Kjo përmbajtje është vetëm për abonentët
Guxoni të udhëhiqni
Përmbledhje Libri
Hyrje
Çfarë ka në këtë libër për mua? Mësoni si të udhëhiqni me guxim.
Nëpër botë-nga Argjentina, në Australi, Kanada dhe Kambodia-ka menagjerë, drejtorë, dhe egzekutivë të cilët të gjithë dëshirojnë ta dijnë përgjigjen e një pyetjeje të thjeshtë: Si mund të bëhem lider më i mirë?
Por e kundërta e asaj që mendoni, sekreti i lidershipit të mirë nuk ka të bëjë me positën tuaj-apo fuqinë. Çelësi i lidershipit të mrekullueshëm është gadishmëria, thënia e së vërtetës tuaj, të qenit i guximshëm dhe jeta sipas vlerave tuaja.
Në këtë pulsim do ta shikojmë gatishmërinë në aspekt të praktikës. Do të diskutojmë se si ju dhe ekipi juaj mund të ndani kohë në kalendarët tuaj për t’u bërë të pambrojtur dhe do të shqyrtojmë rëndësinë e respektimit të vlerave tuaja në mënyrë që të mund të merrni vendime dhe të kryeni veprime të përditshme nga një pozicion me bindje të vërtetë.
Ideja kyçe 1
Fillojeni rrugëtimin tuaj të lidershipit duke e riprogramuar idenë tuaj të gatishmërisë.
Le të fillojmë duke bërë një pyetje të guximshme? Çfarë ju bën të vullnetshëm?
Edhepse gatishmëria është një ndjenjë univerzale që të gjithë e përjetojmë, ne ende ndonjëherë e lidhim atë me ‘’dobësi’’ apo të qenit jorehat. Brengosemi se duke e pranaur që nuk dimë, të gjitha përgjigjet do të na bëjnë të dukemi budallenjë.
Pra në vend se ta ekspozojmë veten ndaj të tjerëve dhe ti lëmë momentet për lidhje të vërtetë dhe problem-zgjedhëse, ne shtrijmë dorën për “blindën tonë emocionale”, e veshim atë dhe krijojmë barriera – midis nesh dhe kolegëve tanë, midis nesh dhe sfidave me të cilat përballemi, midis nesh dhe emocioneve tona, midis nesh dhe momenteve të vërteta të mirëkuptimit dhe lidhjes me ekipi ynë.
Larg nga të qenit dobësi, praktikimi i vullnetshmërisë së vërtetë është superfuqi. Ajo do të ju transformojë nga të qenit lider mesatar në një lider madhështor. Dhe ky është mesazhi ynë i parë: të qenit i vullnetshëm është një veprim guximi.
Ai përfshin të thuash atë që ke në mendje dhe të jesh i sinqertë me veten dhe ekipin tuaj. Fjala origjinale për guxim vie nga fjala Latine cor apo ‘’zemër’’ dhe nënkupton ‘’ta thuash mendimin duke e treguar zemrën.’’
Vullnetshmëria është dora juaj fituese. Është shtylla e inovacionit dhe kreativitetit njerëzor, dhe kërkon nga ju që të jeni të hapur dhe rehat me dështimin. Më shumë se zakonisht, do të ju duhet të dështoni shumë herë para se ekipi juaj eventualisht të vijë me një ide, me atë moment të qartë ‘’aha’’, që ndihmon që çdo gjë të shkojë përpara.
Ideja kyçe 2
Si mund të krijoni momente të vullnetshmërisë së vërtetë?
Ideja e dytë kyçe në këtë Blink është që udhëheqësit e guximshëm të gjejnë kohë për të folur nga zemra duke dhënë dhe duke kërkuar reagime të sinqerta.
Në ditët e para të ndërtimit të kompanisë së saj, punonjësit e Brene e pyetën nëse mund të uleshin me të. Ata kishin shqetësime dhe donin t’i ndanin me të. Dhe kështu, duke qenë një udhëheqës i guximshëm, Brene ra dakord. Ajo u ul me punonjësit e saj dhe u shtang kur mësoi se ata po luftonin me pasojat e menaxhimit të saj jorealist të kohës. Ekipi i saj theksoi se ajo kishte një zakon jo të shëndetshëm për të vendosur afate të pamundura, të cilat ata u përpoqën t’i përmbushnin.
Këto kritika ishin të vështira për t’u dëgjuar. Por Brene ishte mirënjohës për reagimet e sinqerta. Ajo e dinte se të jesh i qartë do të thotë të jesh i sjellshëm. Sepse kur komunikojmë me një frymë qartësie – si në shtëpi ashtu edhe në vendin e punës – ne fillojmë të krijojmë një kulturë të kërkimit të së vërtetës dhe të tregimit të së vërtetës që është thelbësore për rritjen dhe transformimin.
Sigurisht, ne të gjithë duam të rritemi dhe të transformohemi. Por sa prej nesh e bëjnë këtë në të vërtetë? Hulumtimi tregon se shumica prej nesh shmangin të qenit të qartë kur flasim me të tjerët. Ne mendojmë se është më mirë të shmangim të qenit i sinqertë. Ne gjithashtu mendojmë se është më e lehtë të shmangim konfrontimin dhe bisedën. Këto biseda të vështira ndonjëherë mund të na kushtojnë energji personale dhe emocionale. Por ç’të themi për koston afatgjatë të largimit nga bisedat e ndërlikuara?
Në fund të fundit, sa më gjatë të luajmë lojën e pritjes, aq më i madh bëhet problemi. Përfundimisht, ai bëhet një mal i pakapërcyeshëm i një problemi; të cilit ose vdesim në fund, ose detyrohemi t’i kthejmë shpinën dhe të gjithë së bashku heqim dorë nga sfida.
Pra, ashtu si Brené mori kohën jashtë orarit të saj të ngjeshur për të dëgjuar shqetësimet e ekipeve të saj, krijoni kontrolle javore ose dyjavore me ekipin tuaj. Ofroni atyre mundësinë për të transmetuar çdo shqetësim ose problem që mund të përjetojnë.
Hapi i parë në zgjidhjen e çdo problemi me të cilin mund të përballeni është të bëheni kureshtarë. Në vend që thjesht t’i kërkoni falje ekipit tuaj dhe më pas ta fshini problemin nën qilim, vërtet lejoni vetes të dëgjoni ekipin tuaj. Hetoni problemin. Ju mund të thoni, “Hej, më trego më shumë rreth asaj se si funksionon kjo për ty.” Ose, “Hej, unë dua të kuptoj se si ndihet kjo për ju.” Nëse kjo tingëllon e pakëndshme, ndoshta jeni në rrugën e duhur.
Një këshillë e mirë është të mbani mend rregullin e 8 sekondave. Siklet ekstreme nuk zgjat më shumë se 8 sekonda; pas kësaj bëhet më e lehtë. Pra, uluni fort dhe merrni frymë përmes atyre hapjeve, 8 sekondave të vështira. Kjo është shumë më e lehtë sesa të përballemi me frakturat afatgjata që hapen kur largojmë problemet.
Një tjetër gjë e rëndësishme për t’u mbajtur mend është se nuk keni nevojë t’i merrni përgjigjet menjëherë. Në vend të kësaj, filloni duke i treguar ekipit tuaj se jeni të përkushtuar për të gjetur përgjigjet. Shpjegoni se keni nevojë për kohë për të hetuar problemin siç duhet dhe ndoshta ofroni të ktheni rrethin ditën ose javën tjetër. Kjo shmang nxitimin në premtimet që nuk mund t’i mbani ose dhënien e përgjigjeve që nuk kanë peshë.
Ideja kyqe 3
Krijimi i hapësirave të takimeve që inkurajojnë një kulturë të përbashkët të kompanisë dhe ndershmërisë.
Një mënyrë e shkëlqyer për të krijuar një kulturë cenueshmërie dhe kurioziteti brenda takimeve është përdorimi i fletëve të lejes. Këto rrëshqitje ju japin juve dhe ekipit tuaj mundësinë për të bërë një vetë-kontroll përpara se të fillojë një takim – një shans për të identifikuar frikën, shpresat dhe qëllimet tuaja.
Ofroni secilit anëtar të ekipit tuaj një shënim Post-it dhe ftojini ata të listojnë një emocion ose veprim që do t’i lejojnë vetes të përmbushin gjatë takimit. Ju mund t’i përdorni fletët e lejes privatisht ose si grup. Ata janë një mënyrë e vlefshme për të vendosur tonin për pjesën tjetër të takimit.
Jo vetëm që ata inkurajojnë një hapësirë intime të përbashkët për kohëzgjatjen e takimit; ato gjithashtu krijojnë një mundësi për të mbajtur njëri-tjetrin përgjegjës. Për shembull, mund t’i thoni një kolegu pas takimit: “Hej! Kam dëgjuar se i keni dhënë vetes leje të ndiheni të zhgënjyer në takim. Si funksionoi kjo për ju?”
Dikush tjetër mund të thotë: “Unë i jap vetes lejen që të marr më shumë kohë përpara se t’u përgjigjem pyetjeve.” Por në mbledhje, ju mund t’i vëzhgoni ata duke u kthyer në zakonet e vjetra dhe duke nxituar përgjigjet e tyre. Përsëri, kjo ju jep një mundësi për një moment me derë rrëshqitëse – një shans për t’u lidhur me kolegun tuaj dhe për të thënë, “Hej, e di që ju dëshironit t’i linit vetes më shumë kohë për t’iu përgjigjur pyetjeve. Dëshironi t’i jepni vetes një shans për ta menduar këtë, dhe ne mund ta marrim atë në fund të takimit?”
Ideja kyqe 4
Përdorni takimet si një mundësi për të sqaruar informacionin e munguar ose boshllëqet e njohurive.
Nëse udhëhiqni një organizatë, do ta kuptoni se organizatat përbëhen nga njerëzit. Dhe njerëzit janë vazhdimisht duke kërkuar modele dhe tregime për ti ndihmuar ata ta kuptojnë botën.
Kolegët dhe shokët tuaj të skuadrës ndoshta kanë një sërë historish të cilave u referohen për të kuptuar punën e tyre dhe vendin e tyre brenda ekipit. Gjëja e historive është se truri gëzon një fund të pastër. Ne duam zuzar dhe heronj, si dhe një hark të qartë historie. Për ta thënë troç, ne duam qartësi.
Kur arrijmë te informacioni i munguar, pasiguria ose mungesa e transparencës – me fjalë të tjera, një histori e keqe – kjo na bën të mos ndihemi rehat. Dhe kështu ne bëjmë atë që njerëzit bëjnë më mirë: ne zgjidhim problemet dhe plotësojmë boshllëqet në njohuritë tona për të krijuar historinë tonë. Fatkeqësisht, truri nuk na shpërblen për perspektivën tonë të nuancuar ose për të treguar të vërtetën. Thjesht thotë: Më jep një tregim të qartë. Me çfarë punoj këtu?!
Nëse drejtoni një biznes, ose drejtoni njerëz brenda një biznesi, do të zbuloni shumë shpejt se sa e rrezikshme mund të jetë tregimi i keq. Nëse nuk po i jepni ekipit tuaj informacionin që i nevojitet, ata do të fillojnë të rrotullojnë të vërtetat e tyre dhe të tregojnë historitë e tyre. Dhe e gjithë kjo do t’i kushtojë shtrenjtë biznesit tuaj në planin afatgjatë.
Kjo është arsyeja pse, si udhëheqës, ne vazhdimisht duhet të kontrollojmë me historitë që ekipet tona po i tregojnë vetes. Kur ka mungesë transparence, tregimi i parë në të cilin ne hidhemi – siç thekson shkrimtarja Anne Lamott – është Drafti i Parë i Shitty, ose SFD.
Mendoni se çfarë lloj draftesh të ndyra mund t’i thonë vetes anëtarët e ekipit tuaj tani. Imagjinoni se si frika dhe pasiguria mund t’i shtyjnë ata të plotësojnë boshllëqet e të dhënave. Çfarë informacioni mund t’u mungojë aktualisht dhe çfarë historish mund të kenë krijuar për të kënaqur ato vrima?
Për fat të mirë, ka dy mënyra rreth SFD-ve. Mënyra e parë është që të jeni gjithmonë sa më transparent me ekipin tuaj. Të qenit i hapur kërkon guxim – por nëse jeni të përkushtuar ndaj një kulture guximi, do t’i jepni ekipit tuaj sa më shumë të dhëna dhe sa më shumë histori më të madhe të jetë e mundur. Mjeti i dytë është të caktoni kohë në kalendarin e ekipeve tuaja për të pasur kontrolle të Shitty First Draft. Pas një takimi të rëndësishëm ose një periudhe veçanërisht të vështirë, mund të dëshironi të bllokoni një kohë në kalendarin e të gjithëve – një shans për të shkuar nëpër dhomë dhe për t’u kërkuar njerëzve të ndajnë historitë që po tregojnë vetë. Jepini ekipit tuaj kërkesat e mëposhtme dhe ftojini ata të ndajnë SFD-të e tyre.
“Ajo që po vëzhgoj në punë është. . .”
“Historia që po i tregoj vetes rreth kësaj është . . .”
“Kjo po më bën të ndihem. . .”
“Kjo më bën të veproj. . .”
Për shembull, një anëtar i ekipit mund të kthehet nga ju dhe të thotë: “Hej, ajo që po vëzhgoj është se kur ju paraqita propozimin tim, ju nuk iu përgjigjët emailit. Historia që po i tregoj vetes është se nuk ju pëlqeu propozimi im. Kjo po më bën të ndihem a) më pak i vlerësuar dhe b) më pak i motivuar për të ecur përpara me projektin.”
Ju mund të përgjigjeni: “Ke të drejtë. E lexova propozimin dhe mendova se kishte gjëra për të cilat mund të punonim së bashku. Më vjen keq që nuk ju përgjigja më herët dhe mund ta vlerësoj sa ankth duhet t’ju ketë bërë kjo. A duhet të gjejmë kohë për ta diskutuar atë sot?” Kjo i jep shokut tuaj të skuadrës pak lehtësi – dhe ju jep të dyve mundësinë të uleni dhe të diskutoni propozimin.
Ideja kyçe 5
Të jeni të qartë për vlerat tuaja kryesore do të ju jepë drejtim dhe do të ju lejojë të merrni vendime me bindje.
Vlerat tuaja janë sikur Ylli juaj Verior-ato duhet ta drejtojnë çdo vendim që merrni dhe çdo veprim që zbatoni.
Kur e gjejmë veten me kokë në baltë, janë vlerat tona ato që na motivojnë të ngritemi përsëri dhe të vazhdojmë të kemi guxim ta japim më të mirën tonë. Liderët më të guximshëm që Brene Brown hasi gjatë hulumtimit të saj ishin ata që e dinin se cilat ishin vlerat e tyre-dhe të cilët i përdornin këto vlera për ti drejtuar ata nëpër periudhat e errëta.
Kështuqë merreni një moment për ta pyetur veten cilat janë vlerat e mija kyçe?
Kur e bëni listën tuaj, me siguri do të keni shumë përgjigje në fillim. Por mundohuni ti zvogëloni në vetëm dy gjëra. Brene për shembull e përkufizoi se vlerat e saj kyqe ishin guximi dhe besimi. Pse dy?
Pas intervistimit të qindra drejtuesve ekzekutivë globalë, ajo zbuloi se shumica e liderëve identifikojnë dhjetë ose më shumë vlera thelbësore. Por liderët më të gatshëm për të përjetuar dobësi dhe për të demonstruar guxim u ankoruan në jo më shumë se dy.
Kur mendon mirë, ka shumë kuptim. Te dy vlerat janë vepruese. Nëse keni një listë të gjatë të vlerave, asnjëra prej tyre nuk mund ta nxit sjelljen tuaj. Shumë vlera, dhe mbeteni me një listë të fjaleve të pakuptimta të dizajnuara për të ju bërë të ndiheni mirë.
Pra merrni vetëm dy nga vlerat tuaja më të rëndësishme, dhe lejoni ato ta udhëzojnë sjelljen tuaj, sidomos kur kohët janë të vështira.
Ideja kyqe 6
Ideali i përsosmërisë qëndron në rrugën e udhëheqjes, guximit dhe rritjes së madhe.
Që në moshë të hershme, ne bëhemi shumë të aftë në mbrotjen tonë nga ndjenjat e lëndueshme, sikurse zhgënjimi, lëndimi dhe nënçmimi. Ndërtojmë mure rreth sjelljeve, emocioneve, dhe mendimeve tona dhe i përdorim ato për ta mbrojtur veten nga bota e madhe, e keqe.
Por të jetosh dhe të udhëheqësh me guximi, ne duhet, siq thotë Brene Brown ‘’të buqasim’’ me lëndueshmëri. Një nga mënyrat më të mira për ta filluar këtë udhëtim është ti njohim bllokuesit që na pengojnë të jemi më të hapur. Një bllokues kyq këtu është perfeksionizmi.
Nëse vërtetë duam të bëhemi liderë të guximshëm, ne duhet të mësojmë ta vendosim perfeksionizmin në shportë mbeturinash. Por për ta bërë këtë, ne së pari duhet ta rrënojmë një mit-se perfeksionizmi është gjë e mirë.
Tani mund të besoni se perfeksionizmi ka të bëjë i tëri me vetëpërmirësimin dhe përpjekjen për shkelqësi. Por kur shikoni më afër, perfeksionizmi i tëri ka të bëjë me përpjekjen për të fituar aprovim.Shumica e perfeksionistëve janë rritur në ambiente që e lavdërojnë performancën e tyre të jashtëzakonshme. Si rezultat i këtij lavdërimi, perfeksionistët e zhvillojnë një sistem besimi të dëmshëm që i ndjek ata në jetën e të rriturve; ata e lidhin gjithë ndjenjën mbi veten e tyre në arritje dhe zbatim perfekt të gjërave.
E gjithë kjo mund të na mbyllë në një model sjelljeje rraskapitëse të pëlqimit të njerëzve, performancës për të tjerët dhe konkurrencës. Nga ana tjetër, njerëzit me një dëshirë të shëndetshme për sukses janë shpesh më të fokusuar te vetja. Ata vazhdimisht pyesin veten: “Si mund të përmirësohem?” në vend të “Çfarë do të mendojnë të tjerët për mua?”
Ka një anë më të errët të perfeksionizmit – diçka që shkon përtej nevojës për të kënaqur.
Hulumtimet tregojnë se perfeksionizmi është i lidhur me varësinë, depresionin dhe ankthin. Për më tepër, perfeksionistët kanë më shumë gjasa të humbasin mundësitë dhe të përjetojnë paralizë mendore, gjë që i pengon ata të angazhohen plotësisht. Frika e tyre për t’u kritikuar ose për të mos përmbushur pritshmëritë e të tjerëve i pengon ata të hyjnë në arenën e çrregullt të jetës, ku ndodh konkurrenca e shëndetshme dhe përpjekja për madhështinë e vërtetë.
Për t’u bërë një udhëheqës i guximshëm, hiqni armaturën e perfeksionizmit dhe hidhuni në përleshje. Ju mund të bëni gabime në këtë proces, por do të fitoni diçka të vlefshme gjatë rrugës: guximin për të pasur sukses dhe për të udhëhequr.
Përmbledhja Finale
Kur e hapni veten ndaj cenueshmërisë, e hapni veten ndaj guximit dhe kreativitetit. Kur hiqni dorë nga tendencat perfeksioniste dhe një frikë nga dështimi, gjeni guximin për të përmirësuar veten – dhe për të pasur biseda të vështira dhe të rëndësishme me kolegët. Me fjalë të tjera, ju keni nevojë për të gjitha emocionet tuaja në bord për t’u bërë një udhëheqës i guximshëm.
Këtu janë disa këshilla më të zbatueshme:
Eksploroni ndjenjat tuaja në vend që t’i mpirni ato. Shpesh, reagimi ynë i gjurit kur përjetojmë cenueshmëri është të përpiqemi ta largojmë atë. Kështu që ne mpijmë veten me gjithçka që kemi në dorë – alkool, ushqim, pazar. Por përpara se të zhyteni në atë gotë të madhe me verë ose vaskë me akullore, pyesni veten këtë: Çfarë ndjej në të vërtetë dhe nga erdhi kjo ndjenjë? Pasi të keni identifikuar problemin e vërtetë, mund të gjeni se çfarë do t’ju sjellë rehati dhe lehtësim të vërtetë.
