Mendoni Përsëri (Think Again)- Adam Grant

Mendoni Përsëri

Përmbledhje Libri

Hyrje

Çfarë ka në këtë libër për mua? Mësoni pse është në rregull të jeni gabim.

Nëse ndonjëherë keni humbur një argument me një koleg të zemëruar, apo nuk keni mundur ta bindni agjën tuaj kokëfortë se mendimi juaj rreth një qështjeje është i vetmi mendim i arsyeshëm në një darkë familjare, me siguri keni menduar me vete: ‘’Sikur të isha vetëm pak më i mençur, do ta kisha fituar këtë argument.’’ Ndoshta madje i keni premtuar vetes ta mprehni mendjen tuaj dhe ti përgadisni argumentet deri herën tjetër.

Si ëndërr, duket e arsyeshme, por çfarë nëse është ëndrra e gabuar? Çfarë nëse, në vend se ta përmirësoni mendjen tuaj, ajo me çfarë do të duhej të merreshit është të bëheni më i mirë në të ndryshuarit e saj?

Dhe mu këtu vlejnë këto pulsime. Në to do të zbuloni që çelësi i një gjykimi më të mirë, i aftësisë më të mirë, dhe i fitimit të më shumë argumenteve, qëndron jo në fuqinë tuaj të të menduarit, por në aftësinë tuaj për të menduar përseri. Nga eliminimi i racizmit në shoqëri, deri tek bindja për anti-vaksinim, deri tek puna në grup më e mirë, do të mësoni që njerëzimi bën një hap përpara kur siguria bën një hap pas.

Në këto pulsime do të mësoni:

• Pse njerëzit më së paku qesharakë mendojnë se janë gazmorë;
• Çfarë mundet një fatkeqësi hapësinore e NASAS të na mësojë rreth kulturës së vendit të punës; dhe
• Si ta fitoni argumentin secilën herë.

Ideja kyçe 1

Në një botë vazhdimisht të ndryshueshme, ia vlen ta ndyshoni mendjen.

Në vitin 2009, telefonat e mençur Blackberry po shiteshin shumë. Kompania kontrollonte pothuajse 50% të tregut të smartfonëve, dhe çdokush, nga Bill Gates, tek Presidenti Obama, dhe Oprah, deklaruan se nuk mund të jetonin pa Blackberrit e tyre. Por vetëm pesë vjet më vonë, pjesa e tregut të kompanisë ishte ulur në vetëm 1 përqind.

Pse? Sepse shpikësi i Blackberry, Mike Lazaridis, nuk do të ndryshonte mendje.

Ndërsa iPhone i Apple u lëshua në 2007 dhe filloi të fitonte pjesë në treg, Lazaridis vazhdoi të besonte se shumica e konsumatorëve do të donin vetëm një pajisje që mund të bënte telefonata dhe të dërgonte dhe të merrte email. Ai thjesht nuk mund ta imagjinonte një botë në të cilën njerëzit donin më shumë sesa mund të bënte një Blackberry.

Mesazhi kyç këtu është: Në një botë që ndryshon vazhdimisht, vlen ta ndryshoni mendjen.

Por para se ta gjykoni Mike Lazaradis, kijeni parasysh se ju mund ta keni bërë saktësisht të njëjtin gabim.

Qoftë nëse jeni një lider biznesi apo një ndërmarrës, me siguri mburreni me veten që bazoheni në mendimet tuaja, dhe i qëndroni besnik asaj në të cilën besoni.

Por problemi me të bazuarit në mendimet tuaja është se bota tani po ndryshon më shpejt se asnjëherë më parë, dhe qasja në informata është rritur shpejtë poashtu. Thjesht konsiderojeni këtë: në vitin 2011, personi mesatar konsumonte pesë herë më shumë informata çdo ditë, sesa personi mesatar bënte në vitin 1986.

Ky ritëm i furishëm ndryshimi do të thotë se të dish se si të mendosh nuk është më e mjaftueshme. Ju gjithashtu duhet të dini se si të rimendoni, në mënyrë që të mund të integroni informacione të reja në sistemet dhe strategjitë tuaja të besimit.

Po si ta bëni atë? Një pozicion i mrekullueshëm do te ishte ta trajnoni veten të mendoni si një shkenctar.

Shkenctarët janë çdoherë kurreshtarë për atë që nuk e dijnë, dhe ata vazhdimisht po i përshtatin pikëpamjet e tyre për t’ju përshtatur sipas të dhënave hyrëse.Shkenctarët nuk fillojnë me përgjigje por me pyetje. Ata i testojnë me kujdes teoritë e tyre dhe mbështeten në dëshmi, jo në intuitë.

Nëse jeni lider biznesi, ju mendoni më shumë si një shkenctar duke e parë strategjinë e biznesit tuaj si një teori që keni nevojë ta testoni. Një studim në start-upet Italiane gjeti se themeluesit që mendonin shkencërisht rreth bizneseve të tyre, fitonin më shumë të ardhura dhe më shumë konsumatorë sesa themeluesit që nuk mendonin ashtu. Hulumtimet erdhën në përfundim se liderët me mendësi shkencore kishin më shumë sukses sepse ishin më të gatshëm ti përqendrojnë dhe pershtatin modelet e tyre të biznesit kur gjërat fillonin të shkojnë gabim.

Ideja kyçe 2

Ju mund të mos dini atë që nuk dini.

Për shumicën prej nesh, pikat tona të verbëra më të mëdha janë gjërat në të cilat nuk jemi të mirë. Kjo mund të duket kundërintuitive, por studime të shumta kanë treguar se njerëzit që kanë rezultate më të ulëta në testet e arsyetimit logjik dhe sensit të humorit, për shembull, kanë gjithashtu pikëpamjen më të mbingarkuar për aftësitë e tyre në këto fusha.

Mesazhi kyç këtu është: Ju mund të mos e dini atë që nuk e dini.

Akoma më keq, kur në mënyre të rrjeshme besoni se jeni të mirë në diqka që në fakt jeni të keq në të, atëherë keni më pak gjasa ti përmirësoni aftësitë tuaja. Merreni një studim mbi inteligjencën emocionale. Sipas tij, njerëzit që kishin inteligjencën më të vogël emocionale, jo vetëm që mendonin se ishin më shumë emocionalisht inteligjent sesa janë në të vërtetë, ata ishin më pak të interesuar të deshirojnë trajnim në përmirësimin e kësaj fushe poashtu.

Pra cili është ilaqi për verbërinë tonë të paaftë? Përulësia.

Kur e përvetësoni një qëndrim të përulur dhe e pranoni se ka shumë gjëra që nuk i dini, ju e hapni veten për të mësuar gjëra të reja dhe bëheni më të aftë. Ju mund të frikësoheni se përvetësimi i një mendësie modestie do të jua ulë vetëbesimin tuaj. Por në fakt, përulësia dhe vetëbesimi nuk janë reciprokisht ekskluzive.

Vetëbesimi ka të bëjë me besimin në vete, ndërsa përulësia ka të bëjë me kontestimin nëse i keni metodat e duhura. Njerëzit më të suksesshëm kanë vetëbesim për arritjen e qëllimit të tyre eventualisht-por ata poashtu e kanë përulësinë për të pyetur veten nëse momentalisht janë duke i përdorur metodat më të mira për të arritur tek ai.

Një mënyrë tjetër për të ndriçuar pikat tuaja të verbër është të shijoni një argument të mirë të vjetër. Kur debatojmë se kush ka të drejtë, ne kemi mundësinë të ndryshojmë mendje dhe t’i bëjmë gjërat ndryshe – dhe më mirë.

Thënë kjo, duhet të jetë lloji i duhur i konfliktit. Konflikti në marrëdhënie përfshin jo vetëm mosmarrëveshje, por edhe emocione dhe mospëlqime personale, ndërsa konflikti i bazuar në detyrë ka të bëjë me argumentet mbi strategjinë dhe metodat që duhet të përdorni për të arritur diçka.

Gjatë hulumtimit të tij mbi ekipet e teknologjisë së Silicon Valley, autori – Adam Grant – zbuloi se ekipet me performancën më të lartë përjetuan sasi mesatarisht të larta të konfliktit të detyrave, veçanërisht në fillim të projekteve të tyre. Ky konflikt zakonisht kishte të bënte me mënyrën më të mirë për të ecur përpara. Por më e rëndësishmja, skuadrat me performancën më të lartë nuk kanë pasur kurrë shumë konflikte marrëdhëniesh; të gjithë shkonin mirë me njëri-tjetrin, edhe kur u përplasën për mënyrën se si t’i bënin gjërat. Në të kundërt, ekipet me performancën më të ulët kishin nivele të ulëta të konfliktit të detyrave, por nivele të larta të konfliktit të marrëdhënieve, gjatë gjithë projekteve të tyre. Problemi ishte se ata nuk e donin aq shumë njëri-tjetrin, sa nuk ndiheshin kurrë mjaftueshëm rehat për të sfiduar idetë e njëri-tjetrit.

Ideja kyçe 3

Negociuesit më të mirë i bëjnë tri gjëra kyçe për ti ndryshuar mendjet e njerëzve.

Si e bindni dikë që ka të drejtë? Granti besonte se arti i bindjes qëndronte në lëkundjen e dijenisë se personi tjetër ishte gabim. Por ai e ka kuptuar se negociatat dhe debate janë shumë më bindëse sesa të rrihni dikë mbi kokë me logjikë.

Mesazhi kyç këtu është: Negociuesit më të mirë i bëjnë tri gjëra për ti ndryshuar mendjet e njerëzve.

Se pari ata e gjejnë një mes të artë me personin tjetër.

Shumica prej nesh hyjnë në debate dhe negociata si një tërheqje lufte. Ne mendojmë se nëse mund ta godasim kundërshtarin tonë me arsye të mjaftueshme pse kemi të drejtë, atëherë mund ta tërheqim atë në anën tonë. Por negociatorët më të aftë i qasen debatit më shumë si një kërcim. Ata e dinë se duke u kthyer pas herë pas here, kjo i jep personit tjetër hapësirë për të ecur përpara. Pra, ndërsa negociatorët mediokër armatosen vetëm me arsyet pse ata kanë të drejtë dhe personi tjetër ka gabim, negociatorët më të mirë përmendin gjithashtu gjërat për të cilat ata mund të bien dakord.

Prandaj, herën tjetër kur hyni në një bisedim, mbajeni në mend se nuk është e thënë ta fitoni çdo betejë. Të pajtoheni me disa nga argumentet e partnerit tuaj dhe gjetja e një mesi do ti inkurajojë ata të dalin në anën tuaj.

Së dyti, negociatorët e mëdhenjë poashtu arrijnë më shumë me më pak argumente.

Ne shpesh i imagjinojmë debatet të jenë si qëndrimi në skajet e kundërta të një palë peshore – nëse mund të peshoni anën tuaj me argumente të mjaftueshme, ju ktheni peshoren dhe fitoni. Por negociatorët më të mirë nuk grumbullojnë vetëm argumente. Në vend të kësaj, ata paraqesin më pak argumente më të forta në favor të çështjes së tyre. Kjo sepse ata e dinë se argumentet më të dobëta i zbehin ato më të forta. Nëse grumbulloni shumë arsye për të mbështetur argumentet tuaja, atëherë kundërshtari juaj thjesht do të diskreditojë më të dobëtit. Dhe pasi të kenë refuzuar disa nga argumentet tuaja, është shumë më e lehtë për ta të shpërfillin të gjithë çështjen tuaj. Për shembull, kur një grup studiuesish u përpoqën të bindnin të diplomuarit të dhuronin para për kolegjin e tyre të vjetër, ata zbuluan se vetëm gjysma e njerëzve dhuruan kur iu dhanë dy arsye për të dhuruar, sesa kur iu dha vetëm një.

E treta, përderisa negociatorët mediokër veprojnë sikurse predikuesit dhe persekutuesit, negociatorët më të mirë sillen sikurse-qëllojeni vetë-sikur shkenctarë.

Në vend se ti predikojnë pikëpamjet e tyre apo ti prosekutojnë pozicionet e kundërshtarëve të tyre pamëshirshëm, negociatorët e mëdhenjë tregojnë një kurreshtje shkencore ndaj kundërshtarëve të tyre. Ata bëjnë pyetje sikurse, A po thoni me të vërtet se nuk mund ta shihni ndonjë të vërtetë në propozimin tim? Në fakt, hulumtimet tregojnë se negociatorët më të mirë i përfundojnë 20% të komenteve të tyre me një pyetje. Kjo është dyfish numri i negociatorëve mesatarë.

Ideja kyçe 4

Edhe besimet më injorante mund të ndryshohen.

Në vitin 1983, muzikanti me ngjyrë Daryl Davis filloi të fliste me anëtarët e Ku Klux Klan. Misioni i tij?
Për ti bindur shumicën e njerëzve racistë në Amerike ti ndryshojnë mendjet e tyre. Që atë dite, Dejvidi ka bindur shumë anëtarë të Klanit ta rimendojnë racizmin e tyre dhe ta lënë KKK-në. një ish-klansman madje i kërkoi Dejvisit të ishte kumbari i vajzës së tij. Suksesi i tij na tregon shumë për një metodë për të zhdukur fanatizmin.

Mesazhi kyç këtu është: Edhe besimet më injorante mund të ndryshohen.

Pra si i ndryshoni idetë dhe besimet paragjykuese të njerëzve? Siq e kuptoi Dejvidi në punën e tij me anëtarët e KKK-së, një nga mënyrat më efektive është t’ju tregoni atyre thjeshtë se sa arbitrare janë ato besime në radhë të parë.

Gjatë bisedave të tij me anëtarët e Klan, Davis eksploroi idenë se besimet e tyre raciste shpesh ishin thjesht një aksident lindjeje. Si, i pyeti ai klansmenët, do të ishin bindjet e tyre nëse do të kishin lindur në familje të tjera; familjet që nuk kishin një traditë të ruajtjes aktive të supremacisë së bardhë? Duke i inkurajuar Klansmenët të reflektonin mbi rrënjët e racizmit të tyre, Davis u mundësoi atyre të kuptonin se besimet e tyre ishin të bazuara në themele të meta. Kjo hapi derën që Klansmen të vinte në dyshim racizmin e tyre dhe të ndryshonte përfundimisht mendjen e tyre.

Në një kontekst quditërisht më të ndryshëm, Granti vëzhgoi një fenomen të njëjte kur po studjonte armiqësinë dhe paragjykimin në mes të fansave të ekipeve rivale të basketbollit, Yanket dhe Red Sox-et. Tifozët e Yankees zakonisht mendonin për tifozët e Red Sox si të neveritshëm, agresivë dhe arrogantë. Dhe tifozët e Red Sox thanë saktësisht të njëjtën gjë për tifozët e Yankees.

Në një përpjekje për të kapërcyer hendekun midis dy grupeve, Grant u kërkoi tifozëve të bejsbollit të shkruanin një ese se sa të rastësishme ishin disa nga mospëlqimi i tyre për palën tjetër. Ai u kërkoi fansave të Yankee të merrnin parasysh faktin se, nëse do të kishin lindur në një familje që mbështet Red Sox-in, ata ndoshta do të ishin rritur duke mbështetur Red Sox gjithashtu. Pas shkrimit të këtyre eseve personale, shumë nga tifozët e bejsbollit nga të dyja palët ndryshuan mendje vetë; filluan të thoshin se e kuptuan se qëndrimet e tyre paragjykuese ishin marrëzi dhe të pasakta.

Për ta përmbledhur, nëse dëshironi që dikush të rimendojë paragjykimet e tij, nuk mjafton t’i tregoni pse besimet e tij janë të gabuara. Në vend të kësaj, mund të jetë më mirë t’u tregojmë njerëzve se është vetëm një shans i pastër që ata t’i besojnë fare këto gjëra.

Ideja kyçe 5

Mund ta bindni dikë duke ia bërë pyetjet e duhura.

Ndonëse mund të duket e quditshme, ndonjëherë mënyra më e mirë për ti bërë njerëzit të mendojnë prapë është duke i intervistuar ata. Në vitin 2018, në spitalin Quebec, në Kanada, një nënë e re me emrin Marie-Helena refuzonte ta ndryshonte mendjen e saj. Marie-Helena ishte kundër vaksinimit, dhe nuk donte që djali i saj i sapo lindur, të vaksinohej kundër fruthit.

Stafi i repartit të lindjes e dinte që egzistonte vetëm një person që do të mund të ndihmonte në këtë drejtim. Hyn Dr. Arnaud Gagneur, pëshpëritësi i vaksinës, puna e të cilit përmban njohuri të fuqishme për të rimenduar.

Në punën e tij me Marie-Hélène, Gagneur përdori një teknikë të njohur si intervista motivuese.

Mesazhi kyç këtu është: Mund ta bindni dikë duke ja bërë pyetjet e duhura.

Intervistimi motivues është efektiv për t’i bërë njerëzit të ndryshojnë mendje për çdo gjë, nga vaksinimet, te lënia e duhanit, te ushtrohen më shumë, te ndalimi i lojërave të fatit.

Pra, si funksionon? Gjithçka fillon me idenë se është shumë më efektive t’i ndihmoni njerëzit të zbulojnë arsyet e tyre për të rimenduar në vend që thjesht t’u jepni atyre arsyet tuaja për një rimendim.

Intervistuesi fillon nga një pozicion i përulësisë dhe kurreshtjes së sinqertë rreth asaj se pse një person mendon në atë mënyrë dhe eksploron se çfare mund ta motivojë atë për të ndërruar mendje. Kështuqë Gagneur e filloi intervistën e tij me Marie-Helenen duke i bërë asaj pyetje të hapura rreth ndjenjave të saj lidhur me vaksinën e fruthit. Pastaj Gagneuri vazhdoi duke e pyetur atë se si ishte ndjerë për mundësinë e pasojave që do të kishte Tobie nëse nuk vaksinohej.

Zakonisht, kur mundohemi ta bindim dikë, bëjmë shumë bisedim, por intervistat motivuese e theksojnë dëgjimin. Kur ai fliste me Marie-Helenën, në vend që të hidhej në mospajtim me të, Gagneri ja bëri të njohur që ai i kuptonte ndjenjat e saja rreth vaksinës. Kjo njohuri e thjeshtë e pikëpamjes dhe ndjenjave të një personi tjetër njihet si degjimi reflektues.

Në fund të intervistës, Gagneri e theksoi se Marie-Helena kishte lirinë e plotë të zgjedhte nëse donte ta vaksinonte Tobien apo jo. Kur njerëzit refuzojnë të mendojnë, mund të jetë për shkak se ata nuk pajtohen me argumentet tuaja. Në vend të kësaj, kjo ndodh shpesh sepse duan ta kenë lirinë e tyre për të zgjedhur. Kështuqë është e rëndësishme ta leni personin të dije se është i aftë të ndryshojë, por që ai poashtu është i lirë të zgjedhë për vetëveten. Pas intervistës, Marie-Helena vendosi ta vaksinonte Tobin, dhe fëmijët e tjerë. Nuk kishte nevojë ta bindje më.

Ideja kyçe 6

Njerëzit rimendojnë më pak kur një qështje prezantohet si bardh e zi.

Në vitin 2006 Al Gore publikoi dokumentarin e tij të vlerësuar me çmime mbi ndryshimet klimatike: Një e vërtetë e papërshtatshme. Kishte një efekt sizmik; duke bindur qeveritë, bizneset dhe njerëzit e zakonshëm që të fillojnë të mbrojnë planetin. Por 15 vjet më vonë, sa e suksesshme ka qenë lëvizja mjedisore në ndryshimin e mendjes së Amerikës për ndryshimin e klimës? Ndoshta jo aq i suksesshëm sa mund të kishte qenë.

Nga viti 2018, vetem 59% e Amerikaneve e shihnin ndryshimin klimatik si problem serioz, dhe 16^ thonin se ata nuk mendonin fare qe ishte problem. Pra, çfarë mund të na mësojë suksesi i përzier i aktivistëve të klimës për t’i shtyrë njerëzit të mendojnë përsëri?

Mesazhi kryesor këtu është: Njerëzit rimendojnë më pak kur një çështje paraqitet si bardh e zi.

Aktivistë si Gore shpesh e ndërtojnë debatin për ndryshimet klimatike sikur njerëzit duhet të pajtohen vetëm me njërën nga dy palët.

Në njërën anë keni shkencëtarët dhe ‘të vërtetën’, dhe nga ana tjetër, ju keni ‘mohuesit e klimës’ dhe pretendimet e tyre të egra. Por nëse doni që njerëzit të mendojnë përsëri, atëherë kjo qasje bardh e zi nuk funksionon. Duke inkuadruar çështje si kjo, ne biem në grackën e paragjykimeve binare. Kjo është kur, në kërkimin tonë për qartësi, ne thjeshtojmë një gamë komplekse pikëpamjesh në vetëm dy kategori.

Në fakt, shumica e amerikanëve nuk janë fort në njërën anë të debatit për klimën. Pikëpamjet e shumë njerëzve variojnë nga shqetësimet e lehta, tek të paangazhuara, te skeptike. Por duke u shprehur sikur janë thjesht ‘thënës të së vërtetës’ kundrejt ‘mohuesve’, aktivistët i detyrojnë njerëzit të zgjedhin një anë.

Rezulton se njerëzit kanë më shumë gjasa të ndryshojnë mendje kur një çështje paraqitet si komplekse; pasi ka shumë këndvështrime të ndryshme.

Me fjalë të tjera, nëse doni që dikush të rimendojë, nuk është mirë t’i thuash atij se ose ka gabim ose të drejtë. Në vend të kësaj, është më mirë t’u tregoni atyre se ka shumë mendime për të zgjedhur. Kjo qasje i inkurajon njerëzit të përqendrohen më pak në biznesin emocional, irracional të zgjedhjes së palëve dhe më shumë në çështjet aktuale. Nëse ambientalistët do të kishin arritur ta bënin këtë, atëherë më shumë amerikanë mund të ishin fokusuar në shkencë, në vend të palëve.

Sigurisht, mund të shqetësoheni se do të dukeni të dobët ose të pasigurt për pozicionin tuaj nëse pranoni se ka perspektiva të shumta për një çështje. Por hulumtimet tregojnë se kjo nuk është diçka për të cilën duhet të shqetësoheni. Në fakt, studime të shumta kanë zbuluar se, kur ekspertët tregojnë dyshime, ne në fakt i gjejmë ata më bindës, jo më pak.

Ideja kyçe 7

Kultura juaj organizative ndikon në aftësinë rimenduese të ekipit tuaj.

Rimendimi nuk ka të bëjë vetëm me ndryshimin e mendjes nga individët, por është gjithashtu një domosdoshmëri kolektive për organizatat. Në vitin 2003, anije kozmike e NASA-s Columbia u ngrit. Siç ndodhi, pak shkumë u shkëput nga anijes. Reagimi i ekipit tokësor të NASA-s? Ata shpejt vendosën se nuk ishte një çështje e madhe. Shkuma kishte thyer anijet kozmike më parë dhe asgjë e keqe nuk kishte ndodhur.

Nëse ekipi i tokës do të kishte menduar përsëri për rëndësinë e shkumës, ata do të kishin kuptuar se ishte një çështje e madhe; Humbja e shkumës në fund bëri që anija të shpërthehej kur u kthye në atmosferën e tokës. Dhe të shtatë astronautët vdiqën.

Mesazhi kryesor këtu është: Kultura juaj organizative ndikon në aftësinë e ekipit tuaj për të rimenduar.

Në vitin 2003, kultura e NASAS ishte e përqendruar thellësisht rreth performancës. Prioriteti kryesor ishte të bëheshin gjërat-dhe në një standard të shkëlqyer, secilën herë. Me kaq shumë theks në rezultate, nuk kishte shumë hapësirë për rimendim gjërash.

Nëse doni që ekipi juaj ta ketë aftësinë e rimendimit dhe rishikimit të vendimeve të tyre, atëherë vendpunimi juaj ka nevojë të përvetësojë një kulturë të të mësuarit.

Në kulturat e të mësuarit, prioriteti më i lartë është rritja, dhe rimendimi është rutine. Punëtorët e mbajnë një element dyshimi rreth metodave të tyre, dhe ata janë gjithnjë të vetëdijshëm se sa pak dinë. Kjo mendësi domethënë se ata qëndrojnë modestë sesa të vuajnë nga vetëbesimi i tepruar prej të cilit ranë viktimë shkenctarët e NASAs. Ju mund të supozoni se organizatat me një kulturë të performancës marrin rezultate më të mira, por hulumtimi tregon se kompanitë me kultura të të mësuarit janë më inovative dhe bëjnë më pak gabime.

Ju mund të rrënjosni një kulturë të të mësuarit në organizatën tuaj duke ofruar siguri psikologjike për punonjësit tuaj.

Kur anëtarët e ekipit ndihen të sigurt psikologjikisht, ata ndihen rehat duke marrë rreziqe, duke e ditur se nuk do të ndëshkohen për këtë. Ata u besojnë kolegëve dhe menaxherëve të tyre aq sa të mund të pranojnë kur kanë bërë gabime. Kjo do të thotë se gabimet dhe problemet mund të identifikohen dhe të hekurosen.

Por në kulturat e performancës, punonjësit ndëshkohen në mënyrë rutinore për dështimin, kështu që njerëzit përpiqen të mbulojnë gabimet e tyre. Mjerisht, këto gabime nuk eliminohen kurrë dhe keni tragjedi si katastrofa e Kolumbisë.

Pra, nëse dëshironi që ekipi juaj të rimendojë kur ka rëndësi, atëherë mos u tregoni atyre se dështimi nuk është një opsion. Jo vetëm që është në rregull që ekipet të bëjnë gabime dhe të rimendojnë qasjen e tyre, por është gjithashtu mënyra e vetme që organizata juaj të mësojë, të rritet dhe të ketë sukses për një kohë të gjatë.

Përmbledhja Përfundimtare

Mesazhi kyç në këto pulsime është:

Mbajtja e dyshimit nuk ju bën të dobët apo të paaftë, dhe as të bëni një gabim. Përparimi i vërtetë dhe rritja personale lindin nga rivlerësimi i vazhdueshëm i ideve dhe opinioneve tuaja dhe nga adoptimi i një qëndrimi të përulur ndaj njohurive. Kështu që herën tjetër që dikush t’ju thotë se është 100 për qind i sigurt se ai ka të drejtë dhe ju e keni gabim, mund të jeni pothuajse i sigurt se janë ata që duhet të mendojnë përsëri.

Këshilla vepruese:

Ju jeni vlerat tuaja, jo besimet tuaja.

Si e përkufizoni veten? Nëse e merrni ndjenjën tuaj të identitetit nga besimet tuaja, atëherë mund të dëshironi të mendoni përsëri. Kur ndjenja juaj për veten vjen nga opinionet që keni, e bën shumë më të vështirë ndryshimin e tyre. Për shkak se i gjithë identiteti juaj bazohet në to, ju përfundoni duke u mbrojtur dhe duke u kapur pas opinioneve, edhe kur provat sugjerojnë se ato nuk janë më të vlefshme. Pra, në vend që të identifikoheni me besimet tuaja, përcaktoni veten përmes vlerave tuaja. Në fund të fundit, vlerat tuaja thelbësore, të tilla si drejtësia, integriteti ose përsosmëria, nuk do të kenë nevojë të ndryshojnë gjatë gjithë jetës suaj, por bindjet tuaja se si t’i avanconi ato ndoshta do të ndryshojnë.

Keni komente?

Do të donim të dëgjonim se çfarë mendoni për përmbajtjen tonë! Thjesht dërgoni një email në [email protected] me ”Mendoni Përsëri” si temë dhe ndani mendimet tuaja!