Kjo përmbajtje është vetëm për abonentët
Mitet e Strategjisë
Përmbledhje Libri
Hyrje
Çfarë ka në këtë libër për mua? Braktisini besimet e zakonshme rreth strategjisë së biznesit.
Problemi me shumë nga këshillat që i merrni nga Gurutë dhe këshilluesit e biznesit është se ato këshilla nuk bazohen virtualisht në asgjë. Ata vëzhgojnë se si udhëhiqet një biznes nga një CEO vizionar, dhe përcaktojnë kështu se mënyra më e mirë për të pasur sukses është të keni një CEO të tillë. Ata e shohin një biznes që ka vendosur një qëllim të madh dhe e ka arritur atë, pastaj deklarojnë se qëllimet e mëdha janë të dobishme. Këto vëzhgime janë në formë anekdotash dhe të paplotësuara. Ato nuk ja dalin të llogarisin një pjesë të madhe të faktorëve të tjerë që kanë luajtur rol në rezultatet e këtyre bizneseve.
Thënë shkurt, problemi me shumë nga këshillat që momentalisht egzistojnë mbi strategjinë e biznesit është se ato nuk bazohen në bazë të hulumtimeve rigoroze, të rishikuara nga kolegët. Shumica e disiplinave të tjera e respektojnë dhe përputhen me hulumtimet e sakta, dhe është me rëndësi që tani edhe liderët e biznesit ta bëjnë të njëjtën gjë.
Në këtë pulsim, do ti përfshijmë gjashtë nga tridhjetë mitet e këtij libri. Do të mësoni për shembujt real jetësor, dhe arsyet pse këto strategji janë ose me të meta, ose të paplotësuara. Dhe kështu, do të mësoni të shkoni përpara.
Ideja kyçe 1
Miti: ‘’Suksesi Kërkon Planifikim të Kujdesshëm’’
Mendoni për zingjirin e mobileve IKEA. Suksesi i tyre mbarëbotëror ka ardhur kryesisht për shkak të mobileve të tyre të vetë-formuara, dizajni Skandinav, prodhimi me çmim të ulët, dhe dyqanet vetëshërbyese. Por këto veçori nuk ishin rezultat i një strategjie të planifikuar me kujdes. Në fakt, shumica e tyre ndodhen për shkak të sfidave që e detyruan liderin e kompanisë, Ingvar Kamrad, të marrë një vendim të vështirë.
Për shembull, IKEA nuk ka qenë gjithnjë një dizajnues mobilesh apo prodhues. Së pari, ata thjeshtë shpërndanin mobilet e njerëzve të tjerë. Sidoqoftë, me rritjen e kompanisë, një grup shitësish Suedezë të mobileve i bindën prodhuesit Skakdinavë të mobileve që ta bojkotojnë IKEA-në. Kjo e detyroi IKEA-në t’i dizajnojë mobilet e veta, duke zhvilluar kështu pamjen dhe funksionalitetin karakteristik të IKEA-së që ka tani.
Pra, arsyeja për suksesin e IKEA-së është se ata jo vetëm që kishin një strategji të qëllimshme-pra një strategji që bazohet në planifikim të kujdesshëm-por ata poashtu kishin një strategji emergjente: një strategji që zhvillohet si përgjigje ndaj situatave të jashtme.
Studimet tregojnë se organizatat vërtetë kanë nevojë për strategji të qëllimshme, por më e mira është që kjo strategji të mbesë e nivelit të lartë, duke i fuqizuar liderët e nivelit të mesëm që të punojnë brenda asaj strategjie për t’iu përshtatur dhe përgjigjur ndryshimeve.
Ideja kyçe 2
Miti : ‘’Talenti është faktori kryesor për sukses’’
Çdo ditë e më shumë po bëhet edhe më e vështirë për ta parashikuar suksesin e produktit. Për ta kuptuar këtë problem, hulumtuesit bënë një eksperiment. Ata krijuan një website të quajtur Laboratori Muzikor. Pjesëmarrësisht mund të dëgjonin dhe të shkarkonin 48 këngë të panjohura dhe ti rangonin ato. Këta ishin 14.0000 pjesëmarrës. Në eksperiment, hulumtuesit i ndanë grupet në nëntë botëra. Në tetë botërat, pjesëmarrësit mund t’i shihnin rangimet dhe shkarkimet e njëri-tjetrit. Në një prej këtyre botërave-të quajtur bota e pavarur-rangimet dhe shkarkimet ishin të padukshme.
Ajo që hulumtuesit gjetën ishte se kishte shumë pak rimë apo arsye në atë që e vendosi një këngë në rend të parë-apo në vend të kartërdhjetë. Në fakt, në një rast, bota e pavarur e rangoi një këngë në vendin e 28-të, kur kënga e njëjtë ishte e para në një botë, dhe e katërdhjeta në një tjetër. Në esencë, ajo që hulumtuesit kuptuan ishte se ndikimi shoqëror, apo fati, ka shumë rol në sukses, dhe se vetëm talenti nuk mund t’ia dalë për ta tejkaluar atë.
Këtu ka luajtur rol efekti Mathew.Emri ka rrjedhur nga rreshti Biblik që thotë: ‘’Për këdo që ka, do t’i jipet më shumë, dhe ai do të ketë me bollëk; por nga ai që nuk ka, edhe ajo që ka, do ti mirret.’’ Në rastin e studimit të muzikës, në botërat në të cilat rangimet ishin të dukshme, njerëzit ishin ndikuar për të votuar pro këngës më të njohur dhe për të votuar kundër asaj më pak të njohur, pavarësisht parapëlqimeve të tyre.
Një shembull tjeter i njohur i ndikimit shoqëror që ndryshon në mënyrë drastike vlerën e diçkaje është Mona Lisa. Për momentin, ajo është përgjegjëse për tërheqjen e rreth 80% të Vizitoreve të Luvrit. Sidoqoftë, piktura e varur në muze me shekuj është një nga Veprat artistike më të vogla të Leonardo Da Vinçit. Në një pikë të caktuar, galeria mirëpriti një ekspozitë të përkohshme të 100 pikturave të tij më të mëdha, dhe Mona Liza as nuk konsiderohej.
Deri në vitin 1911, kur ajo u vjedh nga një punëtor i Luvrit dhe u fsheh për dy vite, popullariteti i saj nuk mori dhenë. Me fjalë të tjera, piktura më e famshme ndonjëherë ja ka borgj famën rastësisë.
Ideja kyçe 3
Miti: ‘’Qëllimet serioze shpiejnë në sukses’’
Në vitin 2002, kompania e veturave Motorët Gjeneralë kishin 28.2% pjesë në treg. Ata dëshironin të arrinin 29%, kështuqë ata i zbritën shumë makinat e tyre. Ata e arritën cakun e tyre, por i humbën paratë saherë që shisnin një veturë.
Në vitin 2013, Wlls Fargo kishte një strategji për të përputhur matjet e ndërshitjeve me strategjinë e fotografisë së plotë të raporteve afatshkurtëra me konsumatorët e tyre bankare. Strategjia ishte e mirë, por ata e përkthyen atë në një qëllim-të shiten tetë shërbime ndaj kilentëve të tanishëm. Për më tepër, ata e stimuluan qëllimin e tyre me bonuse. Si rrjedhojë, punëtorët u përfshinë në praktikë joetike të ‘’shitjes’’ së shërbimeve ndaj konsumatorëve pa ndonjë njuhouri konsumatore.
Në të dyja këto tregime, kompania caktoi një qëllim të vetëm, të vështirë dhe e drejtuan gjithë forcën e punëtorëve të saj për ta arritur atë qëllim. Kjo rrjedhoi në dështim për ti shërbyer rritjes afatgjate dhe suksesit të kompanisë.
Hulumtimi tregon se të synoni në mënyrë të drejtëpërdrejtë në qëllime një-drejtimëshe nuk është rruga më e mirë për tek suksesi. Egzistojnë disa gjëra të tjera që duhet t’i bëni.
Së pari konsiderojeni pjerrtësinë. Ky është parim që sygjeron se synimi i jodrejtëpërdrejtë është më i mirë. Derisa studimi tregon se dobitë e pjerrtësisë janë shpesh të mbivlerësuara, prapë qëndron si praktikë e mirë. Egzistojnë tregime suksesi me anekdota rreth këtij qëllimi poashtu. Për shembull, CEo-jaj i një kompanie indiane të IT-së prezantoi një pozicion të pjerrtë që punëtorët vinin të parët, ndërsa konsumatorët të dytët. Për këtë kompani të caktuar, rezultati ishte një rritje në kënaqësi të konsumatorit. Duke synuar qëllimin e më shumë konsumatorëve të lumtur, përmes rritjes së nevojave të njerëzve që ju shërbenin atyre konsumatorëve, kompania ja doli ta arrinte atë qëllim.
Së dyti, mos u mbifokusoni në qëllimet afatshkurtëra në llogari të qëllimeve afatgjata dhe shëndetit të kompanisë. Strategjia është një gjë abstrakte, dhe distilimi i saj në qëllime kërkon mendim dhe vëmendje ndaj faktorëve periferikë dhe afatgjatë. Shumë qëllime dhe shumë matje duhet gjithnjë të sjellin në jetë strategjinë në veprim.
Së fundi, qëllimet e gjera funksionojnë vetëm kur kompania po shkon mirë. Për shembull, në vitin 2012, Yahoo, ishte pas me para 2.3 bilion për mbi katër vite, dhe morali poashtu kishte rënë krejtësisht poshtë. Një përpjekje për të zbatuar një qëllim të madh rrjedhoi gati në falimentim. Në anën tjeter, Southwest Airlines po funksiononte mirë si kompani dhe dëshironte të bëhej edhe më e mirë. Lidershipi caktoi një qëllim të gjerë për një kohë dhjetëminutëshe. Kompania ndryshoi gjithë modelin e saj dhe ja doli ta arrinte qëllimin e saj. Kur janë në pyetje qëllimet e mëdha, dallimi në mes të suksesit dhe dështimit është gjendja e kompanisë ashtu siq është. Nëse gjërat nuk po shkojnë mirë, pyetja e punëtorëve tuaj nëse mund të bëjnë më shumë, ka shumë gjasa që nuk do të nxjerrë rezultate pozitive.
Ideja kyçe 4
Miti: ‘Strategjia më e mirë është ta mposhtni konkurencën.’’
Shumë ndërmarrës priren të besojnë se mendimi i tyre më i mirë është të zgjedhin një sektor lulëzues dhe të zbatojnë një nga dy strategjitë: ti mundin konkurentët në çmim dhe ti mundin konkurentët në cilësi.
Por në këtë këshillë ka shumë probleme. Njëri është se sektort në lulëzim kanë konkurencë të lartë. Kështuqë, nëse kompania juaj nuk ka ndonjë përparësi konkuruese në një mënyrë apo në një tjetër, me siguri nuk është e arsyeshme të prisni që të hyni në atë sektor dhe të dominoni.
Një problem tjetër është se të dyja këto strategji janë me rrezik të lartë. Përderisa askush nuk dëshiron të ngecë në mes, mesi është fusha me rrezikun më të ulët. Nëse ofroni produkt të cilësisë së lartë gjatë kohëve kur konsumatorët po kërkojnë të kursejnë një dollarë, ata do të grumbullohen tek produkti më i lirë. Në anën tjetër, nëse jeni duke ofruar produktin më të lirë kur konsumatorët po kërkojnë të ngjiten, ata do t’iu braktisin për produktin më të mirë.
Pra, të dyja këto strategji kërkojnë një dozë të madhe rreziku, shoqëruar me lëvizjet e tregut.
Një tjetër pyetje që lind kur hyni në një treg të ri është nëse duhet të fokusoheni në një segement të vetëm apo të provoni të shkoni më larg me ofertën tuaj.
Një shembull i kësaj ishte reklama për një film të quajtur Pacienti Anglez. Për këtë film egzistonin disa trailera. Një e prezantonte atë si një tregim lufte, tjetri si romancë. Si rrjedhojë e kësaj, filmi solli një përqindje të madhe të pjesës së tregut. Sidoqoftë, ndonëse kjo mund të funksionojë me filmat, me produktet nuk funksionon çdoherë.
Është me rëndësi ta njihni identitetin e produktit tuaj dhe të merrni audiencën më të mirë për të. Nëse ideja juaj ka një përparësi konkuruese në tregun në të cilin dëshironi të hyni, atëherë merreni atë. Por nëse nuk e ka, është më mirë ta zgjidhni një sektor ku ka më pak konkurencë, dhe të mos humbisni para dhe energji duke provuar t’i mundni konkurentët.
Ideja kyçe 5
Miti: ‘’Të qenit më i miri apo më i liri shpie në sukses’’
Pyeteni këdo se çfarë qoi në sukses të Apple si kompani, dhe shumica do ta përmendin dizajnin apo inovacionin, dhe ndoshta edhe marketingun. Sidoqoftë, jo të gjitha produktet e Apple arritën sukses. iPodi dhe iPhone janë pamohueshëm dominues, por Mac-u asnjëherë nuk arriti më shumë sesa 10% të aksioneve të tregut.
Askush nuk e hedh poshtë cilësinë dhe performancën e Macu-t, kështuqë në vend se të pyesni se pse nuk e ka arritur suksesin e njëjtë si iPhone, le të shikojmë se pse iPhone e pushtoi botën përmes stuhisë.
Ajo që e bëri iPodin dhe iPhone aq të suksesshëm ishin aplikacionet e tyre dhe dyqanet muzikore. Në vend se të kenë një produkt tubacion, ata u bënë krijues platforme. Si rrjedhojë, produktet e tyre, të cilat më së miri i shërbyen muzikës dhe aplikacioneve të të gjithë këtyre krijuesve, ata ishin në gjendje të marrin 90% të tregut të aksioneve në vitin 2015.
Ja vlen ta përmendim se modeli i platformës nuk filloi si një strategji e qëllimshme. Siq e përmendëm më herët, shumë strategji dalin nga nevoja, dhe kjo ishte njëra prej tyre. Steve Jobs filloi me sisteme të mbyllura, duke ofruar vetëm aplikacione të Apple. Por si përgjigje ndaj konsumatorëve të zemëruar, ai e hapi dyqanin e aplikacioneve për developerët e tjerë-dhe ashtu thjesht, arriti dominimin.
Një tjetër shembull i biznesit që u bë platformë është Amazona. Kur e hapi dyqanin e saj online me pakicë, ajo vendosi të bëhej treg që mund ta përdornin shitësit e tjerë. Fillimisht, kritikët menduan se kjo ishte një lëvizje e gabuar, dhe se Amazona po kanibalizonte shitjes e veta.Sidoqoftë, Amazona përfitoi në një mënyrë të paparashikuar.
Kur ishin në pyetje shitësit e tjerë, kremi arriti në majë. Saherë që një produkt dilte mirë në Amazonë, ishte i lehtë për tu prodhuar, dhe nuk e përdorete sistemin shpërndarës të Amazonës, Amazona fillonte të garonte me atë produkt.
Edhe Apple edhe Amazona e bënë lëvizjen për të ofruar plotësues për produktet e tyre. Në botën digjitale thjesht më nuk mjafton ti keni produktet më të mira apo më të lira. Duke pasur produktet apo shërbimet që e plotësojnë produktin tuaj për të sjellë më shumë aksione tregu, është qenësore për të arritur sukses të madh.
Ideja kyçe 6
Miti: ‘’Liderët më të mirë kanë vizion’’
Në një studim në ”Gazetën e Psikologjisë së Aplikuar”, menaxherëve iu prezantuan katër skenarë që përfshinin një CEO. (1) CEO ngeci me një strategji dhe ia doli. (2) CEO provoi disa strategji dhe ia doli. (3) CEO ngeci me një strategji dhe dështoi. (4) CEO provoi disa strategji dhe dështoi.
Menagjeret ishin pyetur për ti ranguar CEO-t nga skenarët e mësipërm. Natyrshëm, fituesit rangonin më lartë. Por fituesi që rangoi më së larti ishte ai që kishte mbetur vetëm me një strategji, dhe kishte arritur sukses. Mjaft quditshëm, kishte shumë raste në të cilat CEO-ja që kishte ngecur me një strategji dhe kishte dështuar, rangonte më lartë sesa ai që provoi disa strategji, dhe arriti sukses.
Në një tjetër studim në përfundim të viteve të 90-ta, u krijua një mbijetesë në të cilën grupet e njerëzve duhej të shikonin një listë të objekteve mbijetuese dhe ti rangonin ato sipas rendit më të rëndësishëm. Para fillimit, ata duhej të zgjidhnin një lider grupi përmes një nga tri metodat: (1) Zgjedhja e një lideri pas një diskutimi. (2) Zgjedhja e një lideri bazuar në atë se kush ishte më i kualifikuari. (3) Zgjedhja e një lideri në mënyrë të zakonshme.
Studjuesit u quditën kur kuptuan se grupet me liderë të zgjedhur në mënyrë të rëndomtë ishin më të suksesshmit. Sidoqoftë, edhepse këto grupe kishin arritur sukses, ato poashtu dhanë cilësime më të ulëta për liderët e tyre sesa grupet e tjera.
Përfundimet e nxjerra nga studimet si këto kanë qenë se njerëzit e duan një vizionar, por se të qenit vizionar nuk do të shpie domosdoshmërisht në sukses.
CEO-ja i mëhereshëm i Intelit, Andy Grove është i respektuar çdokund për lidershipin e tij dhe shpesh shihet si lider vizionar. Ai e ka rekordin kur thotë se vendimet nuk do të presin për qartësi. Ndonjëherë duhet të merrni një vendim që bazohet në informacionin që keni tani. Mund ta kuptoni se ai vendim ja vlen, apo mund të pendoheni dhe ta rregulloni rrjedhën e drejtimit. Por asgjë nuk është aq e thjeshtë sa të keni një vizion të qartë dhe ta ndiqni atë deri në fund.
Kjo linjë e mendimit poashtu shpie në pyetjen nëse të punësoni një të brendshëm apo një të jashtëm në një pozitë lidershipi.Mund të duket intuitive që dikush e kupton qartë se vizioni dhe misioni i kompanisë do të jetë opsioni më i mirë. Sidoqoftë, studimet kanë gjetur se, me parashikim, të jashtmit i marrin rezultatet më të mira…apo më të këqija. Të brendshmit kanë më shumë gjasa t’i mbajnë gjërat stabile, por nuk kanë shumë gjasa të bëjnë ndryshim revolucionar.
Edhe një herë, e zbulojmë se nëse ju duhet ta lëvizni gjilpërën, me siguri do të dëshironi të merrni një rrezik dhe të sillni atë punësim të jashtëm. Nga ana tjetër, nëse kompania juaj tashmë po ecën mirë, ndoshta është më mirë të punësoni nga brenda dhe të mos tundni varkën.
Të keni një vizion, ose të silleni sikur të keni një vizion, ngjall besim te njerëzit që drejtoni. Por shumë pak liderë kanë në të vërtetë një vizion të qartë, nga fillimi në fund, që shkon pa probleme. Është shumë më mirë të jeni në gjendje të veproni me vendosmëri bazuar në atë që dini dhe të përgatiteni për të ndryshuar kur të lindin informacione të mëtejshme.
Përmbledhja Finale
Jo të gjitha këshillat e prera mbi strategjinë janë të sakta. Në fakt, disa prej tyre mund të jenë të dëmshme. Univerzitetet e respektuara rreth botës kanë bërë hulumtime të rishikuara nga kolegët mbi efektivitetin e strategjive të caktuara, prandaj është ide e mirë të mësoni nga ato studime.
Disa nga gjetjet kanë treguar se planifikimi i qëllimshëm është i rëndësishem, por shumë kompani ja kanë borgj suksesin e tyre strategjive emergjente.Talenti ka rëndësi, por është asgjë pa fat-dhe përgjigja sociale ndaj produktit apo shërbimit tuaj domethënë çdo gjë. Të synoni drejt një qëllimi të drejtëperdrejtë mund të ju verbojë ndaj qëllimeve afatgjata dhe shëndetit të kompanisë tuaj.Nëse nuk keni një përparësi konkuruese, është më mirë të hyni në treg me konkurencë më të ulët. Në botën digjitale, të qenit më i miri apo më i liri nuk mjafton; më mirë është të keni një platformë dhe diçka që që e plotëson ofertën tuaj. Dhe përfundimisht, vizioni nuk është gjithçka. Edhe nëse keni vizion, ju duhet të jeni në gjendje të manovroni përmes paqëndrueshmërisë dhe pasigurisë-dhe ajo mund të nënkuptojë të largoheni nga vizioni original.
