitin 2004, Contour ishte një nga dy firmat që zhvillonin kamera të veshura për sporte aksion. Tjetri ishte GoPro. Ndërsa Contour ishte i fiksuar pas ndërtimit të produktit më të mirë, GoPro u fokusua në marketing. E para u rrëzua ndërsa e dyta vazhdoi të fitonte miliarda.

Siq tha më vonë Barrosi, mësimi i vështirë që kjo i dha atij ishte se ‘’nuk fiton gjithnjë produkti më i mirë, por produkti që e njohin të gjithë.’’

Duke e pasur parasysh këtë, jetëgjatësia varet nga natyra e produkteve të një biznesi-në një masë të caktuar, së paku. Sa më original, apo sa më pak i imitueshëm është një produkt, aq më e madhe është jetëgjatësia e prodhuesit të tij. Kjo nuk domethënë se duhet të provoni ta patentoni produktin tuaj, sidoqoftë. Zakonisht, sekretet e tregtisë janë shumë më efektive në ndalimin e imitimit.

Kjo për shkak se patentat legale janë të shtrenjta dhe pa afat. Sekretet e tregtisë, në të kundërtën, nuk kushtojnë asgjë dhe zgjasin në mënyrë të pacaktuar. Më mirë akoma, ato mund të zbatohen nga marrëveshjet e moszbulimit. Kur një inxhinier Ferrari ndau një sekret tregtar me një nga rivalët kryesorë të kompanisë, McLaren, Ferrari ngriti me sukses pretendime kundër McLaren në Itali dhe Britani, dhe kjo e fundit u gjobit mbi 100 milionë dollarë.

Faktori i tretë që ndikon në jetëgjatësi është përshtatshmëria-aftësia për të qenë një hap përpara konkurentëve tuaj.Kjo është veqanarisht një kohë e rëndësishme në të cilën teknologjia, rregulloret dhe nevojat konsumatore po ndryshojnë vazhdimisht.Sot, asnjë produkt nuk është i përjetshëm, dhe jo vetëm kompanitë më inovative lulëzojnë.

Një shembull i këtyre kompanive është Framestore, e cila krijon efekte vizuele për filmat sikurse Graviteti. Që nga themelimi i tij në vitin 1986, Framestore e ka shtyer zarfin vazhdimisht. Si rrjedhojë, ajo ka qenë në gjendje të kalojë nga efektet vizuele në reklamim dhe të krijojë paisjet pionere me kapje të lëvizjes, si dhe të jetë një nga kompanitë më të para për ta hapur një studio me realitet virtual.Duke qëndruar në akordim me zhvillimet teknologjike, me fjalë të tjera, kompania ka qëndruar e adaptueshme dhe e ka rritur jetëgjatësinë e saj.

Ideja kyçe 7

Suksesi i biznesit materializohet përmes nëntë elementeve të Gridit.

Tanimë i kemi përcaktuar të tri qëllimet, tre faktorët, dhe nëntë elementet që vlejnë për të gjitha kompanitë. Por mbani mend atë që thamë që nga fillimi-këto nuk mund të trajtohen në izolim.Çdo element është relevant dhe mund të ndikojë në ndryshime të çdo elementi tjetër.

Le të themi se një kompani ka një ide brilante për një produkt të ri, por dështon ta llogarisë ekspertizën e kompanive rivale. Rreziku këtu është se kompania e parë zhvillon një produkt të cilin një konkurent pastaj mund ta kopjojë dhe madje edhe ta përmirësojë lehtë.Kjo ndodh kur kompanitë fokusohen në pëlqyeshmërine e produkteve nga persepektiva e konsumatorëve por harrojnë për rivalët.

Në mënyrë alterantive, imagjinoni zhvillimin e një produkti që mund të mos egzistojë në treg dhe që nuk përputhet me dëshirat dhe nevojat e konsumatorëve. Karriget me rrota super të shtrenjta me fibër karboni që diskutuam më parë janë një shembull i mirë i një produkti të tillë. Këtu kemi një biznes që ka marrë parasysh disa elementë të Grid-it – rivalitetin dhe tregun – por nuk ka arritur të llogarisë të tjerët, siç janë nevojat e klientëve.

Është poashtu me rëndësi ta shënojmë se si ndryshimet në një element mund të kenë ndikim të madh në të tjerët. I konsideruar në izolim për shembull,puna online duket sikur një ide e mrekullueshme-në fund të fundit, ajo kursen shpenzime dhe i rrit fitimet. Por shikuar më afër, sidoqoftë, shpejtë bëhet e qartë se ajo mundet poashtu ta ulë fuqinë negociuese të një firme, që si rrjedhojë e bën më të lehtë për rivalët t’i tregojnë forcat e tyre në këtë treg.

Kjo është ajo që saktësisht ndodhi në një kompani kompjuterike Dell. Duke shpresuar uljen e çmimeve, Dell ia transferoi pjesën më të madhe të prodhimit të saj një furnizuesi tajvanez të quajtur Asus.Fillimisht, Asus prodhoi pllaka amë, por shumë shpejt, ajo ishte përgjegjëse për të gjithë punën e montimit të Dell.

Në një periudhë të shkurtër, ky film i rriti fitimet e Dellit, por pastaj Asusi e përdori njohurinë e produkteve të Dellit për ta lansuar linjën e tij të kompjuterave. Derisa Delli e pa Aususin në pasqyrë të pasme, ishte shumë vonë, kompania Tajvaneze tashmë po e kalonte kundërshtaren e saj Amerikane.Kontraktimi i jashtëm, me fjalë të tjera, e bëri Dellin të imitueshëm dhe i kushtoi fquinë e saj negociuese, duke e lehtësuar kështu emergjencën e një rivali të fuqishëm.

Në rregull, tani që e kemi ekspozuar Gridin dhe i kemi identifikuar elementet e saj, është koha t’iu tregojmë si mund ta aplikoni Gridin në një biznes me vështirësi.

Ideja kyçe 8

Për ta përmirësuar biznesin tuaj përmes Gridit, do të mund të ju nevojiten një palë sy të dytë.

Autori së fundmi është përfshirë me një kompani në sektorin e shërbimeve e cila kishte rënë në vështirësi financiare.Kur i kontrolloi të dhënat e firmës, ai gjeti disa modele të mistershme. Kënaqësia e konsumatorëve ishte e lartë, për shembull, por blerjet e përsëritura ishin të ulëta. Firma poashtu kishte shumë konsumatorë potencialë, por shumë pak prej tyre ishin të përkushtuar në blerje. Pra çfarë po ndodhte këtu?

Epo, ja ku janë disa gjëra që autori i mësoi nga ky shembull. Le të fillojmë me një prej mësimeve më të dukshme: ndonjëherë, ju duhen thjesht një palë sy të freskët për t’i identifikuar përmirësimet.

Merreni problemin e blerjeve të përsëritura të ulëta. Kur autori pyeti përreth, ai e zbuloi se kompania po shiste probleme të njëhershme dhe nuk ofronte shërbime të vazhdueshme. Nuk ishte qudi pse konsumatorët nuk po ktheheshin përsëri-atyre nuk ju kërkohej të ktheheshin! Askush, sidoqoftë, nuk e kishte vërejtur këtë derisa autori e theksoi atë. Dhe kur kompania zbatoi një kontrollim për shërbimet dyvjetore që i zhvillonte raportet e vazhdueshme me konsumatorët, ajo vërejti kthime të mëdha.

Kjo na sjell tek mësimi i dytë: mos ju besoni gjithnjë instikteve tuaja sepse problemet shpesh lindin në mënyra të papritura. Mendoni për problemin që kishte kjo kompani me të ardhurat. Do të kishte kuptim intuitiv të konkludohej se firma duhej të fokusohej në rritjen e ndërgjegjësimit. Kjo, megjithatë, mund të kishte çuar lehtësisht në masa të kushtueshme – dhe të kota – marketingu. Ndërgjegjësimi, doli, nuk ishte çështja e vërtetë.

Siq e zbuloi autori, egzistonin shumë konsumatorë potencialë-çelësi ishte gjetja e një mënyre për t’i bërë ata të përkushtohen ndaj kompanisë. Kjo, si rrjedhojë, zygjeronte se mund të kishte diçka që mungonte me përvojën konsumatore.

Duke i rishikuar propozimet e bëra nga firma tek klientët potencialë, autori e kuptoi se propozimet ishin jashtëzakonisht teknike, plotësisht të paqasshme, dhe nuk ia dilnin t’i ekspozonin dobitë e shërbimit. Ai prandaj e këshilloi firmën që t’i përmirësonte propozimet e saj, gjë që ishte edhe më pak e kushtueshme dhe sjellte dobi më të mëdha.

Kjo thjesht tregon se si Grid mund t’ju ndihmojë të ktheni një biznes në vështirësi!

Përmbledhja Finale

Mesazhi kyç në këto pulsime:

Suksesi i çdo biznesi varet nga nëntë faktorë të ndërlidhshëm. Kjo domethënë se do t’iu duhet ta konsideroni strategjinë e kompanisë tuaj nga shumë këndvështrime. Nëse e shikoni atë nga perspektiva e konsumatorit tuaj, për shembull, atëherë duhet t’i konsideroni nevojat dhe dëshirat e tyre dhe çmimin e produktit tuaj.Kur është në pyetje zhvillimi, në anën e kundërt, ju do të ju duhet ta konsideroni sa të imitueshme janë produktet tuaja dhe çfarë po ofrojnë rivalët tuaj. Mbuloni këto nëntë baza, dhe do të jeni në rrugë të mirë drejt suksesit.

Këshillë vepruese:

Mos e bazoni çmimin tuaj në shpenzime.

Mos harroni, konsumatorët tuaj nuk brengosen se sa ju duhet të paguani për ta krijuar një produkt-gjithë çfarë brengosen ata është se sa i çmueshëm është ai produkt për ta. Kjo është një pikë e thellë dhe e rëndësishme sepse ju tregon si t’i caktoni çmimet tuaja. Rregullojeni çmimin e produktit tuaj sipas shpenzimeve tuaja, dhe do të jeni në telashe; caktojeni atë sipas vlerës që konsumatorët tuaj i atribojnë produktit, dhe ai produkt do të fluturojë nga raftet.

Keni komente?

Me siguri do të donim të dëgjonim se çfarë mendoni për përmbajtjen tonë! Thjesht dërgoni një email në [email protected] me titullin e këtij libri si temë dhe ndani mendimet tuaja!

Sygjerohet lexim i mëtejshëm: ‘’Largpamës’’, nga Steven Johnson

Me kë duhet te martoheni? Çfarë duhet të besoni?A duhet të filloni një biznes të ri?Çdo ditë, secili prej nesh merr vendime të mëdha dhe potencialisht jetë-ndryshuese. Por çfarë i përcakton këto thirrje? Sigurisht, ne shpesh veprojmë pak më shumë sesa një gungaq. Kjo duhet të ndryshojë.

Në këto pulsime, i kemi eksploruar faktorët që do t’iu duhet t’i konsideroni për të marrë vendime të mira biznesore. Tani është koha për të zgjeruar fushëveprimin dhe për të parë se si të nxisni vendimmarrjen tuaj në çdo fushë të jetës tuaj. Pra, si e bëni këtë? Epo, shikoni pulsimet tona për ‘’Largpamës’’, nga Steven Johnson, për të zbuluar më shumë!