Inovacion për të plogështit (Innovation for the Fatigued)-Alf Rehn

Inovacion për të plogështit

Përmbledhje Libri

Hyrje

Çfarë ka për mua në këtë libër?

Gërmoni përtej sipërfaqes dhe mësoni për inovacionin e thellë.

Nëse keni shkuar së fundmi në një librari, mund t’i keni parë raftet të mbushura me tituj sikurse ‘’Të menduarit e ç’rregullt’’, dhe ‘’Inovatorët liderë.’’ Nëse të gjithë këta tituj të zhurmshëm nuk kanë mundur t’iu emocionojnë, atëherë egziston një arsye e mirë për këtë.

Por shumë shpesh, të gjithë këta tituj tingëllojnë pothuajse njësoj. Gjithë ajo hiperbolë e tyre! Të gjitha ato inovacione ‘’revolucionare’’! Dhe cili është rezultati i tyre? Një tjetër aplikacion njoftimesh sikurse aplikacionet e tjera të ngjashme.

Ky është inovacion i cekët. Dhe bota është mbushur me të tanimë. Në këto pulsime do ta shohim të kundërtin e tij: inovacionin e thellë. Ky lloj inovacioni kërkon qasje radikale që nuk duhet fare të quhet radikale.Do të thotë të mundohesh të gjesh kuptim në një botë zhargoni dhe inovacioni për arsye që janë përtej objektivave të pastërta afatshkurtra, komerciale.

Në këto pulsime do të mësoni:

• Çfarë ndodhi kur Alf Rehn dha një prezantim pa kuptim për një kompani udhëheqëse të teknologjisë
• Që shumë organizata shpërdorojnë talentin që e kanë brenda; dhe
• Se si e theu kallëpin një kompani gjermane.

Ideja kyçe 1

Inovacioni është bërë një fjalë e lodhur.

Kur autori Alf Rehn jepte fjalime për liderët e korporatave një dekadë më herët, gjithë salla do dëgjonte me vëmendje dhe me entuziazëm të vërtetë. Sot, sapo ai e thotë fjalën ‘’inovacion’’, njerëzit bëhen nervozë, ulen në vendet e tyre, apo psherëtijnë me acarim. Ata janë lodhur madje edhe nga të dëgjuarit e kësaj fjale.

Nëse e dëgjoni zhargonin ndërmarrës, do t’i dëgjoni fjalët si ‘’revolucionar’’ dhe ‘’novator’’, për produktet si Tortat e Kellogut apo përshtatjet e vogla të modeleve të caktuara të veturave. Fjalori i ndryshimeve radikale është zgjedhur për qëllime shpesh jofrymëzuese.

Ashtu sikurse që ka shumë zhargone të ‘’inovacionit’’, egzistojnë poashtu oqeane librash për trendin. Në fakt, egzistojnë diku rreth 100 libra të tilla që publikohen çdo muaj. 100! Por përderisa flitet shumë për inovacionin-për të cilin mund të prisni të ketë shumë ide të reja, emocionuese-këto libra mund të jenë të mërzitshme dhe përsëritëse.

Kjo sepse këshillat janë standardizuar aq shumë, saqë IA do të mundte lehtësisht të shkruante një libër kalimtar për inovacionin. Nëse do ta bënte këtë, atëherë do të përfshinte këshillën e përsëritshme çdoherë se si të ‘’eksperimentojnë dhe t’i testojmë konsumatorët’’, si të ‘’marrim shanca’’ dhe ‘’si të mësojmë ta përqafojmë dështimin.’’

Rehn e dëshmoi se sa larg kishte shkuar ky të folur për inovacionin përmes një eksperimenti me një kompani udhëheqëse të teknologjisë.I ftuar për të dhënë një fjalim 20 minutësh mbi inovacionin në një kompani (të cilën Rehn preferon ta mbajë anonime, nga frika e shqetësimit të saj), ai i hyri menjëherë punës.

Duke dashur të lë një përshtypje të mirë në një organizatë aq të madhe, ai vendosi të planifikojë shumë orë që ja vlenin të investonte më shumë orë në material sesa që kishte të prezantonte. Kur arriti tek organizata, ai e takoi ekipin udhëheqës për disa diskutime preliminare. Në një kompani aq prestigjioze, ai priti ide të forta, gjallëruese dhe reciproke. Në vend të kësaj, ai u zhgënjye kur e kuptoi se kishte pak apetit për një shkëmbim të vërtetë ideshë.

I guximshëm, Rehn vendosi që për prezantimin e tij të madh të kompozonte një fjalim të pakuptimtë, të përbërë tërësisht nga fjalët kryesore. Fjalimin e mbajti sinqerisht, me gjithë theksin dhe gjestet e nevojshme. Ai deklaroi gjëra të tilla si: “Pra, ju duhet të jeni kutia jashtë të cilës mendoni!” Audienca e udhëheqësve të teknologjisë dhe novatorëve dëgjoi me padurim. Disa madje morën shënime.

Ideja kyçe 2

Në botën e korporatave, ka shumë ‘’inovacion të cekët’’ dhe jo mjaftueshëm ‘’inovacion të thellë.’’

Rehnit njëherë i ishte kërkuar të asistonte një kompani mjekësore-teknologjike në SHB me planin e saj inovator. Sapo ai kishte pranuar dhe kishte dhënë prazantimin e tij të parë për lidershipin, ai e pyeti kompaninë se çfarë donte të arrinte.Ai i mori përgjigjet e lidershipit të saj si problematikë, të themi së paku.

Kryesia e kësaj kompanie mjekësore-teknologjike e derdhën të gjithë zhargonin e inovacionit në modë të momentit.Ata folën për ‘’ç’rregullimin’’ dhe ‘’liderët’’. Ata folën për krijimin e produkteve mjekësore-teknologjike me ‘’blerje brenda aplikacionit,’’, të cilat e bënë Rehnin të imagjinojë absurditetin e fshirjes së një kredit kartele që ta ngre stimuluesin e ritmit të zemrës në një nivel funksional.

Këto ide dukej se kishin shumë pak substancë në zemër të tyre; shumica përbëheshin nga vargje frazash në modë. Ky është një shembull i inovacionit të cekët që karakterizon shumë organizata-thjesht duke ngatërruar skajet dhe duke ofruar ndryshime sipërfaqësore.

Në të kundërtën, inovacioni i thellë kërkon fokus në zgjidhjet e mëdha. Në vend të modifikimeve si ‘’blerjet brenda aplikacionit’’ apo ‘’recetat e reja të përmirësuara’’, inovacioni i ri mund të nënkuptojë fillimin nga e para apo kthimin në një drejtim krejtësisht ndryshe.

Le ta konsiderojmë se çfarë nënkupton dallimi në praktikë. Inovacioni i cekët mund të nënkuptojë krijimin e një aplikacioni për gjetjen e kohës më të mirë për të shkuar në plazh. Inovacioni i thellë do të nënkuptonte krijimin e një mënyre për t’i pastruar mbeturinat e plastikës nga oqeani. Inovacioni i cekët do të ishte një tjetër markë grimi prerëse biskotash.Inovacioni i cekët do të mund t’i siguronte korporatës besueshmëri apo fonde. Inovacioni i thellë do ta shpëtonte botën.

Ideja kyçe 3

Korporatat shpesh e humbasin potencialin e tyre inovativ që është mu nën hundët e tyre.

Titulli i një libri nga Fredrik Erixson dhe Bjorn Weigel-‘’Iluzioni i Inovacionit-Si krijohet kaq pak nga kaq shumë njerëz që punojnë shumë?’’-e përmbledh në mënyrë të përsosur se çfarë po ndodh në korporata ditët e sotme.

Në shumë biznese, egzistojnë shumë njerëz të edukuar, të talentuar që kalojnë një pjesë të madhe të kohës së tyre në detyra dhe role të pakuptimta. Pavarësisht nëse bëhet fjalë për burokracinë e kutisë së kontrollit ose për “objektivat” sipërfaqësore të korporatës, potenciali i tyre krijues nuk përdoret siç duhet.

Autori shpesh i vizitonte organizatat që kishin vështirësi dhe e kuptonte se kompania mund të ishte e pasur me ide, nëse vetëm do t’i dëgjonte më shumë punëtorët e saj. Ai gjeti puntorë me aftësi të jashtëzakonshme njohëse dhe kreative në çdo gradim pagash, të cilët të gjithë po i drejtonin energjitë e tyre në role të pakuptimta.

Konsiderojeni si sillen njerëzit kur nuk janë të ngecur para TV-së- sikur ka ndodhur të jenë, në numra të shumtë, përgjatë mesit dhe fundit të shekullit të 20-të. Ata editojnë Wikipedian, krijojnë ndjekës arti, dhe bashkëpunojnë me projekte të quditshme dhe të rëndësishme. Kjo aftësi njohëse, e cila humbet shumicën e kohës, do të mund të vihej në përdorim të madh.

Fatkeqësisht, individët e mirëedukuar, që e njohin kompjuterin dhe kanë njohuri të mëdha, janë të gjithë shpesh të shpërdoruar në ide të vogla. Duke parafrazuar poetin e madh Allen Ginsberg, shkenctarin e të dhënave Jeffrey Hammerbacher që ka thënë: ‘’mendjet më të mira të gjeneratës time janë duke menduar për krijimin e reklamave klikuese për njerëzit.’’ Kjo është e meta në zemrën e shumë organizatave. Pavarësisht nëse është duke nxitur njerëzit të klikojnë në reklamat në internet, ose duke ndryshuar skemën e ngjyrave të një game të re të çantave të dorës, shumë organizata përdorin fuqinë e tyre punëtore me ide të vogla.

Konsideroni platformat e mediave sociale sikurse Twitter apo Facebook, dhe mënyrën se si ato vazhdimisht i ndryshojnë ndërfaqet e tyre me ‘’rifreskime’’ të panumërta. Për shumë nga ne, ato janë platforma adekuate që i nënshtrohen ndërhyrjes së panevojshme. Shumë shpesh shohim përdoruesit duke postuar gjëra si ‘’Ma ktheni verzionin e vjetër!’’ në acarim e sipër. Kjo reflektohet në mënyrën se si programet kompjuterike i nënshtrohen vazhdimisht ngritjeve të vogla për të cilat përdoruesi mesatar nuk ka nevojë.Drejtimi i kaq shumë talenti në një ndryshim aq në rritje është e metë e madhe në sistem.

Ideja kyçe 4

IA nuk është përgjigja për mungesën e inovacionit.

Shumë njerëz në botën e korporatave që presin një të ardhme kur inteligjenca artificiale do të jetë në gjendje ta bëjë tërë punën reale. Për aq kohë sa fitimi sigurohet, çfarë ka rëndësi se kush e bën punën?

Sidoqoftë, siguria e të ardhmes teknologjike kur njerëzit janë të tepërt është e pavendosur. Ky besim nuk është i ri; në shekullin e 19 egzistonte frika e zakonshme se makinat do ta bënin popullatën e gjerë të papunë. Dhe ideja se punëtorët njerëz do të zëvendësoheshin nga robotët e avansuar ka qenë rreth nesh për një kohë. Por në raport me inovacionin real, nuk duket sikur robotët do t’i kalojnë shumë shpejtë qeniet njerëzore.

Përderisa nuk mund ta parashikojmë si do të duket saktësisht e ardhmja, mund ta konsiderojmë çfarë dimë për të mësuarit makinë tani. Dhe një gjë që e dimë vërtetë është se të mësuarit makinë i ndjek modelet logjike të përcaktuara nga algoritmet. Ai funksionon duke analizuar të dhënat ekzistuese me një shpejtësi dhe saktësi që asnjë mendje njerëzore nuk mund ta menaxhonte. Derisa kjo është jashtëzakonisht e dobishme në shumë skenarë, nga shkenca mjekësore te financa, ajo ka të bëjë kryesisht për përmirësimin e bazuar në të dhënat, jo për risi në vetvete.

Inovacioni i vërtetë, i cili shikon përtej asaj që e bëjmë dhe e dimë tani, është ende një lojë njerëzore. Ne kemi aftësinë për të menduar në mënyra që bëjnë hapa në pamje të dukshme jologjike ndërmjet temave dhe ideve, gjë të cilën asnjë makinë nuk është e aftë ta përsëritë. Është kjo aftësi për t’i lidhur gjërat në dukje të palidhshme së bashku, dhe për t’i përzier ato në mënyra të papritshme që nxinin aftësinë tonë inovatore. Për shembull, asnjë algoritëm nuk do të ishte në gjendje ta konsideronte fillimin e një biznesi hoteli pa pasur së pari një hotel. Asnjë algoritëm nuk do ta bënte hapin nga shitja në fluturime të lira, tek ndërtimi i një avioni supersonik.Apo ta lëvizte nga avioni supersonik në të menduarit për jetën në gjithësi dhe dobitë e ardhme të stacioneve hapësinore.

Sidoqoftë, shumë biznese sot aktualisht funksionojnë më shumë si algoritme sesa si organizata të udhëhequra nga njerëzit. Parapëlqehet një qasje rritëse, e drejtuar kah të dhënat, në vend të një qasjeje që e shfrytëzon plotësisht kreativitetin njerëzor. Kjo nënkupton se shumë biznese kërkojnë t’i bëjnë funksionet e tyre egzistuese sa më efiqiente të jetë e mundur- duke i rafinuar ato, në vend se të bëjnë ndonjë inovacion të vërtetë. Apo, thënë ndryshe, shumica e kompanive fokusohen më shumë në si sesa në pse.

Ideja kyçe 5

Mjediset edukuese janë jetike për inovacionin.

E njihni ashpërsinë konkurruese të politikës së zyrës, gërvishtjet e pafundme, sferën e vetme? Apo, në një shkallë më të madhe, rivalitetet e departamenteve që dominojnë organizatat? Çuditërisht, asnjë nga këto nuk është shumë e dobishme kur duam të sjellim risi.

Inovacioni shpesh asocohet me termet sikur ‘’liderë’’ dhe ‘’dinamizëm’’, por ai e neglizhon natyrën.Egziston një lloj maskuliniteti për aspekte të caktuara të kulturës së korporatës që nuk është e favorshme për mjedisin e hapur, reflektues ku inovacioni mund të lulëzojë.

Për ta mbjellur me sukses inovacionin në një organizatë nënkupton inkurajimin e një kulture gjithëpërfshirëse dhe edukative.Nëse e shikojmë etimologjinë e fjalës ‘’kulturë’’ atëherë mund ta kemi një ide. Ajo buron nga fjala Latine ‘’cultur’’, e cila mund të përkthehet si ‘’kujdes’’ apo ‘’kultivim.’’Sikurse fermeri, organizata duhet ta ndjekë kulturën e tyre të punës, në vend se thjeshtë të mbështetet në ndriçimin e liderëve të vetmuar.E tërë organizata duhet të jetë një sistem edukues, kur çdokujt i jipet lloji i duhur i mjedisit për të sjellë inovacion. Ju nuk mund të prisni një kulturë të tërë të fidaneve të ndritshme nëse mbillni në tokë të fortë dhe jopjellore.

Për ta përdorur një tjetër analogji rurale: një kultivues kuajsh që rriti një hamshor kampion, ka shumë të ngjarë të ketë në vend organizimin e duhur për të prodhuar një tjetër. Kullotat, stallat dhe stërvitja do të ishin të gjitha kyçe në lehtësimin e kuajve të tjerë për t’u bërë kampionë.

Ky mjedis edukativ kërkon që punëtorët të ndihen të sigurtë. Pak a shumë sikurse në jetët tona private, ne duhet ta ndjejmë një shkallë të caktuar të besimit para se t’iu hapemi tërësisht të tjerëve në mjedisin e punës. Kjo është ajo që e quajmë ‘’siguria psikologjike.’’Ky term, i cili i atribuohet dijetarit Amerikan Amy Edmondson, përdoret për të përshkruar një gjendje pozitive në ekipet punuese, ku të gjithë individët ndihen se janë në gjendje t’i japin idetë dhe mendimet e tyre pa frikë nga cenzura apo pushimi.

Me ‘’Projektin Aristoteli’’-një nga studimet më të mëdha të ndërmarra ndonjëherë në temën e ekipit punues-Google gjeri sa siguria psikologjike ishte pothuajse treguesi më i rëndësishëm i një ekipi efiqient. Përderisa lidershipi i fortë kishte shumë pak të bënte, apo asgjë, në përcaktimin e asaj nëse një grup ishte efiqient, siguria psikologjike kishte një ndikim madhor.

Ideja kyçe 6

Diverziteti është aleat i inovacionit.

Brotopia: Breaking Up the Boy’s Club Of Silicon Valley – Vetëm titulli i librit të gazetares dhe autores së teknologjisë Emily Chang ofron një pasqyrë zbuluese në botën e inovacionit të teknologjisë. Është bota e një njeriu. Ose më saktë, bota e një njeriu të bardhë.

Steve Jobs është imazhi arketipal i një inovatori të mrekullueshëm. Nëse nuk është ai, është Elon Musku apo Bill Gates. Ka shumë inovatorë që dominojnë më shumë vetëdijen tonë kolektive, dhe këta janë meshkujt e bardhë. Megjithëse ne shumë lehtë mund ta pikturojmë Steve Jobs në xhaketën e tij të zezë si ikona e inovacionit teknologjik, po aq lehtë duhet të jemi në gjendje të mendojmë për Hedy Lamarr – Aktoren dhe shpikësen Amerikane, që dizajnoi teknologjitë të cilat i bënë të mundura gjërat si Bluetooth dhe WiFi.Apo Gertrude Belle Elion, e cila e krijoi trajtimin e parë për leukeminë, barin e parë të suksesshëm për trajtimin e herpesit, dhe ilaqin e parë për ta trajtuar dhe parandaluar HIV-in.Por ne nuk i bëjmë këto.

Dhe sikurse në shumë aspekte të tjera në shoqërinë tonë, bota e inovacionit pengohet nga pabarazia ekonomike.Pa sigurinë dhe rrjetet mbështetëse që vijnë me privilegj, njerëzit kanë më pak gjasa të jenë në gjendje ta hedhin veten e tyre në inovacion. Madje edhe Steve Jobs, i cili nuk vinte nga një mjedis i shëndetshëm- ishte në gjendje të ndjekë një kolegj të shtrenjtë, prestigjioz sepse prindërit e tij adoptues morën rreziqe të mëdha financiare duke paguar për të shkollimin në atë kolegj. Jo çdokush është në gjendje ta bëjë atë.

Mungesa e diversitetit në inovacion nënkupton se zgjidhjet shpesh i reflektojnë problemet e njerëzve që vijnë bashkë me ta. Nëse njerëzit që promovohen dhe financohen për të inovuar janë kryesisht “vëllezërit e teknologjisë” të librit të Emily Chang, atëherë frytet e inovacionit të tyre ka të ngjarë të pasqyrojnë interesat e tyre.

Konsiderojeni për shembull, sa aplikacione ka për dërgimin e ushqimit në shtëpi. Ose shikoni botën e lojrave. Ekziston një kornukopi marramendëse lojërash dhe blerjesh periferike për të zgjedhur. Nëse interesat tuaja shtrihen përtej dërgimit të picës në shtëpinë tuaj dhe lojërave deri në orët e vona të natës, nevojat tuaja nuk plotësohen aq mirë. Nuk do të thotë se ata që nuk janë “vëllezërit e teknologjisë” nuk mund t’i shijojnë këto gjëra (padyshim që shumë i shijojnë), është thjesht se shumë risi pasqyrojnë në mënyrë të tepruar interesat e tyre.

Për shkak të kësaj mungese të këtij diversiteti, problemet me të cilat përballemi janë të vogla. Në një nivel, kjo nuk mund t’iu bëjë dobi organizatave, ngase inovacioni është lojë numrash.Sa më i madh numri i ideve që gjenerohen, aq më shumë ka gjasa se disa prej tyre do të kenë sukses. Në një tjetër nivel, nëse inovatorët tuaj të vetëm janë demografikët më të privilegjuar, atëherë si mund të prisni që ata të merrren me problemet më të mëdha të botës?

Ideja kyçe 7

Humbja në rritje e kuptimit në botën e korporatës është fundamentalisht e dëmshme për organizatat.

Në vitin 1986, filozofi Harry Frankfurt shkroi një ese të titulluar ‘’Mbi gjepurat’’.Ai tha se kjo nuk ishte thjeshtë një fjalë e papërshtatshme, por një përshkrim i saktë i diçkaje që nuk është mashtrim i qëllimshëm, por që ‘’lidhet deri diku me të vërtetën.’’

Egziston një sasi e shtuar e asaj që shumë lehtë mund të quhet ‘’gjepurë’’ në botën e korporatave. Një shembull që autori e përshkruan përfshin konsulentin Britanez, i cili ishte punësuar nga një shitës me pakicë për ta ndihmuar ta zhvillojë strategjinë e tij të inovacionit.

Autori e shikoi atë t’i jepte fjalimet e tij kyçe, gjatë të cilave ky konsulent në dukje me vetëbesim dhe i suksesshëm bëri një seri thëniesh kontradiktore-pak a shumë si një fjalim parodik që autori kishte dhënë.

Përveq se ky ishte fjalim i vërtetë.Konsulenti ceki se inovacioni duhej të ishte në themele të kompanisë, por që duhet poashtu ta ‘’përplas’’ kompaninë larg. Ai tha se vetëm kompanitë që e hedhin veten në ‘’shkatërrimin e bizneseve të tyre para se këtë gjë ta bëjë dikush tjetër’’ -do të mbijetojnë!

Ky ekspert ishte një shembull i parë i një ‘’budallai.’’ Në fjalim nuk kishte asgjë që do të mund të ishte përdorur dobishëm drejt qëllimit të ndërtimit të një kulture të qëndrueshme inovative tek shitësi me pakicë. Ishte moskuptim i frikshëm, punë shakaje.

Dhe kjo valë marrëzish, përveçse është shumë frustruese, në fakt ka një efekt të dëmshëm ekonomik për vetë korporatat – duke ngrënë me qëllim.

Humbja e kuptimit ndikon në punëtorët në çdo nivel pagë të organizatës. Në të vërtetë, sondazhi Gallup zbuloi në vitin 2017 se vetëm 15% e punonjësve globalisht ndiheshin të angazhuar në mënyrë domethënëse në punën e tyre. Shumë nga ata njerëz janë në ato që teoricieni radikal David Graeber i quan “punë budallaqe”. Ato punët e klikimit të reklamave, ato punët e shkrimit të mesazheve të padëshiruara, ato punët e pakuptimta të administratorit.

Dhe derisa punët gjepura e ngacmojnë fuqinë punëtore, ato kanë poashtu një çmim ekonomik për kompaninë. Humbja e qëllimit është e keqe për produktivitet. Ajo shpie në mungesë të rritur dhe në qarkullim të lartë stafi.

Zgjidhja e dukshme është një kulturë korporate që bazohet në qëllimshmëri. Kompanitë duhet t’i prioritizojnë vlerat dhe zgjidhjet konkrete në botë reale, në vend se thjeshtë të kontribojnë në më shumë ‘’gjepura’’ në botë. Në pulsimin e fundit, do ta konsiderojmë se çfarë mund të nënkuptojë qëllimshmëria në më shumë detaje.

Ideja kyqe 8

Organizatat duhet të fokusohen në inovacione domethënëse që ju shërbejnë qëllimeve konkrete.

Nëse ‘’punët gjepura’’ dhe zhargoni i korporatës shpiejnë në apati dhe në rënie të inovacionit të vërtetë, atëherë qëllimshmëria është sigurisht antihelmi.

Merreni shembullin e një kompanie Gjermane të quajtur Anti-Germ. E themeluar në Memmingen në vitin 1938, tani është një kompanie udhëheqëse ndërkombëtare në biznesin e sigurisë së kuzhinës. Ajo ofron detergjente, dezinfektues, dhe shërbime të tjera për produktet e qumështit, fermat dhe ushqimin e industrisë së pijeve. Por në vend se të mbesë në ‘’zonën e rehatisë’’ të industrisë së ushqimit shtëpiak, CEO-ja Matthias Kotter pëlqen ta theksojë se kompania, përmes filiales së saj Medintech, krijoi një produkt revolucionar të quajtur Aquatabs.

Këta janë një zgjidhje e lirë dhe e lehtë për krijimin e ujit të pijshëm në vendet kur shumica e ujit është e papaster.Aquatabs janë tableta që shkrihen dhe që mund të vendosen edhe në ujin më të kontaminuar për ta bërë atë të pijshëm.Të përdorura nga shumë OJQ-të globalisht, ato janë tabletat kryesore për pastrimin e ujit në botë.Ato tashmë kanë shpëtuar qindra jetë, duke ulur numërin e fëmijëve që ndryshe do të kishin vdekur nga diarea e rëndë dhe dehidrimi që rrjedhon nga sëmundja e ujit në kocka.

Efekti që një inovacion si ky mund të ketë në tërë kulturën e biznesit është vetëdijesues. Në rastin e Anti-Germ, në vend se thjesht t’i shërbejë industrisë së ushqimit dhe pijeve, kompania dëshironte ta theksonte se kanë bërë diqka më ambicioze sesa hyrjen në një treg Perëndimor dhe të sigurohen se produktet ishin të një vargu standardesh të caktuara nga autoritetet.

Investimi i tyre në Aquatabs ishte një gjest i fuqishëm që komunikoi se kompania kishte të ofronte më shumë sesa dezinfektues. Ajo dëshmonte se punëtorët që, edhe në një kapacitet që punonin në një kompani dezinfektuese, ata ishin në gjendje të shpëtonin jetë. Rezultati ishte një kulturë e shëndoshë inovacioni, larg botës së “punëve budallaqe”.

Për konsumatorët, ajo komunikonte integritet dhe përkushtim në cilësi, e cila për konkurentët do të ishte e vështirë të kalohej. Ajo thonte: produktet tona nuk janë vetëm në ballë të higjienës së ushqimit dhe pijeve shtëpiake, por u besohet se shpëtojnë jetë në kushtet më ekstreme.

Qëllimi i saj real si ky mund të lëviz nga kafshimet e zërit dhe inovacionet e pakuptimta ‘’edhe unë’’ që e karakterizojnë aq shumë botën e korporatës. Dhe është ky lloj inovacioni për të cilin kompanitë e sotme duhet të mundohen.

Përmbledhja Finale

Mesazhi kyç në këto pulsime është:

Bota e korporatave është plot me zhargone përsëritëse dhe shpesh të pakuptimta rreth inovacionit. Në vend se të sqarojë gjithçka që do të mund të kontribonte në mënyrë domethënëse në krijimin e produkteve të reja dhe të dobishme, ajo vetëm sa e shton zhurmën. Ky është inovacion i cekët- zhvillimi i blerjeve në aplikacion dhe ‘’rifreskimeve’’ të pakuptimta. Kjo është një kulturë korporate që ngjall apati dhe humbje produktiviteti në organizatën e përfshirë. Për të bërë aktualisht inovacion, kompanitë duhet të rilidhen me qëllimshmërinë.Ato duhet të synojne ndryshim të vërtetë, të ndikueshëm, i cili pastaj do të nxit një ndjenjë më të gjërë kuptimi në fuqinë e tyre punëtore.

Keni komente?

Sigurisht se do të donim të dëgjonim se çfarë mendoni për përmbajtjen tonë! Andaj, thjesht dërgoni një email në [email protected] me titullin e këtij libri si temë dhe ndani mendimet tuaja!

Çfarë duhet të lexoni më pas: ”Kurba krijuese” nga Allen Gannet

Ju keni mësuar për vlerën e inovacionit të thellë. Se si e vetmja gjë që qëndron mes zhargonit emocionues të botës së korporatave është krijimtaria e qëllimshme. Të jesh vërtet inovativ përfshin refuzimin e thjeshtë të shkëlqyeshëm, të cekët dhe të kopjuar.

Por çfarë nëse nuk mendoni se jeni person kreativ? Epo, kjo nuk është e mundur. Të gjithë ne kemi kapacitet për të krijuar. Në vend që të jetë i zhytur në shpërthime të pashpjegueshme frymëzimi ose gjenialiteti, kreativiteti mund të jetë një sjellje e mësuar. Në fakt, siç tregon Allen Gannet përmes një përzierjeje të shkencës dhe anekdotës, ne mund ta stërvitim veten për të qenë vazhdimisht krijues. Për të zbuluar se si, lexoni pulsimet për ”Kurbë krijuese”.