Kjo përmbajtje është vetëm për abonentët
Pse dështojnë Start-upet
Përmbledhje Libri
Hyrje
Çfarë ka për mua? Rritni shanset e suksesit të startup-it tuaj duke mësuar të identifikoni dobësitë fatale.
Nëse jeni themeluesi i një startup-i, ju keni nisur një udhëtim që kërkon guxim, zgjuarsi dhe guxim. Ashtu si një kapiten që lundron përtej mbytjeve të anijeve në ujëra të pabesë, ju e dini që shanset për shkatërrim janë të larta. Nëse dëshironi që startup-i juaj t’i mbijetojë udhëtimit dhe të shkojë në shkallë, ju duhet një hartë e qartë për t’ju kaluar rreziqeve të zakonshme – por ndonjëherë të padukshme.
Një mjet i dobishëm navigimi është një kornizë që vlerëson se si funksionojnë komponentët e ndryshëm të një startup-i dhe ku qëndrojnë pikat e presionit. Këto pulsime eksplorojnë pikërisht një model të tillë, ai që identifikon gjashtë arsye kryesore pse edhe startup-et më të mira ose më premtuese mund të dështojnë – edhe në duart e themeluesve me përvojë. Përdorimi i tij do ta mbajë startup-in tuaj në një rrugë drejt suksesit.
Në këto pulsime do të mësoni:
- Katër mundësitë kyçe që ju nevojiten për të arritur sukses;
- Pse të keni një ndërmarrje me kapital të miliona dollarëve nuk ju garanton sukses; dhe
- Si mund të dështojnë kompanitë me numër të madh konsumatorësh.
Ideja kyqe 1
Profesori Tom Eisenmann i Shkollës së Biznesit në Harvard është një ekspert për startup-et. Por pas mbi 20 vjet kërkimi, ai pati një thirrje të madhe zgjimi. Duke parë dy sipërmarrje të themeluara nga ish-studentët e tij – njëra prej të cilave ai kishte aq shumë besim sa do të bëhej edhe investitor – ai nuk mund të përcaktonte se pse ata të dy kishin dështuar. Kjo e nervozoi plotësisht.
Kështu ai filloi të analizojë pse startup-et dështojnë, duke parë përtej justifikimeve tipike si fajësimi i ekonomisë. Ky hulumtim e shtyu atë të krijojë një kornizë që identifikon katër mundësi vendimtare që ka çdo startup. Për të arritur sukses, një startup duhet të përfitojë nga këto mundësi dhe të sigurojë që ata po punojnë së bashku. Ju mund ta përdorni këtë kornizë për të kontrolluar shëndetin e sipërmarrjes suaj dhe për të korrigjuar kursin aty ku është e nevojshme.
Mesazhi kryesor këtu është: Për të vlerësuar shëndetin e startup-it tuaj, ju nevojitet një kornizë e besueshme.
Mundësitë që Eisenmann identifikoi janë burimet e startup-it tuaj, të cilat punojnë së bashku për të krijuar, ndërtuar, menaxhuar dhe shitur një produkt ose shërbim në një mënyrë fitimprurëse.
E para është ideja juaj e shkëlqyer. Si themelues, ju do të keni dalë me një zgjidhje unike që plotëson një nevojë specifike të klientit. Ai do të zgjidhë në mënyrë efektive një problem të rëndësishëm me të cilin përballen klientët – dhe do të jetë i ndryshëm nga çdo gjë tjetër në treg.
E dyta është teknologjia dhe operacionet. Këto janë sistemet që ju nevojiten për të ndërtuar produktin tuaj, për ta dorëzuar atë tek klientët dhe për të ruajtur produktet pas shitjes. Kjo do të përfshijë mënyrat se si menaxhoni inventarin dhe transportin, si dhe platformat e shitjeve dhe rezervimeve që përdorin klientët tuaj.
E treta është formula juaj e fitimit. Kjo projekton të ardhurat që do të fitoni përmes shitjeve, si dhe koston e fitimit të atyre të ardhurave – duke përfshirë kostot tuaja operacionale. Një formulë e qëndrueshme fitimi ju ndihmon të menaxhoni me besim fluksin tuaj të parasë.
Së fundi, ekziston marketingu – si do të komunikoni me klientët potencialë dhe do t’i joshni ata të blejnë produktin tuaj. Shpresojmë që strategjitë tuaja të marketingut të jenë aq efektive sa klientët tuaj të bëhen ambasadorë besnikë të markës, kështu që ju mund të mbështeteni tek ata për shitje të përsëritura.
Këto katër mundësi mbështeten nga njerëzit e përfshirë në startup-in tuaj – ju dhe bashkëthemeluesit tuaj, ekipi juaj punëtor, investitorët që ju ofrojnë kapital sipërmarrës dhe çdo partner që ofron udhëzime ose ekspertizë. Nëse mundësitë tuaja janë një kalë gare, kolektivisht këta njerëz janë kalorës. Për të fituar garën, ata duhet të plotësojnë njëri-tjetrin dhe startup-in në tërësi.
Ideja kyçe 2
Themeluesit të cilëve ju mungon njohuria e industrisë, dështojnë.
Në mars të vitit 2012, të diplomuarit e Shkollës së Biznesit në Harvard, Alexandra Nelson dhe Christina Wallace lançuan Quincy Apparel – një kompani e cila premtoi se sistemi i saj unik i përmasave do t’u sigurojë grave rroba biznesi që përshtaten mirë. Nelson dhe Wallace ishin themelues të zgjuar. Ata kishin bërë kërkime tregu, kishin mbajtur shfaqje ku gratë mund të provonin mostrat dhe kishin mbledhur 950,000 dollarë në kapitalin fillestar.
Fillimisht, shitjet ishin premtuese dhe 39 për qind e grave që blenë artikuj në pranverë blenë më shumë në vjeshtë. Por problemet po shfaqeshin në prapaskenë. Ndërsa themeluesit kishin rekrutuar disa ekspertë të modës, ata vetë nuk kishin njohuri për industrinë. Kjo përfundimisht çoi në kolapsin e kompanisë – më pak se një vit pas fillimit të saj.
Si bashkëthemelues, Nelson dhe Wallace ishin çifti i përsosur – të paktën në letër. Wallace ishte karizmatik dhe mund të shiste vizionin e Quincy. Nelson, një inxhinier i trajnuar, ishte analitik: personi i përsosur për menaxhimin e strategjisë dhe operacioneve. Ajo gjithashtu kishte kaluar verën pas diplomimit duke punuar në Hermès për optimizimin e inventarit.
Por as Nelson dhe as Wallace nuk i kuptuan rolet e specializuara që kërkon prodhimi i veshjeve – si krijimi i modeleve, krijimi i mostrave dhe dizajni teknik. Në fakt, ata menduan se do të menaxhonin vetë dizajnin e veshjeve dhe do të punësonin vetëm një menaxher prodhimi për të mbikëqyrur prodhimin.
Kjo mungesë njohurishë krijoi një sërë çështjesh operacionale – nga porositja e rrobave të papërshtatshme deri tek moskuptimi i konventave të madhësisë. Shkalla e kthimit të rrobave të Quincy ishte 15 për qind më e lartë se sa kishte parashikuar Nelson, dhe 68 për qind e këtyre klientëve i kthyen artikujt për shkak të përshtatjes së dobët. Kjo do të thoshte se Quincy kishte dështuar të përmbushte premtimin e saj kryesor – veshje biznesi që përshtateshin mirë – dhe të gjitha ato kthime hëngrën në marzhe fitimi.
Quincy kishte tre nga mundësitë thelbësore të autorit – një ide të shkëlqyer, marketing solid dhe një formulë fitimi të qëndrueshme. Por operacionet e saj nuk ishin të shëndosha, për shkak të mungesës së njohurive të themeluesve të saj. Kjo dobësi çoi në zhbërjen e saj.
Nëse startup-i juaj i përket një sektori jashtë ekspertizës suaj, vendosni disa masa për të kompensuar mungesën tuaj të njohurive. Sillni një bashkëthemelues me përvojën e duhur, ose zhvilloni një partneritet me një ekspert që mund t’ju japë këshilla. Përndryshe, pajisuni me njohuri të mjaftueshme të industrisë për të udhëhequr strategjinë tuaj të rekrutimit. Në këtë mënyrë, do të keni një pamje të qartë se si të ndërtoni ekipin që ju nevojitet dhe të shmangni gabimet fatale.
Ideja kyçe 3
Themeluesit që nuk i kuptojnë konsumatorët e tyre, dështojnë.
Derisa po studjonte në Shkollën e Biznesit në Harvard, Sunil Nagaraj pati një ide. Ai donte të bënte një softuer që përputhej me këngët e mundshme të pajtueshme bazuar në të dhënat e sjelljes të mbledhura nga përdorimi i tyre i internetit – gjëra të tilla si shfaqjet televizive që shikonin ose muzika që dëgjonin. Ai do ta licenconte këtë softuer – të cilin ai e quajti Triangulate – për kompanitë e takimeve, të cilat do ta ofronin atë me një tarifë premium si një formë e avancuar e përputhjes.
Për të zbuluar nëse të dhënat e sjelljes mund të tregojnë përputhshmëri romantike, Nagaraj kreu një test me 100 vullnetarë. Fatkeqësisht, softueri që ai përdori nuk funksionoi në shumicën e kompjuterëve të vullnetarëve, kështu që rezultatet ishin të shtrembëruara. I padekoruar, Nagaraj eci përpara dhe filloi të inxhinieronte softuerin e tij. Por pa njohuri të tregut, ai po fluturonte i verbër.
Mesazhi kryesor këtu është: Themeluesit që nuk i kuptojnë klientët e tyre dështojnë.
Nagaraj ishte i padurueshëm për të ndërtuar softuerin e tij të përshtatshëm dhe ky entuziazëm e bëri atë të kryente një gabim të zakonshëm – fillimin e rremë. Ai investoi kohë dhe para në produktin e tij para se të dinte nëse kishte interes konsumatori. Në vend që të kryente kërkime tregu, ai bëri supozime për klientët e tij, si për shembull të supozonte se ata do të ishin të gatshëm të paguanin një çmim për t’u “trekëndëshuar”.
Në realitet, njerëzit nuk i shohin të dobishëm algoritmet kur vendosin se cilat profile takimesh u pëlqejnë. Nuk është i njëjti lloj vendimi si zgjedhja e një ofruesi të shërbimit financiar, për shembull, ku ata mund të mos kenë ndonjë njohuri ose përvojë intuitive për t’i udhëhequr.
Nagaraj gjithashtu dështoi të merrte në konsideratë nëse njerëzit do të ishin në rregull me përdorimin e tyre të internetit duke u gjurmuar në mënyrë që ata të mund të trekëndëshoheshin – diçka që shumë prej nesh do ta konsideronin një shkelje të privatësisë. Kjo do të thoshte se ideja e tij – një mundësi vendimtare e startup-it të tij – ishte me të meta. Nëse Nagaraj do të kishte anketuar njerëzit që përdorin shërbimet e takimeve në internet, ai do ta kishte kuptuar këtë shumë më herët në lojë. Dhe i armatosur me atë informacion, ai mund të kishte rishqyrtuar produktin e tij përpara se të investonte në të.
Për ti shmangur fillimet e rrejshme, është kyqe ti rezitoni impulsit për të vepruar pa maturi. Sikur dikush që ngatërrohet në shkëndijat e para të romancës, është e lehtë për themeluesin të ngutet për ta bërë produktin e tij minimal të zbatueshëm, apo PMZ, para se ti kenë bërë detyrat e tij.
Një PMZ është një prototip funksional që ju jep investitorëve dhe konsumatorëve potencialë një ndjenjë rreth produktit tuaj. Por krijimi i një hapi të dytë të fundit duke bërë një produkt të kompletuar-jo një të parë! Mund të ndodhë vetëm nëse keni kuptuar çdo gjë rreth konsumatorëve të menduar, ashtuqë të mund ti përdorni idetë e seminarit dhe ta dizajnoni sipas nevojave të tyre dhe preferencave që kanë në mendje.
Ideja kyçe 4
Mos analizimi i rritjes së hershme qon në dështim.
Në vitin 214, Lindsay Hyde e lansoi kompaninë e kujdesit ndaj kafshëve shtepiake të quajtur Baroo. I vendosur në bodrumin e ndërtesës banuese në Bostonin Jugor, ajo ju ofronte pronarëve të kafshëve shërbime ‘’high touch’’ sikurse pastrim, ecje me qen, loja takimesh dhe ushqim. Ishte një hit i menjëhershëm: 70% e pronarëve të kafshëve në ndërtesë I përdorën shërbimet e Baroosë.
I emocionuar nga ky sukses fillestar dhe pagesa që duhej ta bënin prej 6%, 4 ndërtesa apartamentesh u regjistruan aty. Baroo pastaj shpejt u zgjerua në 25 ndërtesa në Chicago. Një vit më vonë Hyde u vendos në Washington, DC dhe në New Yorkun metropolitan. Por përkunder këtij zgjerimi të shpejtë, nga mesi i vitin 2017, shëndeti financiar i Baroosë jo vetëm që ishte i dobët-por përfundimisht ishte i sëmurë. Në shkurt të vitit 2018, Hyde u detyrua ta tërhiqte spinën. Cili ishte gabimi i saj? Gabimi i saj ishte që kishte dështuar ta identifikonte nëse ata adoptuesit e hershëm në Bostonin Jugor e kishin përfaqësuar tregun e gjerë.
Mesazhi kyq këtu është: Mos analizimi i rritjes së hershme shpie në dështim.
Baroosë i mungonin shumë mundësi kyqe të Eisenmannit dhe rrjete mbështetëse. Shkallëzimi i shpejtë i tij çoi në prishjen e teknologjisë dhe operacioneve, ekipit të tij dhe marrëdhënieve me partnerët dhe klientët. Por këto efekte anësore të shkallëzimit të përshpejtuar të Baroo nuk ishin shkaku kryesor i rënies së tij. Shkëndija nuk mori kurrë zjarr për shkak të një pozitiv të rremë.
Shenjat pozitive shfaqen kur themeluesit e keqinterpretojnë suksesin e hershëm të start-upi të tyre. Ata supozojnë se tregu i tyre kryesor do ta përqafojë produktin apo shërbimet e tyre me të njëjtin nivel të entuziazmit që konsumatorët fillestarë e kishin bërë. Në rastin e Hyde, ajo besonte se diku rreth 70% të pronarëve të kafshëve në ndërtesat që ajo i kishte zgjeruar i përdorin shërbimet e Baroosë. Por ajo nuk ishte e vërteta.
Hyde nuk kishte marrë parasysh rrethanat specifike që çuan në atë zhurmë fillestare. Së pari, ndërtesa në Bostonin e Jugut ishte krejt e re, kështu që pak nga pronarët e saj të kafshëve shtëpiake kishin marrëdhënie ekzistuese me shërbimet lokale të kujdesit për kafshët shtëpiake. Gjithashtu, shumë nga banorët i përkisnin një ekipi filmik të Hollivudit që ishte zhvendosur në Boston për një xhirim; kishin sjellë me vete kafshët e tyre shtëpiake dhe, të mbushur me para dhe me pak kohë, kishin nevojë për ndihmë për t’u kujdesur për to. Kjo klientelë nuk përfaqësonte fare tregun kryesor.
Për ta shmangur keqinterpretimin e suksesit të hershëm, analizojeni nëse adoptuesit e hershëm i përfaqësojnë konsumatorët kryesore, apo nëse suksesi juaj i menjëhershëm rrjedhi nga situatat përjashtuese. Matja e shpejtë mund të shpie në shkatërrim të plotë, ashtu siq ndodhi në rastin e Baroosë-prandaj sigurohuni që ka kërkesë të tregut kyresor para se ta provoni atë.
Ideja kyçe 5
Start-upet që maten shumë shpejtë, dështojnë.
Fab.com – një faqe interneti me shitje të shpejta që shiste mobilje dhe sende shtëpiake të çuditshme – kishte gjithçka për të. Ishte në duart e sipërmarrësit me përvojë Jason Goldberg, i cili kishte themeluar me sukses një tjetër startup dhe kishte mbledhur mbi 170 milionë dollarë në kapital sipërmarrës për Fab. Në 12 ditët e para, ajo shiti produkt me vlerë 600,000 dollarë.
Tri vite pas lansimit, kompania ishte zgjeruar në Evropë. Por ai digjte 14 milionë dollarë në muaj për të qëndruar në këmbë. Për të reduktuar kostot, ajo pushoi nga puna 80 për qind të fuqisë punëtore të saj në SHBA dhe u fokusua në tregun evropian. Deri në vitin e katërt, Goldberg duhej të mbyllte plotësisht operacionet e SHBA. Duke u rritur shumë shpejt, kompania e kishte shtyrë veten nga një shkëmb.
Mesazhi kyç këtu është: Start-upet që maten shumë shpejtë, dështojnë.
Sikur shumë start-upe që dështojnë pas disa viteve, Fab ishte viktimë e kurthit të shpejtësisë. Kurthet e shpejtësisë shfaqen kur ka një sukses fillestar të madh, plus investime të shumta që financojnë rritje të shpejtë. Por ndonjëherë, ai sukses fillestar përfaqëson një ngopje në treg. Në vitin e tij të dytë vetëm, Fab shpenzoi 40 milion dollarë në reklamim-një prej mundësive kyçe të start-upit. Por as kjo nuk e zgjeroi dukshëm bazën e tij konsumatore, e cila kishte ngecur me kokëfortësi.
Për ta shmangur kurthin e shpejtësisë, bëjeni testin GMVSH. GMVSH nënkupton Gati, Mundshëm, Vullnetshëm, dhe Shtypur.
Së pari, vlerësojeni nëse start-upi juaj është Gati të matet. A ka ai model biznesi të dëshmuar, një bazë konsumatorë me matje të rritjes së tij, dhe mjaftueshëm margjinë fitimi për të mbijetuar nëse ritmet e rritjes së konsumatorit janë më të ulëta sesa priten?
Së dyti, pyesni nëse start-upi juaj është i mundshëm. A mund të ketë qasje në burimet të cilat duhet ti masë shpejtë, duke përfshirë stafin? Dhe a do të jete në gjendje të trajnojë dhe menagjojë një staf më të madh?
Së treti, pyet nëse start-upi juaj ka Vullnet të matet. Si themelues, matja do tua shtojë punën dhe nivelet e stresit. Rritja e më shumë kapitaleve sipërmarrëse në shkallë do të zbehë kapitalin tuaj – do të thotë më shumë presion për më pak para.
Më në fund, a është i shtyrë startup-i? A jeni duke u shkallëzuar vetëm sepse janë shfaqur konkurrentët dhe dëshironi të fitoni pjesën e tregut? Nëse është kështu, sigurohuni që kostoja e fitimit të klientëve të rinj të mos peshojë më shumë se fitimi.
Duke rishikuar secilën nga këto pika në baza tremujore, mund të vlerësoni më mirë nëse është koha e duhur për të shkallëzuar. Mos ngarkoni përpara nëse ka hapësirë të kufizuar për rritje.
Fillesat pa menaxhimin e lartë të duhur dështojnë.
Dot & Bo ishte një kompani e-commerce që shiste dekorin e shtëpisë si pako të kuruara, të cilat ishin krijuar për t’u dukur si grupe nga shfaqje televizive imagjinare – mendoni “Zyra e Ajnshtajnit”. E themeluar nga sipërmarrësi me përvojë Anthony Soohoo në fillim të vitit 2013, baza e klientëve të saj gjithnjë në zgjerim gjeneroi 15 milionë dollarë të ardhura vetëm në 2014.
Kjo kërkesë e madhe bëri presion të jashtëzakonshëm në magazinë dhe ekipet e transportit, kështu që Soohoo punësoi një Zëvendës President të Operacioneve. Kandidati i tij i zgjedhur kishte një CV mbresëlënëse, por pa përvojë në operacionet e tregtisë elektronike. Kjo mungesë eksperience dëmtoi të gjithë kompaninë, edhe pse ajo vazhdoi të kishte rritje solide të klientëve. Kur Soohoo e kuptoi këtë, ai punësoi një VP të ri të Operacioneve. Por deri atëherë, ishte tepër vonë. Në shtator 2016, Dot & Bo shkoi në likuidim.
Mesazhi kryesor këtu është: Fillimet pa menaxhimin e lartë të duhur dështojnë.
Kur ai VP i parë i Operacioneve erdhi në bord, detyra e tij fillestare ishte të zgjidhte një sistem të planifikimit të burimeve të ndërmarrjes – ose ERP – sistemit. ERP-të menaxhojnë operacionet, si gjurmimi i inventarit dhe dërgesave. Por sistemi që zgjodhi VPO nuk mund të përballonte ndryshimet midis kohërave të ndryshme të dorëzimit të furnitorëve.
Për shkak të kësaj, ekipi i shërbimit ndaj klientit u përmbyt me pyetje rreth mungesës ose dërgesave me vonesë. Ata nuk mund të vazhdonin me kërkesën në rritje dhe koha e përgjigjes me email u zvarrit në njëmbëdhjetë ditë. Për t’i bërë gjërat edhe më keq, sistemi ishte aq i dobët sa stafi shpesh nuk mund të tregonte se ku ishte një dërgesë.
Për të kompensuar vonesat, stafi dërgoi porosi të shpejta – të cilat shkurtojnë marzhet e fitimit. Në të njëjtën kohë, zhurma e mediave sociale rriti shitjet; kjo bëri edhe më shumë presion mbi operacionet që tani vareshin nga një fije.
Sipërfaqësisht, problemet operative të Dot & Bo mund t’i fajësohen teknologjisë, por ishte mungesa e përvojës së sektorit të VPO-së që çoi në rënien e kompanisë. Dikush me njohuri të specializuara do të kishte zgjedhur një ERP më të mirë – një që mund të përballonte modelin kompleks të furnizuesit të Dot & Bo.
Nëse dëshironi që startup-i juaj t’i mbijetojë ritmit, ju duhet ekipi i duhur i menaxhimit të lartë. Dhe kjo do të thotë të punësosh specialistë mbi gjeneralistët – edhe nëse ata kanë përvojë mbresëlënëse. Mos harroni, pa kalorësi të duhur, kali juaj i garës nuk do ta kalojë vijën.
Nëse nuk jeni në fazën ku mund të përballoni një specialist të lartë, në vend të kësaj gjeni një të nivelit të mesëm. Ata do të vijnë me një çmim më të lirë, ndërkohë që kanë ende ekspertizën që kompania juaj ka nevojë për të mbështetur rritjen e saj.
Ideja kyçe 7
Sipërmarrjet tepër ambicioze janë të ndjeshme ndaj dështimit.
Ndërmarrësit luajnë rol të rëndësishëm në shoqëri-aftësia e tyre për të ëndërruar shumë dhe për ti ndjekur projektet ambizioze nxisin inovacione jetë-ndryshuese. Ja çfarë donte të bënte Shai Agassi në vitin 2007, kur ëndërronte të bënte veturat elektrike kryesore dhe zvogëlimin e ndikimit mjedisor në pajisjet shtëpiake. Por përkundër këtij misioni të ndershëm dhe investimit në vlerë të 900 milionëve, kompaninë e tij Better Place, të shit më pak se 1.5000 vetura.
Sipërmarrja në ujërat e paeksploruar gjithmonë përfshin një element rreziku. Problemi i Agasit? Vizioni i tij ishte paksa tepër ambicioz.
Mesazhi kryesor këtu është: sipërmarrjet tepër ambicioze janë të ndjeshme ndaj dështimit.
Për të realizuar projektin e tij, Agassi duhej të mbështetej në një mori faktorësh jashtë kontrollit të tij. Për shembull, për ta bërë automjetin e tij elektrik të përballueshëm, ai kishte nevojë për mjaft klientë për ta përqafuar atë. Ai gjithashtu kishte nevojë që ata të kishin besim në stacionet e rimbushjes dhe shkëmbimit të baterive. Dhe ai kishte nevojë për disa partnerë të prodhimit të makinave për të bashkëpunuar, sepse jo çdo klient dëshironte të njëjtin model makine.
Në fund, Agassi nuk arriti të krijonte një produkt me tërheqje të mjaftueshme në treg dhe infrastrukturën e nevojshme me një pikë çmimi që do të jepte kthime. Hulumtimi fillestar kishte treguar se 20 përqind e familjeve në Izrael, ku Agassi po lansonte Better Place, do të konsideronin blerjen e një prej automjeteve të tij – edhe nëse kushtonte 10 përqind më shumë se një makinë e zakonshme. Agassi i kishte shitur të paktën gjysmës së këtyre familjeve, por as që ia doli.
Nëse koncepti juaj është me rrezik të lartë si ai i Agassi-t, ka hapa që mund të ndërmerrni për të zbutur një pjesë të këtij rreziku. Së pari, mbani në mend se njerëzit kanë frikë nga ndryshimi rrënjësor, edhe kur është për një kauzë të mirë. Moderoni inovacionin tuaj në mënyrë që klientët të mos kenë nevojë të dalin shumë larg zonave të tyre të rehatisë për ta përfshirë atë në jetën e tyre.
Së dyti, krijoni prototipe jofunksionalë dhe merrni reagime nga grupet e fokusit. Kjo do të ndihmojë në drejtimin e fazës tjetër të dizajnit, duke vlerësuar gjithashtu interesin e njerëzve për produktin – gjithmonë një çështje e ndërlikuar nëse po sjellni diçka krejtësisht të re në treg.
Së fundi, mos bini në grackën e rritjes së kërkesës së tregut vetëm për t’i bërë përshtypje investitorëve. Gjithçka që do të përfundoni është të vendosni objektiva shitjesh që nuk mund t’i arrini. Duke qenë i sinqertë për grupin tuaj të mundshëm të klientëve, do ta bëni më të lehtë të projektoni se sa kohë do të duhet për të rikuperuar çdo investim.
Ideja kyçe 8
Shërimi nga dështimi është i mundur.
E vërteta fatkeqe është se shumica e start-upeve dështojnë. Por dështimi nuk domethënë se ka humbur gjithçka. Pas kolapsit të Quincy Apparel-start-upi i veshjeve për gra-Christina Wallace preku fundin. Përvoja e saj si themeluese e kishte lënë atë me një start-up të dështuar, një ëndërr të thyer, dhe me një borgj.
Wallace nuk kishte zgjidhje tjetër pos të gjente një punë. Dhe përderisa nuk mund ta imagjinonte me veten duke udhëhequr një start-up përsëri, ajo ishte e lumtur të punonte për një të tillë. Një rol në një program trajnimi gjithëpërfshirës në New York City të quajtur Instituti Startup ishte hapi i saj i parë drejt rimëkëmbjes. Dhe ajo vazhdoi të themelonte një startup tjetër, një kompani EdTech që mbështet gratë në shkencë, përpara se të përfundonte mësimdhënien në Shkollën e Biznesit të Harvardit. Dështimi i startup-it të saj nuk e pengoi aspak suksesin e saj afatgjatë.
Mesazhi kyç këtu është: Shërimi nga dështimi është i mundur.
Kur jeni në grahmat e dështimit, një rrugë drejt suksesit mund të duket po aq e vështirë për t’u gjetur sa një njëbrirësh në parkun tuaj lokal. Por duke ndjekur Tre R-jat, ju mund të ecni atë rrugë deri në vijën e finishit.
Kur jeni në grahmat e dështimit, një rrugë drejt suksesit mund të duket po aq e vështirë për t’u gjetur sa një njëbrirësh në parkun tuaj lokal. Por duke ndjekur Tre R-jat, ju mund të ecni atë rrugë deri në vijën e finishit.
Faza e parë që një themelues ballafaqohet me të pas dështimit është Shërimi. Nëse start-upi juaj dështon, me siguri do ta gjeni veten në një gjendje të rrënimit financiar, siq ishte rasti me Wallace. Është e zakonshme që themeluesit të grumbullojnë borxhe masive të kartës së kreditit, ndërsa në të njëjtën kohë shtyjnë pagën e tyre për të maksimizuar investimet në kompaninë e tyre.
Në të njëjtën kohë, do ta kuptoni se raportet tuaja personale janë çregulluar poashtu; të gjitha këto orë të gjata në punë ju kanë obliguar ti neglizhoni të dashurit tuaj. Kjo ndjenjë e izolimit përbëhet nga emocionet negative të dështimit-gjëra të tilla sikurse pikëllimi, turpi apo faji. Për ta shmangur rënien në depresion, gjeni mënyra për ta mbështetur veten gjatë kësaj kohe. Zbatoni shprehi jetë të shëndetshme, provoni terapinë, dhe rilidhuni me aktivitetet që ju pëlqejnë.
Sapo ti keni procesuar ato emocione të vështira, mund të ecni përpara tek e dyta nga 3 R-jat: Reflektimi. Në këtë fazë, do ta identifikoni atë qe e keni mësuar duke eksploruar përvojat në mënyrë objektive. Kjo mund të jetë sfiduese. Egot tona gjithmonë mundohen të na ruajnë duke e fajësuar dikë tjetër për gabimet tona. Por nëse mund ta tejkaloni këtë prirje, do të jeni në një pozicion për të fituar njohuri të vlefshme.
Faza e fundit e udhëtimit tuaj është Rihyrja. Pavarësisht vështirësive të dështimit, rreth 50 për qind e sipërmarrësve të pasuksesshëm gjetën startup-e të reja. Ju mund të shqetësoheni se dështimi juaj i mëparshëm do t’i bëjë investitorët e mundshëm të vrapojnë, por ka një mënyrë për ta shmangur këtë: artikuloni se si ajo që keni mësuar në Fazën e Dytë ka informuar planin tuaj të ri të biznesit. Në këtë mënyrë, ju mund t’u tregoni investitorëve se po filloni nga e para nga një vend me përvojë dhe mençuri.
Përmbledhja përfundimtare
Mesazhi kyç në këto pulsime është se:
Kur startup-et dështojnë, ekziston një tundim për të mbithjeshtuar pse nuk ishin një sukses. Por këto shpjegime rrallëherë janë të sakta ose të detajuara – kështu që 50 për qind e themeluesve që vazhdojnë të hapin një startup tjetër janë në rrezik të përsërisin gabimet e tyre. Duke përdorur një kornizë solide për të vlerësuar rregullisht shëndetin e startup-it tuaj, do të jeni në gjendje të identifikoni se ku duhet të korrigjoni kursin përpara se të jetë tepër vonë. Dhe në rast dështimi, kjo kornizë do t’ju udhëheqë në kryerjen e një postmortemi, kështu që do të keni një shans më të mirë për sukses herën tjetër.
Dhe këtu janë disa këshilla më të zbatueshme:
Punësoni një trajner ekzekutiv.
Themeluesit janë, nga natyra, të pasionuar dhe të vendosur. Por disa janë aq të përqendruar në qëllimin e tyre, saqë ata zhvillojnë vizionin e tunelit dhe përfundojnë duke hedhur poshtë këshillat dhe reagimet njësoj. Kjo bën që marrëdhëniet e tyre të prishen – shpesh në momentet kur mbështetja nga ekipi i tyre është thelbësore. Shmangni këtë duke punuar me një trajner profesionist i cili do t’ju ndihmojë të ndërtoni ndërgjegjësimin për praktikat tuaja në vendin e punës. Ata do t’ju ndihmojnë të moderoni udhëheqjen tuaj kur të keni nevojë, në mënyrë që të mund të drejtoni një ndërmarrje produktive.
