Kjo përmbajtje është vetëm për abonentët
Përmbledhje libri
Çfarë ka për mua në këtë libër? Bëjeni maksimumin si lider përmes mësimeve të thjeshta, të fuqishme filozofike.
Shumë njerëz në ditët e sotme ndihen të pamotivuar në punë. Kjo nuk ngjan vetëm me pozitat fillestare të punëve por edhe më lartë deri në menagjment. Psikologjia na ka mësuar deri tani ti gjejmë disa nga arsyet pse ndihemi kshtu, por fatkeqësisht, shumë nga zgjidhjet e ofruara nuk po sjellin rezultate. Ndoshta aty ku ka dështuar psikologjia, mund të ketë sukses filozofia.
Në pulsimet e mëposhtme do të zbuloni sesi filozofia mund të jetë armë sekrete në riprograminin e të menduarit tuaj. Do të mësoni sesi të menduarit filozofik mund të ju ndihmoj të zhvilloni qasje të qëndrueshme dhe konstruktive për strategji, komunikim dhe vendimmarrje. Duke i përdorur parimet filozofike dhe ushtrimet në jetët tona personale dhe në punë, ne mund të fillojmë të kemi sukses si individë dhe si liderë të motivuar dhe mendimtarë.
Në këto pulsime do të kuptoni se si:
- Filozofia mund ta kthejë strategjinë e biznesit tuaj aktual në këmbë;
- Pse duhet t’i anuloni gjysmën e takimeve menjëherë; dhe
- Si mundet egzistencializmi të ju ndihmojë në zgjidhjet e juaja.
Ideja kyçe 1
Kur është në pyetje përmirësimi i kënaqësisë në vend të punës, ndjenjat mund të jenë udhëzues të pabesë.
Kur ndiheni më së miri në punë?
Gjasat janë që me siguri keni menduar ta flisni këtë gjë me dikë tek Burimet Njerëzore. Vendpunimet e mençura kujdesen shumë për këtë qështje. Në fund të fundit, hulumtimet tregojnë se punëtorët punojnë më mirë kur ndihen më mirë.
Pjata e artë është për punëtorët që ndihen të vetëaktualizuar. Vetëaktualizimi është një term i bukur për punëtorët që ndihen se e kanë përmbushur potencialin dhe e kanë prdorur talentin e tyre. Ja pse është bërë strategji menagjimi e zakonshme për të marrë vlerësim personal. Tingëllon logjike, apo jo?
Fatkeqësisht, vlerësime të tilla janë të gabueshme. Një nga arsyet pse ata nuk ofrojnë vlerësim të besueshëm është se ndjenjat vështirë që gjykojnë sakte. Paramendoje sikur nje firmë financiare e madhe po mundohet ta kuptojë nëse plani i saj me kat të hapur po e promovon bashkëpunimin dhe komunitetin të cilin ka shpresuar. Punëtorëve ju bëhen pyetje si këto ‘’A ju bën të ndiheni më i lidhur me të tjerët përdorimi i një hapësire më të madhe të përbashket?’’ ose ‘’A jeni i lumtur me ndryshimet?”
Ndonëse qëllimi është i mirë, ka shumë probleme në bazimin e hulumtimit në këtë qasje. Mënyra se si njerëzit ndihen dhe si i transmetojnë ndjenjat është një proces që ndikohet nga të gjitha llojet e paragjykimeve. Së pari, përceptimi ynë ndryshon me kohën. Për shembull, ndoshta ju keni punuar çdoherë në një zyre private, dhe kështu ju raportoni që e urreni vendpunimin në muajin e parë, vetëm për ta ndryshuar atë mendim më pas.
Përgjigja juaj mund të ndryshohet nga faktorë të rëndomtë, sikur të qenit i intervistuar nga dikush që ju pëlqen. Përfundimisht, nuk ka kohë ideale për të bërë kësi lloj pyetjesh hulumtimi. Të themi se keni pasur një bisedë të mrekullueshme me një koleg në hapësirën e përbashkët gjatë rrugës tuaj për në intervistë. Ndoshta jeni ndier kështu apo ashtu për hapësirën më herët, por për shkak që sapo patët një përvojë pozitive, ju thoni se e doni tashmë hapësirën e re.
Problemi tjetër madhor me përdorimin e këtyre vlerësimeve si strategji planifikimi është se edhe nëse ne do të mundnim ti vlerësonim ndjenjat e puntorëve saktësisht, ato vetëm nuk do të na mjaftonin sa duhet. Fakti është se, të ndjerit i vetëaktualizuar është shumë ndryshe nga të qenit i tillë. Kjo për shkak se kur e përdorim dëshirën për tu ndjerë mirë si udhëzuesi jonë i vetëm, ne nuk po synojmë për diçka thelbësore. Ndjenjat tona janë të rëndësishme, por ato nuk jane të vetmet gjëra të rëndësishme.
Siç do të shohim, filozofia thotë se jeta e mirë ka të bëjë më pak me të ndjerit mirë dhe më shumë me ndjekjen e gjërave që janë të mira për ne.
Ideja kyçe 2
Sipas filozofisë, arsyeja dhe vetë-kontrolli janë mjete të rëndësishme për vetë-aktualizim.
Çfarë e bën jetën me kuptim dhe të kënaqshme? Me mijëra vite kjo ka qenë një nga pyetjet qendrore të filozofisë.
Folozofi i lashtë Grek Aristoteli, besonte se përgjigja qëndronte në aftësinë tonë për ta përdorur arsyen. Sipas pikëpamjes së tij, ne bëhemi qenie njerëzore të vetë-aktualizuara duke bërë zgjidhje racionale bazuar në atë që mendojmë se është e drejtë apo e gabuar. Kjo është ajo që na dallon nga kafshët, të cilat jetojnë vetëm sa për të mbijetuar, apo si robër, të cilët janë zhveshur nga liria e tyre për të bërë zgjedhje.
Duke e përdorur arsyen ne mund ta gjejmë atë që Aristoteli e quan ‘’rruga e mesme’’. Mendoje atë si një rrugë e virtytit që kalon mes dy shprehive të kundërta. Për shembull shprehia e guximit qëndron në mes të shprehisë se nxitimit dhe shprehisë se frikës. Nëse jeni shumë i guximshëm përballë rrezikut, ju jeni i nxituar. Nëse nuk jeni i guximshëm mjaftueshëm, jeni frikacak. Por nëse veproni me sasinë e duhur të guximit, atëherë jeni guximtar.
Fatkeqësisht, nuk ka ndonjë metodë që ju përshtatet të gjithëve për ta gjetur rrugën e mesme. Ajo çfarë është e guximshme në një situatë, mund të mos jetë e guximshme në një tjetër. Paramendojeni sikur jeni në sulm, qoftë në arenë apo në një takim. A duhet të luftosh apo ta përhapësh konfliktin? E gjitha varet nga situatat, dhe duhet të gjykoni vetë. Dhe ja pse duhet ta përdorni arsyen për ta gjetur rrugën e drejtë të veprimit.
Por sipas filozofit german të shekullit të nëntëmbëdhjete Friedrich Nietzsche, ka më shumë se arsye në vetëaktualizim. Ne duhet poashtu ta zhvillojmë vetëdijen. Vetëdija fillon me hulumtimin e asaj çfarë e motivon sjelljen dhe besimet tona. Për shembull, Helena mund të ndihet sikur ajo sillet në atë mënyrë si zakonisht sepse ajo është person shumë i dashur dhe bujar. Por në vetë hulumtim, ajo mund ta zbulojë se arsyeja e vërtetë për sjelljen e saj është një frikë e thellë e refuzimit.
Nietzsche thotë se sapo ta kuptojmë se çfarë na motivon, ne mund ta lirojmë veten dhe të ja kthejmë vullnetit tonë fuqinë. Kjo nënkupton përgjegjësinë për ndërtimin e vetes tonë dhe jetëve tona sipas vlerave që i kemi. Me fjalë të tjera, pëprpara se të mund ta përmbushim potencialin tonë të plotë, ne së pari duhet ta kuptojmë edhe çka na motivon edhe çfarë synojmë, përtej ndjenjës se thjeshtë ndihemi mirë sot. Sapo të bëhemi të vetëdijshëm, mund ta aktualizojmë veten.
Ideja kyçe 3
Sa shpesh i dëgjojmë frazat ‘’Është një botë-ha ose të hanë!’’ ose ‘Nëse nuk kujdesem për veten, askush nuk do ta bëjë për mua’’. Pas këtyre shprehjeve qëndron një pikëpamje filozofike se të gjithë jemi në ekipe individuale, duke garuar me njëri-tjetrin.
Një ushtrim i famshëm stimulimi biznesor e ilustron sa thellë është kjo pikëpamje e ngulitur në ne. Në eksperiment, pjesëtarët janë mbledhur ne grupe, dhe secilit grup i jepet një kompani peshkimi e rrejshme. Anëtarët duhet ta dizajnojnë strategjinë ideale për kompaninë e tyre, dhe ta përvetësojnë atë strategji derisa shfaqen pengesat.
Nëse kompanitë do ti ndanin informacionet dhe do të bashkëpunonin, të gjithë do të përfitonin dhe fitimet e tyre do të rriteshin në afat me të gjatë kohor. Por çfarë ndodh në vend të kësaj? E gjetët! Derisa sfidat bëhen më të vështira, secili grup lufton për dominim, duke supozuar se nëse nuk merr kontroll, dikush tjetër do të bëhet fëmiu i madh në lagje dhe do ti sjellë gjërat rrotull.
Shumica e strategjive biznesore sot bazohen në këtë pamje të natyrës njerëzore. Si rezultat, strategjia përqendrohet në dhënien e mundit për ta kaluar garën dhe për të fituar me çdo kusht. Kjo shpesh merr fund me dëmtim të të tjerëve-dhe mund të na dëmtojë edhe në poashtu. Poashtu kjo i nënvlerëson sukseset tona afatgjate.
Fatmirësisht, kjo nuk është e vetmja pikëpamje filozofike në natyrën njerëzore. Filozofia Budiste për shembull, fillon me një premisë krejtësisht ndryshe. Sipas Budizmit, të gjithë njerëzit janë të lidhur mes vete, prandaj ata funksionojnë më së miri kur bashkëpunojnë.
Për ti parë dobitë e përdorimit të kësaj praktike në natyrën e njeriut, vetëm shiko në Malbec Miracle në Argjentinë. Me vite të tëra, prodhimi i verës në regjionin Mendoza të vendit pati vështirësi sepse nuk kishte besim apo bashkëpunim mes rritësve, transportuesëve dhe shpërndarësve. Çdo gjë ndryshoi kur ata vendosën të bashkohen për një qëllim të përbashkët për ta bërë rrushin lokal Malbec, një brend botëror. Strategjia e tyre e re ishte e bazuar në idenë ‘’ajo që është e mirë për individin, është e mirë edhe për grupin’’. Jo vetëm që ranë ryshfeti, korrupsioni dhe mosbesimi, por Malbec është bërë suksesi botëror për të cilin ata shpresuan!
Mrekullia e Malbec është vetëm një nga shembujt e shumtë se si ndryshimi i strategjisë nga një që i jep përparësi garës, në një që i jep përparësi bashkëpunimit, është zgjidhje fituese për të gjithë. Duke përvetësuar një pikëpamje Budiste, ne mund të krijojmë strategji biznesi më të drejta, më të qëndrushme dhe më të sukseshshme.
Ideja kyçe 4.
Strategjia e suksesshme i jep përparësi eksperimentimit dhe të mësuarit.
Ka mënyra të drejta dhe të vështira për ti bërë gjërat në jetë, sikurse ndjekja e një recete, futja e ajrit në goma apo kositja e kopshtit. Por në aktivitete garuese sikurse sporti dhe biznesi, nuk ka një mënyrë të vetme të drejtë për të luajtur.
Kjo domethënë se përderisa mund të mësojmë nga gabimet dhe sukseset e të tjerëve, aktivitetet garuese nuk kanë të bëjnë me ndjekjen e hapave. Në vend të kësaj, duhet të mendojmë për to sikur të jemi duke luajtur në një fushë me disa rregulla të caktuara, dhe një grumbull njerëzish që vijnë me mënyra kreative të të provuarit për të fituar. Mendo rreth një ekipi profesional basketbolli në NBA. Në një skenar, anëtarët e tij mund ta përqendrojnë strategjinë e tyre në vënien e mbrojtësit të tyre të qëllojë treshe sa më shumë të jetë e mundur. Në një skenar tjetër, strategjia më e mirë mund të jetë e vjetër, ose ta përcjellë një lojtar të madh nga një tjetër ekip. Nuk ka pra sekret të vetëm të fitores.
Ekipet e suksesshme eksperimentojnë me strategji, mësojnë të fluturojnë dhe përshtaten sipas nevojës. Në biznes, mund ta shohësh këtë parim në funksion në treg të aksioneve. Natyrisht, egzistojnë disa praktika të përgjithshme më të mira, dhe ka rregulla se si të luash, por nuk mundesh thjesht ta ndjekësh një udhëzim hap pas hapi dhe të investosh milionat. Sikur të ishte aq e lehtë, çdokush do të bëhej milioner! Investitorët më të suksesshëm janë ata që nuk supozojnë se ka një rrugë të caktuar drejt suksesit, por që eksperimentojnë, luajnë dhe përshtaten.
Investitori Geroge Soros është një shembull i mrekullueshem i një biznesmeni që është bërë i suksesshëm duke aplikuar në punën e tij një filozofi të gabueshmërisë njerëzore. Ideja kyçe këtu është se askush nuk është i përsosur dhe se ne çdoherë duhet të mësojmë më shumë. Duke e kuptuar se çdo gjë që ai supozon mund të jetë lehtë gabim, Soros rri në pritje dhe i gatshëm të nëdrrojë drejtim. Saherë që një strategji nuk i plotëson pritshmëritë e tij, ai menjëherë hulumton cilat ishin supozimet e tij fillestare dhe ku mund të ketë gabuar.
Nuk është e lehtë ta pranojmë se kemi bërë një gabim, apo se strategjia jonë fillestare nuk ishte edhe aq e mirë. Por aftësia për të mësuar nga gabimet tona dhe ndërrimi i drejtimit shpesh na shpie në sukses të madh. Paramendoje sikur një ekip basketbolli do të refuzonte ta ndërronte strategjinë kur lojtari i tij më i mirë ka faulluar, ose që supozimet rreth një libri të një ekipi tjetër ishin të pasakta. Refuzimi ndaj ndryshimit do të të lë në baltë. Janë njerëzit dhe ekipet ata që janë të gatshëm të hulumtojnë se ku kanë gabuar dhe çfarë do të mund të bëjnë më mirë për ta zëvendësuar atë ditë.
Ideja kyçe 5
Lidershipi nuk ka të bëjë me ndikimin dhe kontrollin. Ka të bëjë me besimin, drejtësinë dhe udhëheqjen sipas modelit.
Paramendo sikur jeni duke aplikuar për punë, dhe dy firma janë të interesuara të ju punësojnë. I takon CEO-t e të dyjave. Njëri prej tyre vonohet në takim, j pengon, dhe i bërtet sekretares së tij. CEO tjetër tj dëgjon me respekt, është i sinqertë me ju për përgjegjësitë e pozitës tuaj, dhe jua kërkon mendimin për zgjidhjen e një problemi. Me cilin nga këta do të punonit më parë?
Gjasat janë se do të parapëlqenit të punonit me shefin e dytë. Kjo për shkak se shefi i parë ka rënë viktimë e një keqkuptimi të zakonshëm rreth lidershipit. Shpesh liderët ndjejnë se ata duhet ta ushtrojnë fuqinë e tyre dukshëm në mënyrë që të merren sikur liderë legjitim. Por në realitet, e kundërta është e vërtetë. Ky parim daton që nga Roma e Lashtë, ku filozofi Plutarch diskutoi se mënyra më e mirë për të pasur ndikim është jo përmes kontrollit, po përmes modelit.
Një mishërim i shkëlqyeshëm i kësaj filozofie të lidershipit është Max Perutz, një nga shkenctarët më të suksesshëm të shekullit 20-të. Perutz e udhëhoqi Laboratorin cavendish, i cili u shpërblye nëntë herë me Cmimin Nobel, katër herë ju dhanë Merita dhe nëntë herë Medale. Sekreti për suksesin e tij? Perutzi ndërtoi një laborator me përmasa botërore duke supozuar se çdokush me të cilin ai punonte ishte ambicioz, punëtor dhe i ndershëm sa ai. Atij nuk i bënte përshtypje rregullat burokratike, renditjet ose dëshmimi i vetes para kolegëve të tij. Në vend të kësaj, ai I frymëzoi kolegët e tij që të jenë më të mirët që mund të jenë përmes shkëlqimit dhe përkushtimit të tij.
Një nga arsyet pse punëtorët e Perutzit i besuan dhe e admiruan atë aq shumë, ishte sepse ambienti i tyre i punës dukej i drejtë. Ka shumë mënyra se si ta krijosh një ndjenjë drejtësie. Një nga më efektivet është ta huazosh një parim filozofik të quajtur perdja e paditurisë. Perdja e paditurisë u zhvillua nga John Rawls, me gjasë një nga filozofët politikan më të njohur të shekullit njëzetë.
Për ta kthyer ushtrimin në praktikë, mbledhi punëtorët e tu bashkë dhe tregojua atyre një problem që ka nevojë të zgjidhet. Ky është basti: Ata duhet ta zhvillojnë një plan që duket i drejtë për të gjithë ata, pa e ditur me përpara se kush do të përfundojë me një rol dhe një sërë detyrash të caktuara. Liderët e mëdhenjë do ta përfshijnë vetëveten në process, duke treguar vullnetin e tyre për ti përvjelur mëngët për të bërë cilëndo punë që punëtorët e tyre e bëjnë zakonisht.
Ideja kyçe 6
Autoriteti i vërtetë promovon inkurajim në të gjitha nivelet e organizatës.
Është e lehtë të thoni se autoriteti nënkupton ta keni gjithë fuqinë e dhomës. Por autoriteti i vërtetë në fakt e bën të kundërten: bën më të mirën për ti bërët të gjithë të ndihen të motivuar.
Një nga gabimet më të mëdha që bëjmë është kur mendojmë se fuqizimi është diçka që ‘’jipet’’, sesa diçka që ‘’fitohet’’. Kur liderët e trajtojnë fuqinë si një burim që dhurohet në sasi të caktuara për ata që janë më poshtë se vetë, punëtorët e tyre nuk janë duke u fuqizuar mjaftueshëm. Kjo domethënë se thjesht ‘’po jep’’ diçka përkohësisht.
Për tu ndjerë vërtetë të fuqizuar, ne duhet të inkurajohemi për ta fuqizuar veteveten. Kjo nënkupton ngritjen e ideve tona, marrjen e rreziqeve dhe të punojmë shumë për ti jetësuar qëllimet tona. Në jetën tonë private, ne të gjithë jemi të fuqizuar, në një masë apo në një tjetër: marrim rreziqe, zbulojmë dhe I përdorim intuitën dhe pasionin tonë si udhëzues. Nuk kërkojmë leje për të filluar një hobi të ri, për ta përfunduar një lidhje, apo për të ndërruar vend. Ne marrim përgjegjësi vetë. Lidershipi I mirë na inkurajon ti sjellim këto cilësi në punë.
Punëtorët e fuqizuar jo vetëm që janë më produktivë, por ata realisht i besojnë dhe e respektojnë lidershipin edhe më shumë. Për ta kuptuar si funksionon kjo gjë, mund ta shohim filozofin e shekullit të shtatëmbëdhjetë Tomas Hobs, i cili tha se autoriteti që thjeshtë mirret dhe imponohet, nuk është autoritet i vërtetë apo I qëndrueshëm.
Hobs mendonte se pushteti politik gjithnjë do të ishte I paqëndrueshëm derisa njerëzit ta respektonin autoritetin e mbretit të tyre. Me fjalë të tjera, njerëzit e udhëhequr duhej tia jepnin mbretit fuqinë, në vend se mbreti ta ushtronte fuqinë e tij të vazhdueshme mbi ta. Njerëzit që ndihen të nënçmuar dhe të parespektuar do të ju mbajnë mëri liderëve të tyre, përderisa njerëzit që ndihen të fuqizuar do të jenë besnikë dhe punëtorë.
Një shembull i mrekullueshëm i një CEO-je që e kuptoi këtë parim është Nandu Nandkishore, i cili e shpëtoi Nestle Philippines nga rritja e shitjeve të pakta dhe rrija e garës. Në vend se të hynte dhe t’ju tregonte punëtorëve çfarë duhet të bëjnë, ai pyeti se çfarë duhej bërë, dhe e ndjeki keshillën e tyre. NPI arriti sukses dhe rritja e saj u përhap gjithandej.
Kështu, ka dy mësime të rëndësishme për fuqizimin. I pari është se liderët duhet të pushojnë së ‘’dhëni’’ fuqizimin si një sheqer Hallowini, dhe në vend të kësaj të krijojnë një ambient pune në të cilin punëtorët mund ta fuqizojnë vetëveten. Mësimi i dytë është se liderët duhet ta kuptojnë se autoriteti nuk është thjeshtë për ta mbajtur për vete. Sikurse punëtorët e tyre, liderët duhet ta fitojnë fuqinë e vetë.
Ideja kyçe 7
Për të komunikuar në mënyrë efektive, ndalo së provuari që ta kontrollosh bisedën.
Sa shpesh e përjetoni ndjenjën e të shkuarit rrotull e rrotull në një diskutim, duke mos arritur askund?
Kjo mund të ndodhë sepse mendojmë se po dëgjojmë, kur në fakt, nuk jemi duke dëgjuar. Në realitet, ne kemi hyre në bisedë me një varg mendimesh dhe rezultat të parashikuar. Edhe nëse themi se jemi të hapur ndaj ideve të reja, shumicën e kohës, jemi duke u munduar ta kontrollojmë atë bisedë.
Si ushtrim, herën tjetër kur të jeni duke diskutuar diçka, mundohuni ti ndani gjërat që mund ti kontrolloni nga ato që nuk mundeni. Për shembull, ju mund ta kontrolloni si i thoni gjërat, dhe si i përgjigjeni një personi tjetër, por nuk mund të kontrolloni atë që e thotë ai apo si ai përgjigjet.
Përqendrimi në atë që është në kontrollin tuaj dhe lënia e asaj që nuk është daton që nga filozofia Stoike, në shekullin e tretë Para Epokës së Krishtit. Nëse mendon se sa i ndërlikuar është komunikimi, marrja e një qasjeje Stoike do të ketë mjaft kuptim. Në çdo bisedë, pjesëmarrësit sjellin në të qëllimet, përvoja e tyre të kaluara, besimet dhe emocionet e tyre mbi tavolinë. Të gjitha këto ndikojnë se si përgjigjemi ndaj informatave, dhe ato sigurisht nuk mund të kontrollohen nga një person tjetër.
Për shembull, paramendoje që Sara, menagjere, po mundohet ta bëjë Henrin udhëheqës dhe ta organizojë një konferencë të fundvitit. Ajo i ofron atij rolin me një gjuhë të qartë dhe të drejtëpërdrejtë. Henri përgjigjet me hezitim, dhe Sarah frustrohet dhe ja jep atë detyrë dikujt tjetër. Disa vite më vonë, Henri përfundon duke organizuar një konferencë dhe ka sukses të madh. Sara e pyet atë pse ka qenë aq rezistues ndaj një mundësie të tillë vite më parë. Ai i thotë asaj se mënyra sesi ajo e kishte pyetur atë e kishte bërë të ndihet sikur ajo si besonte gjykimit të tij, dhe se në përvojat e punëve të mëhershme ai ishte dekurajuar për kreativitetin e tij.
Sikru Sara dhe Henri të kishin biseduar më hapur për atë se si fillimisht i ishin përgjigjur stilit komunikues të njëri-tjetrit në atë mënyrë që ju kishin përgjigjur, konferenca jo vetëm që do të kishte përfituar më herët nga talenti i Henrit, por ai do të ishte ndjerë edhe më i motivuar dhe më i fuqizuar.
Si liderë, duhet ta dimë se të mundohemi ti kontrollojmë idetë dhe reagimet e të tjerëve është joproduktive dhe në të vërtetë, e pamundur. Në vend të kësaj, qëllimi duhet të jetë marrja e përgjegjësive për ato që mund ti kontrollojmë-mendimet, ndjenjat, përgjigjet dhe veprimet tona-dhe ta bëjmë më të mirën për ti kuptuar njerëzit, në vend se të mundohemi ti kontrollojmë ata.
Ideja kyçe 8
Për të promovuar angazhim, duhet të mësojmë ta trajtojmë njëri-tjetrin si njeri dhe jo si objekt.
E dini ndjenjën e ngazëllimit dhe frymëzimit, kur ajo gjë në të cilën po punoni nuk duket më si punë? Ndoshta po mendoni, ‘’Po e përjetoj atë gjë çdo pesë vite.’’ Epo, nëse ndiheni ashtu, domethënë se jeni i përfshirë, dhe rezulton se të qenit i përfshirë nuk është ndonjë formulë magjike-është në fakt një gjendje njerëzore qenësore.
Fatkeqësisht, shumë kompani e kanë lenë anash kulturën e përfshirjes. Menagjmenti mendon se përfshirja është një gjë që duhet të krijohet. Por nëse të qenit i përfshirë është gjendja jonë e natyrshme, atëherë problem qëndron diku tjetër.
Një nga këto probleme ësht mënyra si e masim përfshirjen. Në biznes shpesh e barazojmë kulturën e kompanisë me përfshirjen. Për shembull, një punëtor i Burimeve Njerëzore së fundmi ju tregoi autorëve se ajo kishte përdorur një system R-A-G për ta matur angazhimin e punëtorëve. R-A-G qëndron për ‘’kuq, kaltër, gjelbërt’’, dhe mati se sa shumë përputheshin mendimet e punëtorëve me ato të menagjmentit. Pra, nëse je pajtuar me ngritjet dhe rëniet, atëherë ke qenë i përfshirë.
Filozofi Martin Buber nxorri një qasje krejtësisht ndryshe në ndërveprim me njerëzit dhe në krijimin e hapësirave për përfshirje reale. Teoria e tij bazohej në një dallim në mes të Raportit Unë-Ajo, ai dhe Raportit Unë-Ti. Në një raport Unë-ajo, ai, ne i trajtojmë të tjerët si mjete për të arritur një qëllim. Duke përdorur systemin RAG punëtorët trajtohen thuase ata janë objekte, të zhveshur nga legjitimiteti i ideve dhe përvojave të tyre.
Në vend të kësaj, ne duhet të angazhohemi me njerëz si qenie komplekse që ata janë. Kjo është një lidhje Unë-Ti. Për ta bërë këtë gjë, Burber sygjeron që të mësojmë që vërtetë ti ‘’takojmë’’ njerëzit. Takimi me dikë nuk mund të kryhet në një aktivitet të planifikuar 15 minutësh. Takimi kërkon hapësirë, prani dhe dëshirë për ti tejkaluar rregullat zyrtare, për tu hapur dhe për të mësuar rreth të tjerëve.
Pra si e gjeni kohën?
Ja një ide: Çfarë nëse e anuloni numrin e takimeve që keni përgjysmë, dhe të krijoni në mënyrë proaktive më shumë hapësirë në orarin tuaj për të ‘’hasur’’ në kolegë dhe të ndaleni për një bisedë të hapur, jozyrtare.
Autorët kanë trajnuar shumë liderë të rritur përmes një procesi të tillë, me rezultate të mahnitshme. Duke zvogëluar shumë takime, dhe duke krijuar hapësirë dhe kohë për të ‘’hasur’’ në punëtorë, liderët e guximshëm kanë çuar kompanitë e tyre në lartësi të reja, gjithë këtë e kanë bërë duke e ngritur moralin e kompanisë dhe angazhimin e punëtorëve.
Ideja kyçe 9
Sjellja etike në vend të punës nënkupton ta kuptosh konceptin e pluralitetit moral në të.
Çdo ditë, liderët kanë nevojë të marrin dhjetëra vendime. Njeriu shpreson se vendimmarrja udhëzohet nga një ndjenjë e moralitetit dhe një dëshirë për të bërë gjënë e duhur. Sikur bota të ishte qartësisht e ndarë mes ‘’të drejtës’’ dhe ‘’të gabuarës’’, ajo gjë nuk do të ishte e vështirë. Fatkeqësisht, bota nuk funksionon kështu. Ajo çfarë e bën vendimmarrjen aq të vështirë është se dilema e vërtetë nuk është rreth zgjedhjes ‘’e drejtë’’ apo ‘’e gabuar’’, por në zgjedhjen mes dy të ‘’drejtave’’ konkuruese.
Merre për shembull historinë e mëposhtme, e cila ngjau në fund të Luftës së Dytë Botërore. Një oficere aleate I shkoi fjala se kishte pasur një rrjedhje të një informate shumë të rëndësishme nga një anëtar i stafit. Ai bëri më të mirën ta kuptonte se cili nga sekretaret e tij e kishte huqur atë informatë, por pa dobi. Në ndërkohë, atij i duhej të zgjidhte mes dy ‘’të drejtave’’. Nëse do ti hiqte nga puna të gjithë sekretarët, ai do të sigurohej që të mos kishte më huqje, gjë e cila do ti mbronte jetët e ushtarëve. Nëse nuk e largonte asnjërin, ai do të sigurohej që asnjë sekretar i sinqertë të mos dënohej për të keqen e dikujt tjetër. Aty nuk kishte një të drejtë ose një të gabuar të qartë. Atij ju desh ta peshonte vlerën relative të secilës ‘’të drejtë’’ kundër tjetrës.
Ka një term filozofik për situatën në të cilën u gjet oficeri. Quhet pluraliteti moral, ideja se nuk ka një të drejtë ose të gabuar, por një numër të drejtave konkuruese. Filozofi I shekullit 20-të Isiah Berlin besonte shumë në pluralitetin moral. Ai mendonte se ideja e një bote të përsosur ku të gjitha vlerat kombinoheshin në harmoni, ishte e pamundur. Në situatën e oficerit, për shembull, nuk kishte asnjë mënyrë se si ai ta mbante etikën e mbrojtjes së jetëve të oficerëve të tij, dhe poashtu ta mbante etikën e kushteve të barabarta në vend të punës.
Duke e kuptuar ndërlikueshmërinë e etikave konkuruese, liderët mund të krijojnë ambiente pune në të cilat njerëzit marin kohën e nevojshme për ti matur të dy anët e argumentit, para se të marrin ndonjë hap. Përderisa dilemat morale do të jenë çdoherë sfiduese, trajtimi i tyre sikur ka nevojë për të bërë një zgjidhje në mes të shumë të drejtave dhe në mes të një të drejtë dhe një të gabuare, është hapi i madh në drejtimin e duhur.
Ideja kyçe 10
Të gjithë duam të jemi të lirë, por gjithashtu kemi nevojë ta kuptojmë përgjegjësinë që vie me atë liri.
Lehtë është ta mendosh lirinë si fuqi. Me atë logjikë, kur jemi të lirë, mund të bëjmë çfarë të duam. Por në fakt, liria përfshin shumë përgjegjësi.
Mendoni për skenarin e mëposhtëm. Mario është ngarkuar me dizajnimin e një faqeje të re për kompaninë e tij, dhe atij i kanë dhënë udhëzime për secilin përbërës të saj, nga ngjyra e deri te bizajni i reklamës. Ai është diazjner, por në realitet, ai nuk ka ndonjë liri për të dizajnuar. Pa liri, Mario me siguri ndihet i lënë pas dore, i mërzitur dhe i pamotivuar.
Tani të mendojmë për situatën e kundrt. Marios i është dhënë liri e plotë për ta zhvilluar faqen ashtu siç ai dëshiron. Në fillim, mundësia tingëllon emocionuese. Por pastaj frikat dhe dyshimet mund të fillojnë: Nëse ai ndërton një faqe që se pëlqen askush, ai nuk mund ta fajësojë askë pos vetëvetes. Me lirinë për të krijuar vie përgjegjësia e plotë për atë që ai krijon.
Mësimi nga ky tregim është se liria na lejon edhe të ndihemi të motivuar edhe na obligon të marrim përgjegjësi për mendimet dhe veprimet tona, dhe të përgaditemi për mundësinë e të qenit gabim ose të refuzuar. Ajo që liria na jep ne është zgjedhja. Si e përdorim atë mundesi varet plotësisht prej nesh.
Një nga shkollat më të rëndësishme të filozofisë që e diskuton idenë e zgjedhjes është egzistencializmi. Egzistencialistët besonin se ‘’egzistenca i paraprin esencës’’. Ideja është se ne kemi ardhur në botë si një letër e zbrazët. Të jetosh do të thotë ta përcaktojmë se kush jemi: nuk mund ta fajësojmë të kaluarën, gjenetikën, apo diçka tjetër jashtë vetes tonë. Si një pozitë filozofike, është optimiste në kuptimin që ne zgjedhim kush jemi. Por ajo është poashtu sfiduese, sepse pastaj na jepet mundësia ta formojmë atë dhe çfarë jemi. Nëse ja dalim kësaj, është merita jonë. Por edhe nëse dështojmë poashtu.
Qoftë kur jeni duke e naviguar lirinë dhe përgjegjsinë e aktualizmit të një pjese pune apo kur jeni duke bërë vendimin e vështirë etik nëse duhet ta përjashtosh një punëtor nga puna, sidoçoftë, mbajeni në mend se me lirinë për të zgjedhur vie një sasi e madhe e përgjegjësisë.
Liderët e mëdhenjë nuk e konsiderojnë lirinë fuqi. Ata e trajtojnë atë si një përgjegjësi të jashtëzakonshme.
Përmbledhja Finale
Mesazhi kyç në këto pulsime është:
Shumë nga problemet që i hasim edhe në nivel personal edhe në nivel biznesor mund të zgjidhen nëse i hulumtojmë ato përmes thjerrëzave të ndryshme. Filozofia është një mjet i dobishëm në kërkim të kuptimit se pse veprojmë në një mënyrë të caktuar, dhe si mund ta ndryshojmë të menduarit tonë për të arritur rezultate më të mira, dhe për të qenë liderë më të mirë. Kështuqë nëse deshiron të jesh lider më i mirë, apo një person më me përvojë, shikoje filozofinë për përgjigje të mundshme.
Këshillë veprimi:
Forcoi aftësitë e tua argumentuese.
Herën tjetër, kur të jesh i sigurtë për diçka, bëje një eksperiment. Provo ta lokalizosh bazën e sigurisë tënde dhe gjeje nëse është realisht një themel i fortë. Pastaj, mundohu ta krijosh logjikën e kundërargumentit sa më shumë që të mundesh. Çfarë ke mësuar në fund që nuk ke ditur në fillim?
Ndonjë reagim?
Do të donim të dëgjonim çfarë mendoni për përmbajtjen tonë! Thjesht dërgojeni një email në [email protected] me titullin e këtij libri si kryetitull dhe ndani mendimet tuaja me ne!
Çfarë të lexoni tjetër: ‘’Të Filozofosh’’ nga Timothy Williamson
Siç sapo mësuat, filozofia na mëson shumë për sygjerimet, çfarë na motivon, dhe si mund ta ndryshojmë të menduarit tonë për ti ndryshuar jetët tona. Sigurisht, filozofia ndonjëherë mund të jetë shumë abstrakte dhe e vështirë pr ta kuptuar. Por gjithashtu mund të jetë e qasshme dhe e aplikueshme në jetën tonë të përditshme. Në ‘’Të Filozofosh’’, Timothy Williamson e kthen ‘’veprimin’’ prapë në filozofi.
Kalo në pulsimet tona në ‘’Të Filozofosh’’ për të lexuar se si William prezanton një grumbull eksperimentesh të mendimeve, i hedh idetë tona poshtë, dhe ju fton ta zgjeroni fleksibilitetin dhe fuqinë e të menduarit tuaj.
