Takimet që japin rezultate (Meetings that Get Results)-Terrence Metz

Takimet që japin rezultate

Përmbledhje Libri

Hyrje

Çfarë ka në këtë libër për mua?

Mësoni si t’i bëni takimet më produktive.

Takimet janë mekanizëm kritik për qartësimin se kush, çfarë, kur dhe si të punojë. Shkurt thënë, pak biznese dhe organizata mund t’ia dalin pa to.

Por prapë, nuk ka asgjë më frustruese sesa një takim joproduktiv-përveq njërit që shpie në një tjetër. Në më të mirën e tyre, takimet i bëjnë skuadrat të rrinë; në rastin më të keq, ata humbasin kohën e të gjithëve.

Fatkeqësisht, njerëzit që janë obliguar me udhëheqjen e takimeve shpesh ju mungon trajnimi për t’i udhëhequr ato mirë. Ky është një lehtësim i mbikëqyrjes që Terrence Metz dëshiron ta korrigjojë.

Në këto pulsime do t’iu tregojmë si të udhëheqni takime që janë përfituese dhe produktive, sjellin rezultate, dhe-më e mira prej të gjithave-shpijnë në më pak takime në ndërkohë.

Në këto pulsime do të mësoni:

• Pse liderët e të sotmes bëjnë më shumë pyetje sesa që japin përgjigje;
• Çfarë mund të na mësojë zëvendësimi i një gome makine të thyer për zgjidhjen e problemeve; dhe
• Si ta inkurajoni ekipin tuaj t’i shikojë problemet prej perspektivave te ndryshme.

Ideja kyçe 1

Liderët efektivë nuk janë autokratë-ata janë përques.

Bota e sotme është jashtëzakonisht e ndërlidhur dhe e shpërndarë-shumë më shumë sesa që ka qenë në të kaluarën. Kjo e ka ndryshuar mënyrën si mendojmë për lidershipin dhe ekspertizën.

Para epokës industriale, ekspertiza ishte e lokalizuar. Një fermer, për shembull, dinte shumë për një pjesë të vogël të botës-tokën e tij.Liderët mbledhnin dhe ruanin një dituri të tillë të shpërndarë, duke i bërë ata kujdestarë. Më vonë, me industrializim, ata u bënë menagjerë. Ata posedonin një njohuri të specializuar rreth proceseve teknike komplekse që e bënë botën të sillet dhe i treguan çdokujt çfarë të bëjë.

Epoka digjitale, sidoqoftë, është ndryshe.Ekspertiza është shumë e shpërndarë dhe e lehtë për qasje, por nuk mund të ruhet në një librari apo mendje të vetme-ajo është në ‘’re’’’.

Dhe kjo i ka ndryshuar rolet e liderëve. Ata më nuk janë në biznesin e udhëheqjes së njerëzve; puna e tyre është t’i ndihmojnë ekspertët të punojnë bashkë. Me fjalë të tjera, ata janë lehtësues.

Mesazhi kyç këtu është: Liderët efektive nuk janë autokratë-ata janë përques.

Vendet e punës kanë ndryshuar shumë përgjatë qerekshekullit të fundit.

Në fund të shekullit njëzetë, organizatat ishin hierarki rigjide. Në majë ishte menagjeri autokrat. Urdhërat e tij transmetoheshin prej një vartësi në një tjetër poshtë tij.

Por tani theksi ka ndryshuar: ekipet vetëmenagjuese, siq duket, arrijnë më shumë sesa individët që bartin udhëzimet e detajizuara të urdhëruara nga lartë.

Lidershipi është akoma jetik, natyrisht, por roli i liderëve poashtu ka ndryshuar.

Atyre më nuk ju kërkohet të mikromenagjojnë çdo aspekt të proceseve të punës. Në vend të kësaj, ata e lehtësojnë punën e ekspertëve dhe i ndihmojnë ekipet ta hapin rrugën e tyre drejt qëllimeve organizative. Ata delegojnë për të njëjtën arsye që njerëzit shkojnë tek flokëtarët.Ju mund t’i preni flokët tuaja, por rezultatet janë më të mira kur profesionisti i mban në dorë gërshërët. Në organizata, rezultatet më të mira vijnë kur liderët i lënë ekspertët-ekipet e tyre-ta bëjnë-zvogëlimin.

Natyrisht, sallonet e flokëve janë operime shumë më të thjesht sesa shumica e kompanive: zakonisht, njerëzit kënaqen me një stilist të vetëm. Organizatat, në anën e kundërt, duhet t’i drejtojnë dhjetëra ekipe, departamente, dhe ekspertë.

Ky drejtim ndodh në takime, gjë që na sjell pas tek ky edukim i ri i liderëve.Ata nuk i kanë të gjitha përgjigjet, por ata e marrin në dorë urdhërimin e pyetjeve.Një takim i keq është kaotik që nuk shpie askund-është një rrëmujë disonante. Një takim i mirë, në anën tjetër, është sikur një koncert harmonik. Instrumentet individuale e bëjnë punën e tyre përmes një pjese me një fillim, mes dhe fund të dallueshëm. Liderët, në ndërkohë, janë si përquesit-ata e udhëheqin përpjekjen e tyre bashkëpunuese.

Dhe ky është arti i lehtësimit. Pra si bëhet ai? Le ta kuptojmë!

Ideja kyçe 2

Ekipet që e pyesin veten se çfarë po mundohen të arrijnë, marrin rezultate më të mira.

Imagjinoni dy njerëz që e kanë të njëjtin problem: të dy kanë nevojë për një makinë. Ata pajtohen për kriteret që do t’i përdorin për t’i vlerësuar blerjet e tyre-pamjen dhe efiqiencën.

Deri këtu, ata janë në të njëjtin drejtim. Por ata prapë përfundojnë duke blerë makina krejtësisht të ndryshme. Dikush zgjedh një pipëz me gaz; tjetri zgjedh një hibrid më pak në modë, por më të pastër. Pavarësisht se ranë dakord për prioritetet e tyre, ata kanë përfunduar duke mos pajtuar për zgjidhjen e problemit të tyre. Pse është kjo?

Gjasat janë se ata kanë ide të ndryshme rreth qëllimit të veturës. Njeri dëshiron një makinë që duket mirë-ndoshta ai don t’iu lë përshtypje kolegëve të tij. Tjetri e vlerëson shkuarjen prej A-së tek B-ja në mënyrë sa më efiqiente të jetë e mundur.

Mospajtimet në takime shpesh e kanë të njëjtin shkaktar: njerëzit nuk e kanë të njëjtin qëllim.

Mesazhi kyç është ky: Ekipet që e pyesin veten se çfarë po mundohen të arrijnë, marin rezultate më të mira.

Takimet janë mundësi për të zgjidhur problem.

Shumica e qasjeve për problem zgjidhjen, sidoqoftë, supozojnë se ata që janë të pranishëm pajtohen mbi qëllimin e punës së tyre. Pyetja që ka nevojë për përgjigje, atëherë, është pyetje teknike:Çfarë do të bëjmë rreth kësaj qështjeje?

Por ju duhet të keni një të kuptuar të përbashkët të qëllimit për ta gjetur zgjidhjen e duhur. Çfarë doni të arrini? Lehtësuesit i pyesin ekipet e tyre me këtë pyetje para se të humbin në detaje-dhe para se të humbin në mospajtime.

Le ta shikojmë një problem të përditshëm për ta parë pse kjo gjë është aq e rëndësishme.

Thuaj se këmisha juaj e preferuar ka një jakë të prishur. Është gërvishtëse dhe ju jeni në siklet se si duket, kështu që shkoni në një dyqan, aplikoni preferencat tuaja në lidhje me markën, ngjyrën, madhësinë dhe çmimin dhe blini një këmishë të re.

E thjeshtë apo jo. Jo edhe aq. Nëse do ta zgjidhnit vetë një këmishë, me siguri do ta dinit qëllimin pse e keni bërë këtë. Por imagjinoni sikur babai juaj t’iu thoshte se këmisha e tij e vjetër ka një jakë të prishur. Ju e pyesni se çfarë brendi i pëlqen atij më shumë, nëse do një me mëngë të shkurtra apo të gjata, dhe e shënoni madhësinë dhe ngjyrën e tij të preferuar. I pajisur me këtë njohuri, ju niseni për në dyqan.

Ai ju falenderon kur ja ofroni këmishën e bardhë, mesatare, me mëngë të shkurtra, por ka një problem: ai nuk mund ta veshë këtë këmishë të golfit në martesën e bukur të shokut të tij! Çfarë shkoi gabim? E thjeshtë: keni harruar të pyesni për qëllimin.

Zëvendësimi i një këmishe është rregullim i lehtë dhe relativisht i lirë. Ekipet në organizata të mëdha që e bëjnë të njëjtin gabim, në anën e kundërt, mund të humbin sasi të mëdha të burimeve të tyre. Shkurt, ja vlen të mendoni për qëllimin.

Ideja kyçe 3

Problem zgjidhja ka të bëjë krejtësisht me perspektivën.

Ju jeni duke vozitur veturën në një rrugë të braktisur kur papritmus ju shfryhet goma. E kontrolloni bagazhin: keni një gomë rezervë, por jo ngrehëse. E kontrolloni telefonin. Asnjë sinjal.

Çfarë bëni? Epo varet. Nëse e shihni problemin tuaj si ‘’problem për gjetjen e ngrehëses’’, mund të shkoni poshtë një rruge në kërkim të një stacioni benzine. Nëse e shihni atë si një problem ‘’hyrje në bosht’’, në anën tjetër, mund ta shtyni makinën në tokë të butë dhe të gërmoni një gropë rreth gomës së keqe.

Si e përkufizoni një problem, me fjalë të tjera, e përcakton mënyrën se si e zgjidhni atë. Dhe prej sa më shumë këndesh që e shikoni atë, aq më shumë përgjigjeni keni gjasa të gjeni.

Problemi kyq këtu është: Problemzgjidhja ka të bëjë krejtësisht me perspektivën.

Si e inkurajoni ekipin t’i shohë problemet prej persepektivave të ndryshme? Le t’i eksplorojmë dy mënyra përmes të cilave mund ta bëni mu këtë.

Teknika e parë ka të bëjë tërësisht me riformulimin e problemeve.

Le të themi se misioni i ekipit tuaj është ta ngjisni Malin Everest. Një pjesë kyqe e projektit është dokumentimi i ngjitjes, i cili e hap pyetjen e mëposhtme:A duhet grupi apo një individ të mbajë ditar?

Ky është një formulim shumë i ngushtë i problemit, prandaj çfarë nëse keni provuar ta zgjeroni atë- duke pyetur, për shembull, A mund ta krijojmë një përmbledhje të përhershme të ngjitjes tonë?

Kjo e zhvendos fokusin nga meritat e ditarëve tek problem aktual-dokumentimi. Nga këtu, është një hap i shkurtër tek zgjidhjet tjera potenciale, sikurse përdorimi i kamerave GoPro, apo punësmi i një profesionisti për ta filmuar ekspeditën.

Mund të provoni poashtu ta ridrejtoni fokusin, apo t’i shikoni problemet nga koka. Në vend se të pyesni. Si i marrim të gjitha furnizimet tona për 17,000 këmbë largësi? Mund ta bëni një pyetje sikurse ‘’Si e zvogëlojmë konsumimin ashtuqë të mos kemi nevojë për aq shumë furnizime në largësinë 17,000këmbë?

Teknika e dytë është më literale sesa e para-ajo ka të bëjë me të parit e problemeve nga perspektiva e njerëzve që janë të përfshirë në zgjidhjen e tyre. Nëse jeni i interesuar se çfarë i bën punëtorët në TI të digjen aq shpesh, për shembull, atëherë duhet të takoheni edhe me menagjerët edhe me teknikët e atij departamenti. Grupi i parë mund ta theksojë dietën më të mirë dhe netë më të hershme; e dyta, mobilet ergonomike dhe burimet shtesë. Zgjidhja më e mirë me siguri do t’i ndërtojë perspektivat e të dy grupeve.

Ideja kyçe 4

Vendosja e pritshmërive realiste dhe qëndrimi i paanshëm i mban takimet në rrugën e duhur.

Zgjidhja e problemeve, siq kemi parë, ka të bëjë tërësisht me llogaritjen e pikëpamjeve të ndryshme. Kur e shikoni një problem prej shumë perspektivave, atëherë keni më shumë gjasa të gjeni përgjigje të dobishme.

Ja pse takimet mund të jenë aq efektive: ato i vënë njerëzit e ndryshëm me pikëpamje të ndryshme ndaj botës në të njëjtën dhomë. Ndonjëherë pjesëmarrësit rrëshqasin, sidoqoftë. Ata thjeshtë nuk mund të pajtohen për të njëjtën gjë.

Hyni në rolin e lehtësuesit. Roli juaj në takime nuk është t’i zbutni dallimet reale dhe të krijoni një ndjenjë të rreme të harmonisë-mospajtimi, në fund të fundit, mund të jetë produktiv. Ju psh. mund të jeni refer.

Mesazhi kyç këtu është: Vendosja e pritshmërive realiste dhe qëndrimi i paanshëm i mban takimet në rrugën e duhur.

Si refer, është puna juaj t’i sfidoni pjesëmarrësit për të ofruar dëshmi për mënyrën e tyre të të parit të gjërave.Kjo, përfundimisht, i mban proceset e problemzgjidhjes në rrugë të duhur. Çelësi është neutraliteti.

Merrni atë nga kërkimi pionier i psikologut amerikan Thomas Gordon. Puna e tij tregon se mënyra më e lehtë për t’i bërë njerëzit të mbyllen është të gjykoni idetë e tyre. Le ta zbërthejmë atë.

Kur ju thoni njerëzve se idetë e tyre shpifin, ata shkëputen dhe dalin jashtë nga tema për tërë pjesën e mbetur të takimit. Lavdërimi i kontributeve të tyre deri në qiell nuk ndihmon, poashtu. Pse jo ? E thjeshtë: ajo poashtu i inkurajon ata të mbyllen. Nëse ndihen sikur tashmë e kanë dëshmuar vlerën e tyre, ata mund të shkojnë në shtëpi si ‘’fitues’’. Me fjalë të tjera, ata nuk e kanë stimulimin për të kontribuar në pjesën e mbetur të takimit.

Per më keq, edhe gjykimet negative edhe ato pozitive i tjetërsojnë anëtarët e tjerë të grupit. Heqja e një ideje ose nxitja e një tjetri nuk dekurajon vetëm kontributet e mëtejshme nga njerëzit që i propozuan ato – është gjithashtu një gjykim i nënkuptuar për ata që i mbështesin ato ide.Tani keni humbur edhe më shumë pjesëmarrës. Lehtësimi gjykues, me fjalë të tjera, është recetë për konflikt.

Pra cila është alternativa?Epo, filloni duke bërë një hap pas. Nuk ju takon ju të gjykoni zgjidhje-ekipi është ai që duhet të pajtohet. Ju mund t’i ndihmoni ata të arrijnë atje duke i nxitur pjesëmarrësit të ofrojnë prova që mbështesin idetë e tyre dhe të shpjegojnë të menduarit e tyre. Kjo do ta mbajë topin të rrotullohet dhe do ta zhvendosë bisedën në një terren më neutral.

Ju gjithashtu mund të parandaloni shumë debate të kota duke e bërë të qartë se konsensusi nuk do të thotë që të gjithë duhet ta duan zgjidhjen. Ky është një shirit jashtëzakonisht i lartë për t’u pastruar, kështu që vendosni kritere më realiste. Qëllimi i ekipit është të arrijë një marrëveshje me të cilën çdo anëtar mund të jetojë, edhe nëse nuk është ideja “e preferuar” e të gjithëve.

​Ideja kyçe 5

Pjesëmarrësit e shpërqendruar apo të heshtur i bëjnë takimet joproduktive.

Merrni të gjithë në të njëjtën faqe dhe takimet tuaja nuk do të jenë më produktive-ato do të jenë poashtu shumë më pak përqarëse. Por si mund ta bëni atë? Është koha të flasim për rregullat bazë.

Këto rregulla i ofrojnë normat për sjelljen e grupit. Ato vlejnë barabartë për të gjithë, që domethënë se janë të paanshme, dhe e ndihmojnë kujdesin për dekorin dhe koncentrimin.Më e mira prej të gjithave, ato e bëjnë më të lehtë zgjidhjen e problemeve në mënyrë të shpejtë dhe efiqiente.

Pra çfarë lloj rregullash duhet të përdorni për t’i strukturuar takimet tuaja? Le ta kuptojmë!

Ja ku është mesazhi kyç: Pjesëmarrësit e shpërqendruar apo të heshtur i bëjnë takimet joproduktive.

Rregulla e parë bazë është më e thjeshta. Ajo thotë se të gjithë anëtarët e ekipit duhet të jenë këtu, tani.

Ajo që kjo domethënë është se të gjithë duhet të jenë të pranishëm-mendërisht dhe fizikisht. Me fjalë të tjera, pjesëmarrësit ja kanë borgj njëri-tjetrit të jenë të saktë, dhe sapo të jenë në dhomë, duhet t’i kushtojnë vëmendje njëri-tjetrit.

Është ide e mirë t’i flisni detajet e kësaj rregulle me ekipin tuaj, por ja ku janë disa ide për t’iu ndihmuar të filloni. Së pari: eliminoni shpërqendrimet elektronike. Mund të pajtoheni se laptopët duhet të mbesin të mbyllur derisa të tjerët po flasin, për shembull, apo se çdokush duhet ta lë telefonin në vibrim. Nëse pjesëmarrësit duhet t’i përgjigjen një thirrjeje, inkurajoni ata të kalojnë në koridor apo në ndonjë vend tjetër ku bisedat e tyre nuk do t’i shpërqendrojnë të tjerët.

Kërkimet shkencore e theksojnë pse kjo rregull është aq e rëndësishme. Studim pas studimi ka treguar se ‘’multitasking’’ është një mit-që don të thotë bërja e dy apo më shumë gjërave keq, në vend se ta bëni një mirë. Një studim hulumtues madje sugjeron që koeficienti i inteligjencës sonë bie nën atë të shimpanzeve kur jemi të hutuar dhe lëvizim mes detyrave të ndryshme!

Nëse e keni problem përpikmërinë, provoni të planifikoni takime 50 minutëshe më shumë sesa takime një-orëshe. Filloni pesë minuta pas orës dhe përfundoni pesë minuta përpara saj-kjo do t’i japë çdokujt kohë për të kaluar nga një takim në tjetrin.

Rregulla e dytë bazë thotë se heshtja nënkupton pranim. Si lehtësues, ju po mundoheni ta vëni ekipin tuaj në të njëjtin drejtim.Kjo mund të ndodhë vetëm nëse të gjithë i ngrisin pikëpamjet e tyre-duke përfshirë edhe mospajtimet. Kjo rregull, atëherë, ka të bëjë me ushqyerjen e një kulture në të cilën pjesëmarrësit kanë një detyrë ta ndajnë përmbajtjen e tyre të përshtatshme me kolegët e tyre. Nëse ata nuk ia dalin ta bëjnë këtë, si rrjedhojë, ata kanë humbur të drejtën e tyre për t’u ankuar për atë që skuadra ka rënë dakord të bëjë.

Ideja kyçe 6

Qasjet kreative i zgjedhin problemet më shpejtë.

Deri tani i kemi sqaruar disa qasje që i bëjnë takimet më produktive. Por edhe takimet më të mira mund të duken si humbje kohe nëse janë shumë të gjata. Deri diku, njerëzit kanë nevojë të fillojnë të punojnë.

Atëherë si mund ta drejtoni procesin e problemzgjidhjes dhe ta ndihmoni ekipin tuaj të arrijë një konsensus në atë që duhet të bëhet në mënyrë sa më efiqiente që është e mundur?

Le t’i përmbledhim gjërat duke konsideruar një mjet që e bën po këtë gjë: kapele për të menduar e Psikologut Edward de Bono. Këto modele mendore u japin pjesëmarrësve një ide vizuele për ta identifikuar të menduarit e tyre të tanishëm, duke ua mprehur fokusin e tyre dhe duke ju ndihmuar anëtarëve të ekipit ta zbulojnë shpejt këndin prej të cilit i qasen një problem. Kjo e kursen kohën-dhe jep rezultate.

Mesazhi kyç është ky: Qasjet kreative i zgjedhin problemet më shpejtë.

Modeli i Edward de Bono-s e ndan të menduarit krijues në “stile” të ndryshme, secila prej të cilave korrespondon me një ngjyrë të veçantë të kapelës.

Kur ekipet e shikojnë një problem përmes të gjitha këtyre lentave, ai thotë se, ata e kanë një pamje 360 shkallësshe të atij problem. Dhe sa më shumë që e shikoni një problem, aq më shumë gjasa keni t’i identifikoni zgjidhjet shpejtë.

Pra cilat janë ato kapele? E para është kapelja e bardhë, e cila qëndron për objektivitetin.Kur anëtarët e ekipit e ‘’veshin’’ këtë kapele, qëllimi i tyre është që t’i diskutojnë faktet në mënyrë rigoroze. Atëherë çfarë dinë ata dhe ekipi? Çfarë po mungon-dhe si mund ta marrin ata këtë informatë që mungon?

Veshja e kapelës së kuqe, në anën e kundërt, është një mundësi që pjesëmarrësit t’i ndajnë mendimet  e tyre. Ideja këtu është që emocionet dhe reagimet intuitive e kanë vendin e tyre, por ato duhet të kufizohen në një fazë të problemzgjidhjes në vend se të përzihen me gjërat si mbledhja e fakteve.

Pastaj është kapelja e verdhë, e cila ju kërkon bartësve të fokusohen vetëm në gjërat pozitive. Mendojeni atë si një mundësi për të llogaritur gjithë çfare ka arritur ekipi.Kapelja e zezë, në ndërkohë, i inkurajon bartësit e saj të bëhen negative: puna e tyre është të gjejnë diçka gabim në çdo ide që prezantohet. Kjo është një mënyrë e mrekullueshme e njohjes së problemeve dhe pengesave herët-pra, para se ato të kushtojnë.

Dhe në fund është kapela e kaltër. E kaltra qëndron për strukturën, dhe bartësi i kësaj kapele është përgjegjës për vazhdimin e bisedës, paralajmërimin e pjesëmarrësve për kufizimet kohore, dhe identifikimit se çfarë ka nevojë të ndodh në fund të çdo takimi.Zakonisht, kjo kapelë vishet nga lehtësuesi, por edhe të tjerët mund ta marrin për ta veshur me radhë poashtu.

Natyrisht, askush nuk duhet ta veshë të njëjtën kapelë tërë kohën. Siq e pamë më herët, sa më shumë perspektiva që egzistojnë, aq më shumë gjasa keni të gjeni zgjidhje. Provoni t’ia caktoni një kapele secilit anëtar apo grupi, dhe pastaj kërkonju atyre ta ndërrojnë me njëri-tjetrin në rotacion. Kombinojeni këtë mjet me teknika të tjera që i kemi shikuar dhe do të mahniteni se sa efiqientë do të bëhen takimet në organizatën tuaj!

Përmbledhja Finale

Mesazhi kyç në këto pulsime është se:

Organizatat e sotme nuk janë hierarki nga lart-poshtë si kompanitë e vjetra – ato janë bashkëpunuese dhe të drejtuara nga ekipi. Kjo do të thotë se udhëheqësit duhet të marrin një rol të ri: ata duhet të lehtësojnë punën e ekspertëve të tjerë. Si? Epo, e gjithë kjo është një çështje për të marrë anëtarët e ekipit në të njëjtën faqe gjatë takimeve. Kjo fillon me vendosjen e rregullave bazë për të vendosur normat bazë të sjelljes dhe duke rënë dakord për qëllimin e punës së ekipit. Hidhni qasje kreative për zgjidhjen e problemeve dhe takimet tuaja do të jenë më produktive se kurrë!