Kjo përmbajtje është vetëm për abonentët
Ndërtimi i një organizate gjithëpërfshirëse
Përmbledhje Libri
Hyrje
Çfarë ka për mua në këtë libër?
Mësoni si ta bëni vendin tuaj të punës më të shumëllojshëm, më pranues dhe më inovativ.
Diversiteti dhe përfshirja janë dy fjalët e fundit më të zhurmshme të mbrojtura nga çdo korporatë. Por çfarë nënkuptojnë ato me të vërtetë? Dhe si i kaloni slloganet dhe i vëni ato në praktikë në kompaninë tuaj?
Shumë shpesh, kompanitë e trajtojnë diversitetin si një ushtrim për shënjimin e kutisë-ajo që autorët e quajnë ‘’Diverziteti 101.’’Ata shtyhen me njerëz në pozita të dhuruara, apo me zhgënjim e shënjojnë një grua në pozitë që e konsideron veten diverse. Por nëse vendimarrja është bërë pothuajse tërësisht e përbërë nga ekipe homogjene të meshkujve të bardhë, ky diverzitet është thjeshtë sipërfaqësor.
Liderët duhet ta shohin mungesën e diverzitetit dhe përfshirjen si krizë për kulturën e brendshme të kompanisë qç të sulmohet në nivelet më të larta. Në vend të pritjes që minoritetet të asimilohen në kulturën egzistuese të kompanisë, kultura e kompanisë duhet të bëjë ndërhyrje strukturore për t’u bërë vërtetë gjithëpërfshirëse.
Kompanitë që e integrojnë diverzitetin dhe rregullat përfshirëse përgjatë organizatës janë më kreative dhe më inovative, kanë më shumë punëtorë të angazhuar, dhe madje fitojnë edhe më shumë para. Barazia është fitim për çdokënd!
Në këto pulsime do të mësoni:
- Pse paragjykimi i nënvetëdijshëm është aq i rrezikshëm;
- Se si mungesa e diversitetit po e mbyt kreativitetin në shumë industri; dhe
- Se si kompanitë mund të fitojnë çmime për promovimin e barazisë gjinore pavarësisht se nuk i paguajnë gratë në mënyrë të drejtë.
Ideja kyçe 1
Në kohë jashtëzakonisht të polarizuara, diverziteti në vend të punës është më i rëndësishëm se asnjëherë më parë.
Të gjithë e kemi bërë atë. Kemi klikuar ‘’unfollow’’ apo ‘’unfriend’’ atë anëtar familjeje i cili insiston për shfaqjen e bindjeve politike gjë na duket e neveritshme.Apo ai shok që poston pashije në Facebook duke e bërë gjakun tonë të vlojë. Një zgjidhje aq e lehtë: me një klik të thjeshtë, nuk keni nevojë asnjëherë t’i dëgjoni teoritë e tyre mbi botën prapë.
Dhe pse jo? Pse duhet të detyroheni t’i dëgjoni gjërat që ju zemërojnë?Problemi është se shkëputja e miqësisë me agjën tuaj racist nuk e bën atë më pak të tillë. Dhe tani ai nuk e ka askë për ta kundërshtuar atë, duke bërë që pikëpamjet e tij raciste të mbesin të pasfiduara.
Mesazhi kyç këtu është: Në kohë jashtëzakonisht polarizuese, diverziteti në vend të punës është më i rëndësishëm se asnjëherë më parë.
Diverziteti në esencën e tij, ka të bëjë me përfshirjen e disa persepektivave të ndryshme. Por në vitet e fundit jemi bërë jashtëzakonisht të polarizuar, duke egzistuar brenda ‘’kapanonëve’’ homogjenë të njerëzve që ndajnë të njëjtin identitet dhe mendime. Politikisht, kjo nxitje ka rezultuar në një gjë dikur të paimagjinueshme: largimin e Britanisë së Madhe nga Bashkimi Evropian dhe SHBA-ja, duke zgjedhur një president që tallet hapur me refugjatët dhe emigrantët dhe që ndërtoi një platformë të bazuar në përjashtimin e tyre nga vendi me çdo kusht.
Mediat sociale e bëjnë këtë polarizim shumë më keq, me ‘’optimizimin’’ e teknologjisë të përvojës tuaj online duke përdorur cookie për t’i matur shijet dhe interesat tuaja, dhe duke i reflektuar ato pas te ju në përmbajtjen që shihni. Para internetit, njerëzit konsumonin lajme nga një mori gazetash dhe kanalesh Televizive; sot, ata janë të informuar rreth botës përmes një kohështrirjeje ‘’të personalizuar’’. Kështuqë, ata rrallë ballafaqohen me mendime të kundërta. Ende edhe më keq, shumë burime janë të njëanshme, apo madje edhe të fabrikuara.
Jetët tona realisht varfërohen më shumë nga homogjeniteti. Në vend të punës, çfarëdo ekipi krejtësisht me meshkuj të bardhë ka të meta të ngulitura thellë dhe është i prirur për të “menduar në grup”.Ata prodhojnë më pak ide origjinale dhe janë të përgaditur keq për të ardhmen. Më e keqja, këto ambiente shpiejnë në miqësi, me çregullime të pagesave gjinore dhe me rritje ngulfatëse të nepotizmit dhe duke e humbur tutje talentin e freskët.
Në këto kohë politikisht jotolerante, korporatat e bartin përgjegjësinë për ta marrë rolin udhëheqës në krijimin e vendeve krejtësisht të shumëllojshme dhe gjithëpërfshirëse, ku punëtorët mund të mësojnë nga njëri-tjetri dhe ‘’ta sjellin tërë veten e tyre në punë’’.Si munden korporatat të mësojnë t’i transformojnë kulturat homogjene?Sikurse në pulsimin e radhës, kjo gjë fillon me ballafaqimin e paragjykimit të ndërdijshëm.
Ideja kyçe 2
Për t’i transformuar vendet tona të punës, duhet të ballafaqohemi me paragjykimin e ndërdijshëm.
Hulumtuesit nga Univerziteti Princeton realizuan një eksperiment në të cilin pjesëmarrësve ju janë treguar dy fotografi. Ata ishin pyetur se cila lëndë ishte më kompetente.Të panjohura nga pjesëmarrësit, këto ishin foto të dy kandidatëve në zgjedhjet kongresiste të SHB. Sigurisht, kandidati të cilin pjesëmarrësit kishin vendosur që dukej më kompetent ishte vërtetë më i suksesshëm, dhe i fitoi garat diku 70% të kohës.
Por çfarë e bën dikë të duket kompetent, bie fjala? Rrobat? Qetësia para kamerave? Ne i bëjmë këto gjykime sipërfaqësore për njerëzit gjithë kohën. Ky quhet paragjykimi i pavetëdijshëm, që nënkupton se kemi gjykime dhe besime që e formësojnë mënyrën se si mendojmë dhe i interpretojmë informacionet.
Mesazhi kyç këtu është:Duhet të përballemi me paragjykimin e pavetëdijshëm për t’i transformuar vendet tona të punës.
Paragjykimi i pavetëdijshëm është i rrezikshëm sepse është i padukshëm. Për shembull, nëse keni një besim të përbrendësuar se gratë janë lidere më pak të fuqishme, atëherë do të filtroni gjithçka që një grua thotë për atë paragjykim, por nuk do ta kuptoni madje që jeni duke e bërë atë. Më parë, do të mendoni se është vetëm një fakt objektiv që kandidatja që keni parë nuk e ka atë që i duhet për ta udhëhequr kompaninë. Ndonëse mund të jetë e vërtetë, fakti është se ju asnjëherë nuk i keni dhënë asaj një mundësi reale! Ju e keni krijuar mendimin tuaj rreth saj para se ajo të hynte në dhomë.
Nuk duhet shumë imagjinatë për ta kuptuar se si ndikon paragjykimi i pavetëdijshëm tek kandidatet nga grupet e nënpërfaqësuara në vend të punës. Ato kanë më pak gjasa të intervistohen, të punësohen, apo të promovohen brenda një kompanisë.
Pra çfarë mund të bëni për këtë gjë?Hapi i parë është pranimi.Deklaratat sikurse kjo ‘’Nuk e shoh ngjyrën’’, munden veq ta maskojnë problemin.Sapo ta kuptoni që keni të meta, mund të filloni të ngjiteni atë që Noel Burch e përshkruan si “Shkallën e Kompetencës Kulturore”. Do të filloni si “të paaftë në mënyrë të panvetëdijshme” dhe më pas do të përparoni në “të aftë me vetëdije”. Kjo është një fazë sfiduese. Ju e kuptoni se keni paragjykime të rrënjosura thellë, por nuk keni idenë se çfarë të bëni rreth tyre.
Duke mësuar aftësi të reja dhe duke i ndryshuar sjelljet, do të kaloni në fazën tjetër:’’Aftësia e vetëdijshme.’’Deri tani jeni vazhdimisht duke i zbatuar strategjitë për t’i kundërshtuar paragjykimet tuaja.Për shembull, nëse jeni rekrutues që punëson më së shumëti kandidatë të bardhë, mund të filloni ta bëni një proces anonim të përzgjedhjes, dhe të siguroheni që keni një komitet të shumëllojshëm të punësimit.Sapo këto natyra të bëhen natyrë e dytë, do të keni kaluar në fazën e fundit: aftësia e pavetëdijshme.Deri tani jeni lidhur aq ngushtë me paragjykimet tuaja të përbrendësuara dhe si të merreni me to saqë ato më nuk ndikojnë në performancën tuaj në punë.
Ideja kyçe 3
Meshkujt duhet të fillojnë të brengosen për hendekun gjinor të pagave.
Në vitin 2017, 45 femrat performuese me të mira i shkruan drejtorit të BBC-së Tony hall për t’u ankuar rreth hendekut gjinor të pagave.Dukshëm, asnjë performues mashkull nuk e kishte nënshkruar letrën. Ajo ishte konsideruar si një problem i ‘’femrës’’ apo një problem feminizmi, dhe kështu ju kishte mbetur femrave të luftojnë pa ndonjë pjesëmarrje nga meshkujt që po përfitonin nga pabarazia e pagave.
Mesazhi kyç këtu është: Meshkujt duhet të fillojnë të brengosen për hendekun gjinor të pagave.
Kjo apati duhet të ndryshojë. Hendeku gjinor i pagave (HGJP) nuk është një qështje NICHE që mund të lihet anash nga ata që janë në krye të gjërave. Ajo prek mu në kulturën e kompanisë. A egziston ndonjë transparencë se si dhe me çfarë paguhen njerëzit?A promovohen njerëzit në bazë të meritës, apo si rrjedhojë e nepotizmit dhe traditës? A ka hapësirë për inovacion? Cilido punëtor- i cilësdo gjini- i cili brengoset për këto parime duhet të brengoset thellë kur korrupsioni dhe praktikat e paqarta të pagesave lejohen të lulëzojnë.
Përderisa egziston shumë të folur për barazinë gjinore, realiteti i ftohtë i vështirë zbulon se ka pak vullnet politik për të zvogëluar realisht hendekun e pagave.Për shembull, autorët bënë një studim të organizatave të shpallura nga Times si 50 punëdhënësit më të mirë për gratë në 2017.Ata e kuptuan se vetëm 6% të kompanive në listë kishin një regjistrim më të mirë sesa mesatarja për pagë të barabartë. Prandaj, barazia gjinore në shumicën e këtyre kompanive ishte strategji më e suksesshme sesa barazia e vërtetë për gratë në punën e tyre.
Për të ndikuar në ndryshim real, kompanitë do të duhen të përvetësojnë rregulla që mbështesin transparencën. Për shembull, shumë kompani kanë filluar t’i publikojnë të gjitha pagat e stafit të tyre. Ky është një stimulues i madh për ta nivelizuar pabarazinë e pagesës. Për më tepër, ajo iu jep të gjithë punëtorëve informacionin që ju duhet për t’i negociuar ngritjet në detyrë dhe rritjen e pagave.
Derisa burrat përgjegjës të fillojnë ta shohin hendekun gjinor të pagave si një çështje urgjente për ta, barazia gjinore do të mbetet performuese. Kjo do të ndikojë jo vetëm tek punonjësit që janë të papaguar për të njëjtën punë, por edhe në mirëqenien e kompanisë në tërësi. Ata nuk do të jenë në gjendje të tërheqin talentin më të mirë dhe kultura e fshehtësisë do të dekurajojë punonjësit e tyre aktualë.
Ideja kyçe 4
Vendet e punës homogjene janë të këqija për biznesin.
Është një traditë në garën e famshme të biçikletave Tour de France që t’i jepet një çmim çiklistit të parë dhe të fundit që kapërcen vijën e finishit. Ndërsa fituesit i jepet një fanellë e verdhë, humbësit i jepet një fanar i kuq, në njohjen që ata po ndriçonin rrugën nga pas.
Është e lehtë t’i shihni shkathtësitë e fituesit. Ato ishin të shpejta dhe të shkathëta, dhe e demonstruan zotësinë e tyre sportive. Sidoqoftë, është shumë më vështirë ta shihni vlerën e një çiklisti humbës. Por humbësi demonstroi cilësi ndryshe që nuk janë më pak të rëndësishme, sikurse qëndrueshmëria, stamina, dhe vendosmëria. Si ekip, çiklistët fitues dhe humbës e plotësojnë njëri-tjetrin, secili duke sjellur shkathtësi ndryshe në tavolinë.
Mesazhi kyç këtu është: Vendet e punës homogjene janë të këqija për biznesin.
Në vendpunimet tona moderne, ne duhet ta prioritizojmë krijimin e ekipeve bazuar në dallime, në vend të homogjenitetit. Përderisa prirja për t’i kërkuar kandidatët që janë ‘’të përshtatshëm’’ për një ekip egzistues, në fakt mund të jetë produktive të kërkojmë dikë që sjell diçka të re, edhe nëse ajo shton fërkime në ekip. Këta do të mund të ishin njerëz të racave, gjinive apo prapavijave socioekonomike të ndryshme, por gjithashtu njerëz me aftësi dhe temperamente të ndryshme.
Përderisa introvertët shpesh diskriminohen në procesin e punësimit, për shembull, ata mund të jenë një ndihmë e çmueshme kur të gjithë janë duke i bërtitur njëri-tjetrit.
Vlerësimi i diverzitetit ka të bëjë me njohjen e rëndësisë kur keni zëra të ndryshëm në tavolinë, dhe të bëni gjithçka që është e mundur për të krijuar një kulturë kompanie që ju mundëson atyre t’i sjellin vetet e tyre të plota në punë.Nëse lidershipi nuk ja del ta krijojë atë mjedis përfshirës, ata rrezikojnë jo vetëm dështimin në përfaqësim, por dështimin në treg poashtu.
Kjo për shkak se të pasurit ekipe të shumëllojshme është gjë e mirë për biznesin. Studimet nga McKinsey dhe Kompany tregojnë se kompanitë që bien në top 25% në kuadër të diversitetit së gjinisë janë 15% më të prirur për të gjeneruar të ardhura mbi mesataren.Ai numër sillet në 30% për diverzitetin etnike.
Pse ndodh keshtu? Epo, kompanitë që e vënë prioritet përfshirjën në mënyrë aktive kanë përfshirje më të madhe të punëtorëve përtej pozitës. Ata janë poashtu më inovativë. Ekipet e shumëllojshme janë shumë më pak të prirura drejt mendimit grupor; idetë e tyre janë më origjinale sepse ato e sfidojnë njëra-tjetrën. Për shkak se ato nuk i kanë të njëjtat paragjykime dhe të meta, këto ekipe janë më shumë në gjendje t’i dallojnë gabimet e njëri-tjetrit, dhe i parashikojnë rreziqet e ardhshme të kompanisë. Pra si munden liderët t’i bëjnë vendet e punës më përfshirëse në praktikë? Do t’i shohim strategjitë në pulsimin e ardhshëm.
Ideja kyçe 5
Lidershipi përfshirës fillon me mbledhjen e të dhënave.
Një nga autorët, Raafi Karim Alidina, gjithnjë veshet dhe sigurohet që t’i buzëqesh rojës kur kalon përmes një aeroporti. Kjo sepse ai e di se si një Musliman, njerëzit në nënvetëdije do ta asocojnë atë me të qenit rrezik apo ‘’terrorist’’.Redaktori i New York Times Brent Staples ka filluar për të fishkëllyer Vivaldi kur ai shkon në shtëpi natën, sepse vuri re se vetë prania e tij në rrugë i trembte njerëzit e bardhë që takonte.
Duke fishkëllyer muzikë e ‘’bardhë’’, ai i lehtëson ata. Të dytë janë shumë të njohur me stresin e minoritetit: përvoja e përpjekjes së vazhdueshme për t’u përshtatur me kulturën mbizotëruese dhe për të siguruar të gjithë të tjerët se nuk përbëjnë asnjë kërcënim si njerëz.
Përpjekjet drejt përmirësimit të diversitetit në vend të punës zakonisht kanë qëllim t’i ndihmojnë punëtorët minoritet që të asimilohen më lehtësisht, për shembull, duke ju ofruar atyre punëtori. Por kjo nuk e zgjedh problemin. Në fakt, minoritetet tashmë dinë si të përshtaten; ata e bëjnë atë tërë kohën. Njerëzit të cilët duhet të punojnë në këtë drejtim janë meshkujt-veqanarisht, meshkujt e bardhë që i udhëheqin kompanitë dhe kështu luajnë një rol aq të pabarabartë në krijimin e kulturës së kompanisë.
Mesazhi kyç këtu është: Lidershipi përfshirës fillon me mbledhjen e të dhënave.
Krijimi i organizatave vërtetë përfshirëse nënkupton ndryshimin e kulturës se organizatës nga lartë-poshtë.Pra si mund ta arrijnë këtë gjë liderët? Së pari, ata duhet të provojnë ta kuptojnë si ndihen punëtoret e tyre kur punojnë në organizatën e tyre. A ndihen ata se idetë e tyre dëgjohen dhe respektohen?Që ju japin merita për punën e tyre? Që kanë mundësi të rriten profesionalisht?Mbledhja e këtyre informatave mund t’i ndihmojë organizatat të krijojnë një Diagnostikë Përfshirjeje që zbulon cilat sjellje ndihmojnë dhe cilat i fshehin përceptimet e punëtorëve për përfshirjen në vend të punës.
Pasi e kanë marrë kohën e duhur për t’u marrë me punëtorët e tyre dhe për t’i dëgjuar mendimet e tyre, liderët duhet ta zhvillojnë diverzitetin në kompanitë e tyre ashtu siq është i zhvilluar tani.Cila përqindje e kompanisë është e bardhë?Dhe cila heteroseksuale? Dhe cila është e aftë për punë?Çfarë përspektivash po mungojnë?Atyre do t’iu duhet ta rivlerësojnë procesin e punësimit thelbësisht, dhe ta shqyrtojnë me kujdes si si shpërblehen ngritjet në detyrë dhe pagat e dhëna.
Sapo ky hulumtim të jetë përpunuar, lideret e vendit të punës munden në mënyrë proaktive t’i targetojnë zgjidhjet që do t’i bëjnë vendet e punës më përfshirëse. Këto veprime do të dallojnë varësisht nga nevojat specifike të një grupi minoritar.Përderisa punëtorët e LGBTI thonë që përfaqësimi nga punëtorët tjerë të LGBTI+ gjatë procesit të rekrutimit është i rëndësishëm, punëtorët e paaftë raportojnë që orët flekxibile të punës dhe akomodimi për kufizimet fizike janë jetike për sigurimin e avansimit në karrierë.
Ideja kyçe 6
Transformimi ndodh përmes veprimit. Kultura është diçka që e bëni.
Këto ditë, punëtoritë e paragjykimit të pavetëdijshem janë të kudondodhura. Përderisa kjo ngritje e vetëdijës është e mrekullueshme, studimet kanë treguar se njohuria që jeni të paragjykuar nuk mjafton për ta ndryshuar sjelljën tuaj. Në fakt, mund ta ketë efektin e kundërt;njerëzit mund të jenë të vetëkënaqur pas pjesëmarrjes në trajnim, dhe dështojnë t’i vënë në pyetje paragjykimet e tyre të ngulitura thellë.
Për ta ndryshuar vërtetë kulturën e një kompanie, ju duhet të shkoni përtej vetëdijës dhe të fokusoheni në veprime konkrete. Këto veprime nuk duhet të jenë sporadike dhe të individualizuara, por më parë, të mishëruara në funksionimin e përditshëm të kompanisë.
Mesazhi kyç këtu është: Transformimi ndodh përmes veprimit. Kultura është diçka që ju e bëni.
Për shembull, ju mund ta ndryshoni procesin e punësimit. Në vend të reklamimit në kanalet e njëjta, ju do të mund të postoni reklama shtesë në faqet e LGBTI-së apo në univerzitetet më të cilat normalisht nuk do të reklamonit. Për të punuar kundër paragjykimeve tuaja të përbrendësuara, ju duhet t’i rishikoni aplikimet me një panel, dhe të krijoni pyetje intervistuese të strukturuara që janë të njëjta për çdo kandidat.
Punësimi i kandidatëve të shumëllojshëm është një gjë; ti bësh ata mjaftueshëm të respektuar për të qëndruar është një gjë tjetër. Nëse kompania nuk e dëshmon se ata janë duke ‘’e bërë atë që e thonë’’, ata nuk do të jenë në gjendje t’i mbajnë të punësuarit e tyre. Çelësi është krijimi i një vendi pune që e promovon poashtu sigurinë psikologjike, ashtuqë njerëzit e dinë se janë vërtetë të lirë për t’i shprehur botëkuptimet dhe përspektivat e tyre.
Hapësirat e takimit janë dukshëm të pabarabarta; gratë dhe njerëzit nga grupet minoritare kanë shumë më tepër gjasa të ndërpriten ose të diskutohen.Për ta kundërshtuar këtë dinamikë, ju mund të krijoni rregulla të reja për llojet e gjuhëve dhe sjelljeve që janë të përshtatshme për takime, dhe ta sjellni karrikën e takimit për tu siguruar që ata anëtarë shpesh të heshtur të ekipit do ta kenë mundësinë për të udhëhequr. Ju gjithashtu mund të caktoni një “avokat të djallit” të rradhës, i cili është i ngarkuar për të bërë pyetje të vështira dhe për ta sfiduar grupin.
Ndërhyrje të tjera për ta praktikuar përfshirjen në punë përfshijnë krijimin e një programi mentorues për punëtorët e grupeve minoritare që e harton një shteg të qartë për promovim, dhe i bën opsionet e punës nga shtëpia të qasshme në start.
Më e rëndësishmja, këto ndërhyrje duhet ta përfshijnë tërë kompaninë. Ndryshimi i kulturës së kompanisë është punë e madhe dhe do të marrë shumë kohë të gjatë.Prandaj, është thelbësore që udhëheqësit të kenë “blerje” nga bordi, menaxhmenti dhe punonjësit. Ata gjithashtu do të duhet të krijojnë një plan të qartë se kush bën çfarë, të sigurojnë komunikim të qartë midis palëve të interesuara dhe të ndërtojnë një proces rishikimi për të krijuar llogaridhënie.
Ideja kyçe 7
Rregullat e diversitetit dhe përfshirjes duhet të përshtaten me industritë specifike.
Komediani britanik Lenny Henry u shpall kalorës nga Mbretëresha. Por në ITV News, një tjetër me ngjyrë u pa duke pranuar çmimin. Ata kishin luajtur pamjet e gabuara. Kjo gabim është tregues i faktit se ekipet e lajmeve televizive shpesh janë pothuajse tërësisht të bardha. Në këtë rast, ata nuk kishin kompetencën kulturore për të kuptuar se në të vërtetë nuk po shfaqnin pamjet e Lenny Henry.
Kur i shikojmë për së afërmi disa industri të caktuara, e shohim sa shaktërrimtarë është fakti se ato janë jashtëzakonisht të bardha dhe kulturalisht homogjene. Ne poashtu e zbulojmë se si industri të ndryshme ngrisin pengesa të ndryshme për t’u bërë të shumëllojshme dhe përfshirëse.
Mesazhi kyç këtu është: Rregullat e diverzitetit dhe përfshirjes duhet të përshtaten me industri të veqanta.
Për shembull, industritë kulturale janë vështirë për tu transformuar, pjesërisht sepse ato mbështeten aq shumë në freelancers, të cilët punësohen në mënyrë kaotike dhe në nguti. Kjo e bën procesin e standardizimit të rekrutimit të vështirë.Për më tepër, këto industri janë të mbushura me patronazh; shumë preferojnë të punësojnë miqtë e tyre ose ata me të cilët kanë punuar më parë.
Industritë kreative janë poashtu në mënyre famëkeqe kundër censorshipit dhe mbikëqyrjes. Për t’i arritur drejtorët e TV-ve dhe liderët e industrive të tjera, autorëve ju desh të krijojnë një program që do konsiderohej si program që e mundëson kreativitetin, në vend se ta kërcënojë atë. Ata punuan me drejtorë për ta zbuluar pse kishte kaq pak përfaqësim të të Zinjve edhe në dhomat e shkrimit edhe në ekran, dhe i ndihmuan ata ta kuptojnë se ekipet homogjene aktualisht e pengojnë inovacionin e programimit të tyre.
Në punë me akademikët, autorët marrin krejtësisht një tjetër qasje.Shumë univerzitete janë qindra vite të vjetra, dhe një pjesë e statusit të tyre mbështetet në faktin se ato i riafirmojnë ritualet arkaike dhe herarkitë rigjide.
Ato poashtu janë disa nga ambientet e punës më racisht homogjene këndej. Në vitin 2015, vetëm 6.6% e stafit në Harvard Kennedy School ishin Afrikanë Amerikanë. Anëtarët e grupeve minoritare përjetojnë diskriminim në çdo hap të udhëtimit të tyre akademik: nga pranimet e tek shpërblimi apo dhënia e e bursave, deri tek publikimi në revista të rishikuara nga kolgët.
Pra si i tranformoni institucionet me kaq histori diskriminimi të ngulitur brenda tyre?E keqja është se univerzitetet janë poashtu vende të eksperimentimit, me fonde që nuk lidhen direkt me suksesin komercial. Autorët ju kërkuan shumë klientëve të tyre ta aplikojnë të menduarit kreativ në problemin e diskriminimit.Për shembull, duke krijuar kurse në aftësinë ndërkulturore, sikurse ka bërë NYU Abu Dhabi.Apo dizajnimit të mënyrave të reja për vlerësimin e diversitetit në vend të punës, ashtu siq bënë autorët kur e krijuan Diagnostifikimi i Përfshirjes bashkë me Wellcome.Ata poashtu punuan me univerzitetet për ta rritur transparencën dhe llogaridhënien, për shembull duke inkurajuar veprime publike të nënshkruara për ta rritur financimin e grave në shkencë.
Ideja kyçe 8
Industria teknologjike e ka fuqinë ta hapë rrugën drejt diverzitetit dhe përfshirjes.
Provoni ta shkruani ‘’Tre adoleshentë të Zinjë’’ në imazhet e Google. Ju do të përshëndeteni me resht pas rreshti fotografish. Bëni të njëjtën gjë për “tre adoleshentë të bardhë” dhe do të shihni imazh pas imazhi të të rinjve sportivë.
Përderisa teknologjia shpesh parashikohet si zgjidhje utopike për problemet e shumta, ky shembull tregon se nuk i mungon paragjykimi. Një hulumtim nga ProPublica zbuloi se një algoritëm, COMPAS, provonte ta parashikonte nëse njerëzit e dënuar me herët me vdekje, do të riofendoheshin, kishte dy herë më shumë gjasa të sugjeronte gabimisht se një person i zi do të kryente një vepër penale sesa homologët e tyre të bardhë.Teknolgjia është krijuar nga njerezit që e mishërojnë vetë racizmin dhe paragjykimet e tyre në programet që krijojnë. Kjo e dëshmon nëvojen urgjente për ta trajtuar diversitetin në vend të punës.
Mesazhi kyç këtu është: Industria teknologjike e ka fuqinë të hapë rrugë drejt diversitetit dhe përfshirjes.
Për shumë vite, kompanitë e mëdha teknologjike kanë thënë se ato janë aq ‘’të bardha’’ sepse minoritetet thjeshtë nuk e kanë aftësinë dhe edukimin e nevojshëm për punësim, duke e fajësuar problemin e tubacioneve’’.Për ta kundërshtuar këtë, kompanitë si Facebook dhe Microsoft investuan shumë në bursa dhe mundësi edukimi për t’i përgaditur gratë dhe minoritetet për punë teknologjike. Suksesi i nismave sikurse ‘’Gratë që kodojnë’’ ka bërë dobi në humanizimimin e fushës.
Por problem është shumë më larg se një ‘’problem tubacioni’’. Statistikat tregojnë se shumë minoritete kanë shumë më shumë tituj për shembull në shkenca kompjuterike, sesa punë në fushë përkatëse. Ka furnizim por kjo nuk reflektohet në procesin e punësimit. Për tu marrë vërrtetë me këtë problem, liderët e industrisë teknologjike duhet ta hedhin një shikim të gjatë tek paragjykimet e tyre të pavetëdijshme. Atyre do t’iu duhet të aplikojnë një të menduar ‘’çregullues’’ për të cilin industria njihet, për një nga dështimet e saja më të mëdha: diversifikimi i vendeve të punës.
Iniciativat si Textio dhe Nottx po bëjnë pikërisht këtë. Textio është një platformë që shfaq reklamat e punës dhe tregon pjesë të përshkrimit të punës që mund të dekurajojë grupet e margjinalizuara që të aplikojnë. Programi Nottx ndihmon për të luftuar paragjykimet në punësimin duke anonimizuar automatikisht aplikacionet për punë.
Këto nisma e kanë potencialin ta transformojnë jo vetëm industrinë e teknologjisë, por edhe rregullat dhe praktikat më të gjera mbi diverzitetin dhe përfshirjen në sektorët sikurse ai i financave-realisht në shumicën industrive dhe korporatave tona me prirje teknologjike.
Përmbledhja Finale
Organizatat e shumëllojshme mendojnë në mënyrë më inovative, janë më të anagazhuara, dhe madje bëjnë edhe më shumë para. Për të arritur ekipe vërtetë më përfshirëse, ndryshimet në rregulla duhet të miratohen nga lidershipi në të gjitha nivelet e organizatës. Ne duhet ta riformësojmë problemin e diversitetit si një të tillë që duhet ta trajtojë shumica e jo pakica.
Këshillë vepruese:
Bëjeni diverzitetin dhe përfshirjen personale. Fjalët si diverziteti nuk kanë shumë domethënie kur përdoren në një mënyrë shumë të përgjithësuar. Nëse vërtetë dëshironi të keni blerje nga organizata juaj, atëherë duhet të bëheni personale. Pyetini anëtarët e ekipit tuaj për herën e fundit që janë bërë të ndihen të përjashtuar apo sikur nuk përkisnin. Përdorimi i këtyre përvojave të guximshme do t’i ndihmojë ata shumë të kenë ndjeshmëri për atë që grupet e pakicave përjetojnë në vendin e punës.
