Kjo përmbajtje është vetëm për abonentët
Përmbledhje Libri
Beso dhe Frymëzo
Hyrje
Çfarë ka për mua në këtë liber? Besoju punëtorëve të tu, dhe mos i kontrollo ata.
Kur autori Stephen M.R. Covey ishte vetëm shtatë vjeqar, babi i tij i tha se dëshironte që ai të kujdesej për lëndinën. Ata e diskutuan qështjen, dhe babi i tij ia sqaroi atij pritshmëritë dhe qëllimin e tij: mbi të gjitha, ai e donte lëndinën ‘’të gjelbërt dhe të pastër’’. Derisa Stephenit ju dhanë disa pika se si mund ta bënte atë gjë, ata përfundimisht u pajtuan se Stephen do të lejohej ta bënte punën sidoqë ai e shihte më mirë.
Duke qenë shtatë vjeçar, Stepheni ishte natyrshëm më i interesuar të luajë me top, sesa ta kosiste lëndinën. Por edhe kur po dështonte në punën e tij, babai i tij nuk hoqi dorë nga ai dhe nuk e ndëshkoi atë. Në vend të kësaj, ai vazhdoi ti besonte atij, ta fuqizonte, dhe ta udhëzonte djalin e tij drejt qëllimit të tij. Dhe në fund, Stepheni e përfundoi punën-dhe edhe sot, 50 vite më vonë, ai e kujton se sa krenar ishte ndjerë me atë arritje.
Kthesë e vogël komploti: Babai i tij ishte hiq më pak sesa autori i mirënjohur botëror Stephen Covey- autor i librit ‘’Shtatë Shprehitë e Njerëzve Jashtëzakonisht Efektivë’’-titulli më i famshëm i të gjitha kohërave në librarinë Blinkist, meqë ra fjala. I frymëzuar nga babai i tij, Stephen M.R Covey e konceptualizoi një stil të ri lidershipi-ai e quan atë Beso& Frymëzo.
Këto pulsime janë për tu bërë lider i Besimit dhe Frymëzimit. Ja ku është plani i veprimit: Së pari do ta sqarojmë se çfarë janë Besimi dhe Frymëzimi, dhe se si duken në jetën reale. Pastaj do të të tregojmë, hap pas hapi, se si mund ti vësh këto terme në praktikë. Përfundimisht, do ti përshkojmë pesë nga sfidat më të zakonshme që Liderët Beso dhe Frymëzo duhet t’i negociojnë.
Ideja kyçe 1
Pse stili i lidershipit Urdhëro & Komando është stil i vjetruar.
Nëse rezymeja jote përmban më shumë sesa pesë punë brenda disa vitetve, ka shumë mundësi se deri diku, je ndier si një dhëmbëz në makinë; ndoshta ke ngecur pas një tavoline, duke bërë detyra të pakuptimta, të pavetëdijshme gjithë ditën. Ose ndoshta nuk je ndier i lidhur me qëllimin jetësor, i pasigurtë nëse përpjekjet e tua po bënin vërtetë një ndryshim.
Nëse kjo tingëlloi e njohur, me siguri je lodhur duke punuar nën një stil lidershipi të njohur si urdhëro& Kontrollo. Natyrisht, nuk ke qenë i vetmi. Urdhëro& Kontrollo ka qenë stil i njohur që nga Revolucioni Industrial. Në fakt, mund të thuash se liderët që e praktikojnë stilin Urdhëro& Komando kanë një qasje të makinës në bërjen e gjërave; ata i shohin njerëzit si burime që janë aty për të bërë gjithë çfarë ju thuhet. Emri tregon gjithçka, apo jo? Është qasje nga lart-poshtë e lidershipit e cila ka të bëjë tërësisht me urdhërimin dhe kontrollimin e punëtorëve tu, në emër të efektivitetit dhe produktivitetit maksimal.
Stili Urdhëro & Kontrollo nuk kufizohet vetëm në vendpunim. Ndoshta je i njohur me shkollën e prindërimit: ‘’për shkak se të thashë ashtu’’? Prindërit që janë të mësuar me këtë qasje-dhe kjo vlen edhe për liderët poashtu- nuk e shohin qëllimin në spjegimin e arsyes se pse po i thonë dikujt të bënë diçka. Ata thjesht presin që gjërat të bëhen.
Është e quditshme se si ky stil ka zgjatur aq shumë. Në fund të fundit, shumë pak njerëz parapëlqejnë të punojnë në kushte të tilla. Dhe këto ditë, kur njerëzit kanë më shumë zgjidhje se ku mund të punojnë, shumë pak punëtorë janë të gatshëm ti tolerojnë punët ku ata menagjohen dhe motivohen, duke e bërë tërë qasjen shumë të pasuksesshme. Në fund të ditës, njerëzit më përpara do të tonin të udhëhiqeshin dhe të frymëzoheshin.
Ja pse kemi nevojë për një kornizë të re për lidershipin efektiv. Ja pse kemi nevoje të largohemi nga stili Urdhëro& Kontrolllo, dhe të nisemi drejt atij Beso& Frymëzo.
Nëse lidershipi Urdhëro dhe Kontrollo ka të bëjë me mikromenagjimin dhe kapjen e njerëzve, Beso& Frymëzo ka të bëjë me fuqizimin dhe inkurajimin e tyre. I tëri ka të bëjë me njohjen se çdo punëtor është qenie njerëzore me ambicie, ëndrra dhe potencial që po pret të çlirohet. Çdokush dëshiron të jetë i frymëzuar. Çdokush dëshiron të ndihet i dobishëm dhe ti aplikojë talentët e tij në një mënyrë që ka kuptim. Dhe ky është dallimi në mes të menagjerit dhe të liderit. Menagjeri thjesht i motivon njerëzit me teknika si ‘’karrota dhe shkopi’’. Lideri, në anën tjetër, frymëzon një ndjenjë të qëllimit që i bën njerëzit vërtetë të emocionuar për punën e tyre, pastaj i shikon ata se si ngjesin lartësi të reja.
Le ta shohim se si fuknsionon kjo në jetën reale. Për shembull, në shkollë. Covey foli njëherë me një mësues që vuante nga një drejtor me stilin tipik Urdhëro&Kontrollo. Drejtori ishte i këndshëm dhe i sjellshëm, por përfundimisht, ai tregonte shumë pak besim për mësuesit e tij. Nëse një konflikt lindte në mes të një mësuesi dhe një prindi, ai çdoherë e mbante anën e prindit, dhe ai poashtu e kishte një shprehi që ta thoshte një gjë e ta bënte një tjetër. Kjo mungesë e besimit nënkuptonte se shkolla kishte një derë rrotulluese kur ishin në pyetje mësuesit-ata vinin, punonin një vit, nuk e pëlqenin lidershipin, dhe iknin.
Përfundimisht, një vit, ishte drejtori ai që iku. Fatmirësisht, lideri Beso& Frymëzo hyri në vend të tij. Drejtori i ri krijoi një raport besimi dhe vlerësimi që nga dita e parë. Ajo dëgjonte, kujdesej dhe frymëzonte, duke i mbajtur të gjithë të përqendruar në rolin e tyre të rëndësishëm si edukatorë. Dhe kjo është poenta: në këtë shkollë, nuk kishte shumë burime për ti përdorur; bugjeti ishte i vogël dhe fotokopjuesi ishte gjitnjë i thyer. Dhe kjo nuk u rregullua derisa ndryshoi udhëheqësia. Por nuk kishte rëndësi. Sapo hyri lideri Beso dhe Frymëzo, të gjithë u bënë me entuziastë, me bashkëpunues, më risimtarë në qasjet e tyre të mësimdhënies.
Si rezultat i kësaj, gjërat u përmirësuan edhe për studentët. Pikët e testit u ngjitën lartë, dhe madje edhe prindërit e vërejtën ndryshimin pozitiv. Dera rrotulluese e mësuesve u ndal, poashtu. Të besueshëm dhe të mbështetur nga drejtori, stafi tani ndihej i fuqizuar për të bërë punë emocionuese.
Ky është ai lloj ndryshimi që ndryshimi në stil të udhëheqjes mund të bëjë. Por nuk është e lehtë të largohesh nga gjeneratat e stilit Urdhëro& Kontrollo. Për shumicën e njerëzve, kjo është ajo që janë mësuar, andaj rrugëtimi larg prej këtij stili nuk është i lehtë. Por ja vlen të provohet. Përgjatë këtyre pulsimeve, do të shikojmë nga afër se si mund ta arrish një still lidershipi më të besueshëm dhe më frymëzues. E gjitha fillon duke udhëhequr nga shembulli.
Ideja kyçe 3
Tri Kujdestarët e Beso& Frymëzo
Para 2014-tës Microsofti po lëngonte. Përderisa Apple dhe Google ishin në rritje, Microsofti ishte në rrëmujë, përgjysmë nga mosbesimi i papërmbajtur, dhe mungesa e frymëzimit mes rendeve. Aty ku puna ekipore dhe risia ishin njëherë e një kohë parimet udhëzuese, njerëzit tani po ngecnin nga burokracia dhe bërja me gisht kah ata.
Pastaj një CEO i ri e mori udhëheqjen: Stya Nadella. Nadella e pa problemin me kulturën e vendpunimit në Microsoft dhe menjëherë filloi ti vendoste principet Beso& Frymëzo në veprim. Hapi i parë ishte të modelonte një kulturë të re që ai donte ta instalonte në kompani. Modestia, vërtetësia dhe empatia-këto ishin disa nga cilësitë që ai i mishëronte dhe ndërtonte në raportet që ai i krijoi si CEO i ri.
Një nga gjërat më të rëndësishme që Nadella bëri ishte të dëgjonte. Duke e bërë atë, dëgjimi ja jepte atij mundësinë ta ‘’ndërtonte bazën e lidershipit për vitet e ardhshme’’. Ai hyri në kompani me empati, duke dëshiruar të dijë çfarë kishte në mendjet e njerëzve. Ndoshta ajo që kishte më së shumëti rëndësi ishte se Nadella besonte se punëtorët e Microsoftit mund të bëheshin më kreativë dhe të rriteshin në mënyra befasuese. Kultura e kompanisë shkoi nga të qenit e pamëshirshme, në një kulturë të bashkëpunimit dhe zotësisë. Dhe si rezultat, nën vëzhgimin e Nadellës, vlera e kompanisë lulëzoi nga 300 bilion dollarë në 2 trillion.
Nadella është një shembull i mrekullueshëm pse ai reflekton në atë që Covey e quan tri kujdestarët e liderit Beso& Frymëzo. Pse ‘’kujdestarë’’? Epo, mund të jete e dobishme që ta konsiderojmë liderin si një kujdestar. Kujdestaët ju shërbejnë të tjerëve-jo vetes. Në të njëjtën kohë, atyre ju besohet detyra e udhëhqjes së njerëzve në rrugën e duhur. Prandaj, është një rol që vie me një obligim ndaj të tjerëve që nuk duhet të merret si i mirëqenë.
Tri kujdestarët janë shembulli, besimi dhe frymëzimi. Le të shkojmë një nga një mbi ta , dhe të shohim se si mund të bëhesh lider i besueshëm dhe frymëzues.
Kujdestaria e parë është shembulli. Si lider, je natyrshëm modeli i çdokujt, dhe është përgjegjësia jote që të udhëheqësh nga shembulli. Filozofi i famshëm Albert Schweitzer tha: ‘’Shembulli nuk është gjëja kryesore që i ndikon të tjerët; është e vetmja gjë.’’ Shembulli është mundësia jote që t’ju tregosh njerëzve se kush je me të vërtetë-karakteri yt moral-dhe ajo në të cilën beson. Përfundimisht, ka të bëjë me të qenit i besueshëm. A përputhen veprimet e tua me fjalët e tua?
Pra si funskionon kjo gjë në veçanti? Covey e ndal modelin në tri fusha, të cilat kanë dy përbërës që e balansojnë njëra -tjetrën. Ato janë: thjeshtësia& guximi, vërtetësia& vullneti, dhe empatia& aktiviteti.
Thjeshtësia& guximi kanë të bëjnë plotësisht me njohurinë se nuk je i përsosur. Paramendoje sikur bëre një gabim-a do të ndiheshe rehat ta pranosh atë para ekipit tënd? Sado që të jetë e vështirë kjo, si një Lider Beso& Frymëzo, kjo është saktësisht ajo që duhet ta bësh. Duhet guxim për ta pranuar kur je gabim, apo t’ju tregosh njerëzve diçka që ata mund të mos duan ta dëgjojnë. Me thjeshtësi& guxim ti tregon se edhe ti mund të mësosh dhe të rritesh, sikur të gjithë të tjerët.
Pjesa e dytë e modelit, vërtetësia& vullneti ka të bëjë me heqjen e maskave mbrojtëse pas të cilave njerëzit fshihen shumë shpesh. Kjo ka të bëjë me atë që ti lësh njerëzit ta shohin veten tënde të vërtetë. Njerëzit mund ta dallojnë kur një lider është i vërtetë. Nëse dëshiron të ndërtosh besim, atëherë duhet ta marrësh hapin e parë duke u bërë i gatshëm të tregohesh, dhe duke qenë vetja jote e vërtetë dhe e sinqertë me ata që janë rreth teje.
Në fund vie empatia& aktiviteti, të cilat kanë të bëjnë me arritjen e rezultateve në mënyrë të mirë, duke e kuptuar se për çfarë brengosen njerëzit dhe për çfarë kanë nevojë që të veprojnë në mënyrën e tyre me të mirë. Këtë mund ta bësh duke i dëgjuar njerëzit dhe duke ua bërë me dije që fjalët e tyre po dëgjohen-jo vetëm duke ju thënë atyre këtë gjë, por duke bërë diçka konkrete.
Pra ky është hapi i parë i kujdestarisë së një lideri Beso& Frymëzo: shembulli. Dy të tjerat janë, natyrisht, besimi dhe frymëzimi.
Të besuarit është shtylla e mënyrës së udhëheqjes. Përderisa lideri Urdhëro& Kontrollo do ta shpenzojë energjinë e tij duke diktuar përvoja dhe duke u munduar ti ndryshojë njerëzit, një kujdestar i besueshëm, do ta kuptojë se çdokush ka potencialin e brendshëm-dhe se është vetëm në pyetje krijimi i kushteve që ai potencial të rritet. Këto kushte bazohen mbi ndërtimin e besimit dhe llogaridhënies së dyanshme.
Me fjalë të tjera, lideri i Urdhëro& Komando është si një kopshtar nazeli i cili çdoherë kërkon ti shkurtojë, krasit dhe udhëzojë lulet në një drejtim të caktuar. Një kujdestar i besueshëm, në anën tjetër, e di se çdo gjë është aty tashmë, në farë. Gjithë çfarë duhet të ndodhë është të sigurohet se fara e merr atë çfarë ka nevojë për ta bërë punën e saj.
Kujdesja për rritjen është një nga dobitë fillestare të ndërtimit të një kujdestarie të bazuar në besim. Dobitë e promovimit të rritjes personale duhet të jenë të dukshme: kur njerëzit në organizatën tënde bëhen më të mirë, dhe më me vetëbesim në rolet e tyre, aktiviteti i përgjithshëm do të rritet natyrshëm. Kur bëhet si duhet, do ti nxit njerëzit ta ngritin nivelin dhe ti forcojnë aftësitë e tyre.
Përfundimisht, ka një kujdestari që quhet frymëzim. Si frymëzon, si pyet? Për Coveyin, e tëra ka të bëjë me krijimin e lidhjes së duhur. Ka tri nivele të lidhjes që mund ti funksionalizosh në mënyrë që të bëhesh më frymëzues.
Niveli i parë është për Veten tënde. Para se të mund ta frymëzosh dikë tjetër, duhet të fillosh me frymëzimin tënd. E tëra ka të bëjë me gjetjen e qëllimit tënd. Pyete veten: Pse kjo punë është e rëndësishme për mua? Pse zgjohem në mëngjes? Njerëzit do ta kuptojnë nëse nuk je vërtetë i lidhur me qëllimin dhe kuptimin e punës tënde, sepse do të dukesh si jo i vërtetë.
Niveli i dytë ka të bëjë me raportet. A brengosesh për të tjerët? Kjo është një tjetër gjë që nuk mund të shtiresh rreth saj. Një kujdestar që vërtetë i bën për njerëzit dhe familjet e tyre dhe pse ndihen të nxitur të zgjohen në mëngjes për ta bërë punën që e bëjnë. Kur është e qartë se një lider vërtetë i bën për të tjerët, është një arsye shumë frymëzuese për tu motivuar.
Lidhja e tretë ndodh në nivel ekipor. Kjo ka të bëjë me krijimin e një ndjenje të përkatësisë, ku askush nuk mbetet i lënë pasdore. Ka të bëjë me lidhjen me çdo gjë tjetër në emër të një qëllimi të lartë, dhe të treguarit se si çdo person është jetik në arritjen e atij qëllimi. Në këtë mënyrë, frymëzimi është çelësi i transformimit të punës se përditshme në një thirrje të lartë.
Mirë kjo ishte shumë për ta marrë përnjëherë. Tani, të bëhemi praktikë. Si mund ta bësh këtë qasje të re funksionale në praktikën e përditshme të lidershipit tënd?
Ideja kyçe 3
Le të bëhemi praktikë; marrëveshja e kujdestarisë
Le ti shohim gjërat për së afërmi dhe ta kuptojmë si mund ta kthejmë stilin e lidershipit Beso& Frymëzo në praktikë. Përfshije mjetin tënd më të rëndësishëm: marrëveshjen e kujdestarisë. Funksionon në më shumë se një nivel. Dukshëm, është e dizajnuar për vend të punës, por funksionon shumë edhe në çfarëdo konteksti ku bashkëpunimi është i nevojshëm. Qoftë në rritje të shitjeve, të kalosh më shumë kohë me partnerin tënd, ose ta bësh djalin tënd ta mbajë oborrin pastër dhe gjelbër, marrëveshja e kujdestarisë do ti bëjë gjërat më të lehta dhe më efikase.
Pika kryesore është ta zëvendësosh mikromenagjmentin me më shumë praktika vetëudhëheqëse të besueshme dhe fuqizuese. Me fjalë të tjera, është një mjet që e kthen menagjerin në një trajner-dikush që e ndan suksesin e një personi tjetër, në vend se ta luajë rolin e zotërisë së detyrave.
Krijimi i një marrëveshjeje të kujdestarisë ka të bëjë plotësisht me pritshmëritë dhe llogaridhënien e qartë. Më saktë, përbëhet nga pesë elemente. Elementi i parë është ti identifikosh rezultatet e dëshiruara. Cili është caku yt? Cili është fundi i qëllimit? Këtu bëhu specifik, dhe lejoje personin tjetër të kontribuojë. Kur bashkëpunon, merr rezultate më të mira dhe e kuptoni të dytë se çfarë dëshironi të bëni dhe pse dëshironi ta arrini atë gjë.
Së dyti, punoni bashkë në krijimin e udhëzimeve për projekt. Cilët janë parametrat? Cilat janë sfidat e mundshme? Çfarë do të bëhet dhe çfarë nuk do të bëhet nga rezultatet e dëshiruara? Si lider, mund ta ndihmosh personin ti kuptojë këto gjera, por lëre punëtorin ti marrë vendimet përfundimtare.
Elementi i tretë ka të bëjë me përcaktimin e burimeve. Çfarë ke? Çfarë ka personi me të cilin punon tashmë, dhe çfarë do të ketë nevojë prej teje-ndihmë shtesë? Një laptop të dytë? Prapë, për ta eliminuar çfarëdo hutimi rreth asaj që nevojitet për ta arritur qëllimin, sigurohu që të jesh sa më specific në këto gjëra.
Elementi i katërt është llogaridhënia. Që nga fillimi, punoni së bashku për ta ditur se si do ta përcaktoni suksesin. A nënkupton arritjen e një numri të caktuar? Apo është diçka që do të kërkojmë një nivel më të dallueshëm gjykues të cilësisë? Folni për këtë dhe merruni vesh se si do të përcaktohet suksesi, dhe gjeni kohë për ta kontrolluar atë. Do të mund poashtu të merreshit vesh se do të jetë punëtori (e jo ju) ai që vendos nëse qëllimet janë arritur ose jo. Kjo mund të ndikojë shumë në ndërtimin e një raporti të besueshëm.
Përfundimisht, elementi i pestë është që të dy palët të merren vesh për pasojat. Çfarë ndodh nëse nuk arrihen pritshmëritë? Çfarë nëse jo? Mundohu të ndërtosh pasoja që duken natyrale dhe të përshtatshme në vend se të jenë të ashpra. Kjo është kohë e mirë për ta ndërtuar rritjen dhe zhvillimin e mundësive dhe mundësinë e marrjes së më shumë përgjegjësive në të ardhmen.
Nëse marrëveshja nuk shkon sipas planit herën e parë, mos u mërzit. Liderët ndonjëherë kërkojnë arsye për ta ndërruar kahjen kah Urdhëro & Kontrollo, por mos heq dorë nga dikush nëse ai të zhgënjen ty ose veten; kjo ndodh. Ajo që është e rëndësishme është të vazhdosh ta ndërtosh raportin me ta. Dështimi mund të jetë një mundësi për të krijuar më shumë besim, duke folur rreth asaj që ka shkuar keq dhe asaj që ka nevojë të ndodh tutje për tu kthyer në binare. Kjo është pjesë shumë e vlefshme e punës. Të flasësh për gjërat që kanë shkuar keq: para se ta përmbledhim, të shohim disa nga sfidat më të zakonshme fillestare të një lideri beso& Frymëzo.
Ideja kyçe 4
Pesë pengesat e zakonshme të lidershipit Beso& Frymëzo
A je skeptik? Ose a të ka çuar përvoja jote e punës në këtë stad sa të mendosh se: ‘’Nuk ka mundësi që lidershipi Beso& Frymëzo të funksionojë me njerëzit dhe situatat me të cilat më është dashur të ballafaqohem.
Kjo është krejtësisht normale. Në fakt, ka një keqkuprim të shpeshtë te njerëzit me shumë përvojë në lidershipin Urdhëro& Kontrollo. Egzistojnë pesë pengesa që njerëzve ju duhet të përballen me to kur ju jipet mundësia ta përvetesojnë lidershipin Beso& Frymëzo.
Pengesa e parë quhet ‘’Kjo nuk bën punë këtu.’’ Kjo pengesë e caktuar shpesh shfaqet në formë të komenteve sikur ‘’Kjo tingëllon mrekullueshëm, por nuk ka asnjë shancë që shefi im ta pranojë.’’ Duket sikur çdoherë është dikush më lartë që ka nevojë të bindet para se të ndodh ndryshimi. Por e vërteta është se askush pos teje nuk ka nevojë të bindet. Mund të fillosh të bëhesh lideri Beso& Frymëzo qysh nesër. Pa marrë parasysh strukturën në të cilën je duke punuar, ti mund ta gjesh një mënyrë për të filluar marrëveshjet individuale kujdestarie dhe ta ndryshosh mënyrën se si bashkëpunon me stafin dhe kolegët. Mund të jesh lisi që rritet në pyll.
Apo ndoshta hezitimi yt lidhet me pengesën e dytë: frika.
Një nga arsyet pse Urdhëro& Kontrollo ka zgjatur kaq gjatë është për shkak të fjalës së dytë ‘’kontroll’’. Shumë liderë e vlerësojnë idenë e kontrollit më shumë se çdo gjë tjetër. Kështuqë nëse ju kërkon atyre ta përvetësojnë një stil lidershipi ndryshe, ka një frikë se mund ta refuzojnë atë kontroll.
Por frika e tyre bazohet në një keqkuptim; nuk ka më ‘’kontroll’’ në Urdhëro& Kontrollo më shume sesa në Beso dhe Frymëzo. Thënë të drejtën, duke e konsideruar forcën dhe fuqizimin që mund të ndërtohet përmes marrëveshjeve të kujdestarisë, koncepti yt i kontrollit do të marrë një kuptim të ri. Kjo është forca e besimit. Sapo të krijohet, do ta kuptosh se nuk ka shumë për tu frikësuar.
Pengesa numër tre është e njëjtë. Një person që është kundër saj ka mundësi të pyet ‘’ Çfarë nëse nuk di si ta lë atë?’’ Ka një frikë tjetër në këtë pyetje. Një frikë që nëse i lë frerët e qasjes Urdhër dhe Kontroll, gjërat do të dalin nga kontrolli. Por realiteti është se duke lëne atë dhe duke ndërtuar besim, do të ju japësh njerëzve një shansë të re për të arritur lartësi të reja. Disa njerëz mund të marrin në thua në të fillimisht, por pjesë e Beso& Frymëzo është ta dish se dobitë e tejkalojnë rrezikun. Pjesa tjetër është ta dish se dështimet mund të të ofrojnë mundësitë për ti identifikuar problemet dhe ta forcosh edhe raportin edhe kompaninë përmes rritjes, mësimit dhe risisë.
Pengesa numër katër mund të tingëllojë si e njohur. Është ajo që e quajmë ‘’Jam personi më i mençur në dhomë.’’ Sa herë je takuar me një lider i cili thotë se e vlerësojnë idenë dhe sygjerimin tënd por pastaj e ndjekin idenë e tyre në fund. Shumë shefa mendojnë se pozita e tyre i bën ata njerëzit më të mençur në dhomë. Ata poashtu duan përgjegjësi për idetë e suksesshme, dhe meritat që vijnë bashkë me të, por liderët më të mirë do ta kuptojnë se kjo sjellje është edhe lodhëse edhe demoralizuese për ta pasur. Rruga më e mirë është të udhëheqësh me modesti dhe respekt, duke e kuptuar se ekipi, me të gjitha talentet dhe idetë, i bën të gjithë më të fortë.
Në fund, egziston pengesa ‘’nuk mund të ndryshoj’’. Kjo pengesë është e kuptueshme, duke e marrë parasysh mendësinë fikse që shpesh stimulohet brenda strukturës Urdhër& kontroll. Sigurisht, të kesh një mendësi të rritjes dhe ta shohësh potencialin tek njerëzit është një pjesë e rëndësishme e të qenit lider Beso& Frymëzo. Por ndonjëherë ti duhet ta kujtosh ta aplikosh atë mendësi në vetën tënde.
Mund të ketë kaluar shumë pak kohë qëkur e ke lënë skriptën e Urdhër& Kontroll. Ti madje mund edhe të mendosh se stili yt i lidershipit është pjesë domethënëse e asaj që ti je. Por nuk është kurr vonë për të filluar rishkrimin e asaj skripte. Mendo rreth saj në këtë mënyrë: ti nuk je i programuar. Ti je programer. Ti e ke fuqinë për të ndryshuar dhe për të ndjekur një drejtim të ri.
Përmbledhja Finale
Kemi ardhur në fund të kursit tonë të vogël. Për ta përmbledhur, si një lider Beso& Frymëzo, ti duhet të udhëheqësh nga modeli, ta lësh mikromenagjmentin frymënxënës, dhe t’ju besosh punëtorëve të tu. Për ta vënë këtë në praktikë, puno me një marrëveshje kujdestarie. Kjo nënkupton që pritshmëritë, llogaridhënien dhe pasojat zgjidhen me bashkëpunim dhe me marrëveshje. Gjithashtu, mishëro modesti dhe empati duke i dëgjuar punëtorët e tu, duke i dëgjuar brengat e tyre, dhe duke i lidhur përpjekjet e tyre me një qëllim të përbashkët fisnik.
Tingëllon pak e thjeshtë, por mënyra më e lehtë për ta mbajtur në mend mund të jetë projekti ‘’gjelbërt dhe pastër’’ që shtatë vjeçari Stephen M.R Covey ndërmorri. Pritshmëria aty ishte shumë e qartë: duam që lëndina të jetë e pastër, dhe mundësisht e gjelbërt poashtu. Për të dhënë llogari Stepheni, ai dhe babi i tij e kontrollonin lëndinën bashkë një herë në javë. Nëse Stepheni kishte nevojë për ndihmë, babai i tij gjindej aty. Por më e rëndësishmja, aty kishte besim- natyrisht Stepheni do të ishte në gjendje ta bënte atë! Në ndërkohë, kjo e bëri atë të ndihet i fuqizuar-dhe e ndihmoi atë ta mbajë lëndinën të gjelbërt dhe të pastër në fund të fundit.
