Kjo përmbajtje është vetëm për abonentët
Nga kompanitë e reja në kompani të mëdha
Përmbledhje Libri
Hyrje
Çfarë ka për mua në këtë libër
Mësoni si të bëni inovacion si një ndërmarrës.
Le të themi se jeni në krye të një kompanie të re dhe të madhe. Me dekada, konsumatorët e kanë dashur atë që e keni ofruar dhe e kanë njohur brendin tuaj prej miljave larg.Pastaj krejt papritur, konkurentët tuaj ju kanë tejkaluar-një rival i ri i uritur do të mund ta bënte gjithçka që ju ofroni të tepërt.Çfarë do të bëni ju rreth kësaj qështjeje?
Epo, ose mund të prisni anash dhe të shpresoni të gjeni një treg të ri, apo mund të veproni radikalisht. Sipas të gjitha gjasave, do të ju duhet ta bëni këtë të fundit-të ndaloni së ecuri nëpër ujë dhe të filloni të notoni. Në pulsimet e mëposhtme do ta shohim se si kompanitë e ndërtuara mund ta instalojnë një mendësi të përhershme të rritjes në zemër të operacioneve të tyre duke vepruar më shumë sikurse start-upe. Edhe organizatat kërcitëse pesëdhjetëvjeçare mund të mësojnë të lëvizin me freskinë dhe shkathtësinë e sipërmarrësve për herë të parë.
Në këto pulsime do të mësoni:
- Kur filloi të kalbej nga brenda kapitalizmi Amerikan;
- Pse CEO-s se ri të Mikrosoftit ju desh ta rishpikte organizatën; dhe
- Si u shpik Bubble Wrap?
Ideja kyçe 1
Në mesin e shekullit të njëzetë, bota e korporatës ngeci në disa shprehi seriozisht të këqija.
Le të kthehemi në fillimin e kapitalizmit Amerikan. Në fund të shekullit të nëntëmbëdhjetë, në ditët e Rockfellerëve dhe Karnegëve, të mustaqeve të nderuara dhe kapelave rrethore-bizneset e mëdha e mbanin veten.Këto ishin ndërmarrje me mendësi qytetare, patriotike, të cilat ju shërbenin konsumatorëve dhe vendit. Bizneset kërkonin të ofronin një produkt të besueshëm-të themi, një uiski të mirë apo një triqikletë të besueshme-dhe t’i ruanin lidhjet me konsumatorët që ju blenin atyre të mirat.
Pastaj, në mes të shkeullit të njëzetë, diçka ndryshoi.
Kah vitet 1960, mega korporatat Amerikane po fokusoheshin në akumulimin e profitit më shumë sesa në shërbimin ndaj nevojave të konsumatorëve. Deri në atë kohë, ata tani ishin më të brengosur me pagimin e egzekutivëve të korporatës me shuma masive sesa me zgjedhjen e problemeve të konsumatorit.
Ekonomisti John Kenneth Galbraith e diagnostikoi këtë situatë në librin e tij “Shteti i ri industrial”, i cili pretendonte se korporatat e mëdha grumbullonin fitime të mëdha në kurriz të përmirësimit të shoqërisë.
Si përgjigje ndaj këtij libri, dy ekonomistët, Michael C.Jensen dhe William H.Meckling, publikuan një punim me ndikim të titulluar ‘’Teoria e Firmës: Sjellja Materiale, Shpenzimet e Agjesisë dhe Struktura e Pronësisë.’’Ata poashtu e kundërshtuan Kapitalizmin Amerikan.Por në vend se t’i inkurajojnë korporatat t’iu shërbejnë konsumatorëve më mirë, ata ju thonë atyre t’i kërkojnë aksionarët e tyre. Aksionarët, të cilët kanë qenë prioriteti më i ulët, po rriteshin të pakënaqur kur biznesi pësoi një rënie në fund të viteve 1960.Të brengosur se pakënaqësia e tyre do të mund ta përplaste ekonominë, shumë biznese e morën këshillën e Jensenit dhe Mecklingut dhe vendosën se do t’i prioritizonin aksionarët mbi të gjithë të tjeret.
Ndërrimi prej lavdërimit të aksionareve nënkuptonte se biznesi ishte shkëputur plotësisht nga publiku apo nevojat konsumatore. Shumë biznese u obsesionuan me zbutjen e aksionarëve, dhe e braktisën çdo aktivitet që nuk i rriste çmimet e aksioneve. Kjo nënkuptonte se, në vend që bizneset të investonin kapital në zhvillimin e asaj veture të re. kompjuteri apo linje mode, bizneset fokusoheshin në zvogëlimin e shpenzimeve.Sa me efiqiente që bëheshin ato, aq më i mirë ishte përpjestimi për aksionarët.
Kjo është metaforë e mrekullueshme për të ilustruar atë që ndodhi pastaj. Imagjinoni një nënë-zog të vogël me një zogth të madh qyqe në folenë e saj. Ajo harron zogjtë e saj, duke zgjedhur të ushqejë vetëm qyqe, e cila bëhet gjithnjë e më e madhe.Njësoj, bizneset që njëherë kërkonin t’iu shërbenin konsumatorëve të tyre dhe t’i rritnin ndërmarrjet e tyre u konsumuan duke u marrë me aksionarët e tyre.Rrjedhimisht, ata ndaluan së bëri inovacion, dhe ndaluan së rrituri.
Ideja kyçe 2
Start-upet kanë zhvilluar një mënyrë më dinamike të të bërit biznes.
Nëse një peshkaqen i bardhë pushon së notuari, oksigjeni nuk mund të kalojë në gushën e tij, prandaj ai fundoset dhe vdes. Kur të ndalojnë së bëri inovacion, bizneset e mëdha bëjnë njësoj.Staza shpie në rënie graduale-apo ndonjëherë të rrëpirë. Start-upet moderne e kuptojnë këtë, prandaj shumë prej tyre ushqejnë një mendësi shumë ndryshe nga kompanitë e formuara kaherë.
Ndryshe nga bizneset e formuara të obsesionuara me kthimet e aksionareve, start-upet kërkojnë të ofrojne zgjidhje të reja për problemet e konsumatorit. Ato kërkojnë të identifikojnë ‘’një pikë dhimbjeje’’ apo një ‘’pikë thyerjeje’’ për konsumatorët. Mendoni për gjigantin e mediave sociale, Facebook. Kur u gatua në dhomën e konviktit të Mark Zuckerberg, ai parashikoi një pikë dhimbjeje.Ai e ndjeu se shumë njerëz me shumë sesa kolegët e Ivy Leady ku Facebook ishte testuar së pari do ta pëlqenin të mbanin kontakte me antarët e familjes dhe miqtë, të ndanin fotografi dhe storie nëpër botë. Të gjithë e dimë çfarë ndodhi më pas, Facebooku ja doli të bëhet një nga ndërmarrjet më të suksesshme të botës.
Apo konsiderojeni shërbimin postar të ushqimit, Deliveroo. Në këtë rast, pika e dhimbjes ishte mungesa e opsioneve të postës për kuzhinën e restauranit. Në fakt, themeluesi i Deliveros, Will Shu, e zbuloi këtë pikë dhimbjeje vetë kur po punonte netëve vonë në zyrën në Londër të Morgan Stanleys.
Në vend të ndërgjegjësimit në rritje, kultura e start-up-eve inkurajon inovacionin që çon në rritje afatgjatë.Në vend se thjeshtë të shkulen produktet egzistuese dhe të përmirësohen proceset e dëshmuara, mendësia e start-upit nënkupton përqafimin e rrezikut dhe përballjen me të ardhmen.
Megjithëse tingëllon kundërintuitive, në klimën komerciale të sotme me ritëm të shpejtë, kjo është poashtu mënyra më e mirë që një kompani mund të arrijë rritje të qëndrueshme. Duke vazhduar të kërkojë zgjidhje për problemet e pafundme konsumatore, kompanitë me një mendësi start-upi mund të rriten.Nëse shikojmë tek pesë kompanitë më kryesore sipas kapitalizimit të tregut në vitin 2018-Apple, Amazon, Alphabet, Microsoft dhe Facebook-e shohim një lidhje të përbashkët. Të gjitha këto kompani e kanë përvetësuar këtë mendësi start-upi, dhe të gjitha vazhdojnë të sjellin inovacion dhe të kërkojnë zgjidhje të reja konsumatore.
Ajo që ne kemi përshkruar këtu është filozofia e Kompanisë së re në kompaninë e madhe – çelësi për të marrë një ide me potencial dhe për ta lënë atë të rritet në mënyrë eksponenciale. Në pulsimin tjetër, do të mësojmë se si një kompani e themeluar miratoi disa nga këto strategji për të shpëtuar veten.
Ideja kyçe 3
Microsofti është një shembull i shkëlqyeshëm i një kompanie që e ka rishpikur vetën.
Microsoft është një central elektrik i korporatës.Siq mësuam në pulsimin e kaluar, në vitin 2018, ajo ishte një prej pesë kompanive kryesore sipas kapitalizimit të tregut. Ajo ishte në listë në vitin 2001, poashtu, bashkë me Elektrikun Gjeneral, ExxonMobil, Citigroup dhe Walmart. Në mes të viteve 2001 dhe 2018, sidoqoftë, Microsofti ra nga top pesëshja. Çfarë ndodhi?
Microsofti e humbi shkëlqimin e saj kur Bill Gate hoqi dorë nga të qënit CEO në vitin 2000.Kur e mori udhëheqjen CEO i radhës, Steve Ballmer, në vend se ta vazhdonte punën botë-ndryshuese të themeluesit, ai aplikoi një logjikë të përmbajtur, rritëse. Ndërkohë që firmat e tjera të teknologjisë po ecnin përpara dhe po hapnin terren të ri (veçanërisht Google dhe Apple), Microsoft ofroi një seri produktesh të kota që imitonin të tjerët, në vend që të vulosnin individualitetin e tyre në botë.
Pastaj në vitin 2014, u caktua një CEO i ri i cili i ndryshoi gjërat.Ky ishte Satya Nadella, i cili ju qas punës së tij në Microsoft-një kompani 44 vjeqare me një trashëgimi të pasur thuase ai po i merrte frerët e një start-upi të ri.
Ai ju qas rolit të tij me një mendësi krejtësisht të re, të cilën e artikuloi në një intervistë në vitin 2015.’’Ne më nuk flasim për treguesit ngeces të suksesit-të ardhurat, fitimin. Cilët janë treguesit e suksesit? Dashuria e konsumatori.’’ Në librin e tij Hit Refresh: Kërkimi për të rizbuluar shpirtin e Microsoft dhe për të imagjinuar një të ardhme më të mirë për të gjithë, Nadella e ekspozon filozofinë e tij, e cila përfshin promovimin e ideve të guximshme, duke lënë hapësirë për punëtorët që të eksperimentojnë dhe dështojnë dhe ta mbajnë një sy tek pamja e madhe, në vend se të brengosen për kthimet tremujore.
Nadella në mënyrë të suksesshme e ka formësuar Mikrosoftin në një lloj hybrid, ku të gjitha burimet, kapitali dhe njohja e brendit të një korporate gjigante përputhen me rrezikun ndërmarrës. Tani, me një rritje dyshifrore të marzhit të fitimit çdo tremujor, është e qartë se taktikat e tij po japin rezultat. Mund të thuash se Nadella ka rithemeluar Microsoft-in.
Pra çfarë mund të mësoni nga tregimi i Mikrosoftit?Jo vetëm që mund t’i rishpikim kompanitë e themeluara, por kjo është në mënyrë pozitive e nevojshme për mbijetimin e tyre.Në të njëjtën mënyrë me të cilën duhet të përballemi me sfidat e reja në mënyrë që gjatë jetës të mbesim të shkathët, po ashtu kompanitë e mëdha duhet të lëvizin për ta mbajtur vitalitetin e tyre.
Ideja kyçe 4
Kompanitë duhet të kalojnë nga një model i Tregut Total të Adresueshëm në një model të Problemit Total të Adresueshëm.
Cili është dallimi në mes të dinosaurëve të botës së korporatës dhe sfiduesve të tyre të uritur? Një mendësi e ndryshme e cila udhëheq nga fillimi deri në fund.Ky është dallimi në mes të Modeli e Tregut Total të Adresueshëm dhe Modeli i problemit total të adresueshëm.
Le të fillojmë me modelin e Tregut Total të Adresueshëm, ose TAM.Kjo kornizë është përdorur me dekada-është religjioni kryesor në botën e korporatës. Kompanitë e themeluara janë të lindura ta përdorin atë. Ajo e trajton problemin se sa i madh është një treg, dhe sa pjesë e madhe e atij tregu mund të presë në mënyrë të arsyeshme të komandojë biznesi.Ajo funksionon me atë që është e njohur dhe i Lufton konkurentët për një pjesë tregu, duke i modifikuar vetëm produktet e tyre egzistuese apo shërbimet.
Në vend se t’i prioritizojnë pikat e dhimbjes se konsumatorit të ri, ata fokusohen më së shumëti në ato të tyre-sikurse çmimet e aksioneve dhe suksesi financiar afatshkurtë. Siq e kemi parë, bizneset që e ndjekin këtë qasje në botën e sotme mund të fillojnë të stagnojnë. Në situatat më të këqija, ata mund të dalin mode.
Natyrisht, modeli TAM nuk është tërësisht i devijuar. Nëse jeni biznes buzëkuqësh dhe doni të prodhoni një buzëqkuq të ri, do të mund ta përdornit modelin TAM për ta vlerësuar se sa i madh është tregu që do të mund të prisnit ta pushtoni. Por përtej kësaj, e humb autoritetin. Është sikur eksplorimi i florës në një planet të ri me një manual nga toka.
Në anën e kundërt, modeli i problemit tërësisht të trajtueshëm është mënyra për të arritur rritje eksponenciale. Për shkak se modeli TAP bazohet në zbulimin e problemeve dhe nevojave të brendit të ri konsumator, ajo mund të zbulojë tregje të reja. Janë e tregjet e paprekura që shpiejnë në rritje, sesa ato që kanë tashmë më shumë konkurencë.
Merreni për shembull telefonin mobil.Kur doli për herë të parë në treg ishte një paisje me shumicë, e cila kishte synim egzekutivët jashtëzakonisht të fuqizuar. Fusha e problemit totalisht të adresuar dukej e vogël. Por duke u bërë më të lehtë, më të vegjël dhe më të përballueshëm për t’u blerë, kërkesa për këta telefona u shtua.Dizajnerët elektronikë e kishin nuhatur se mobilat po trajtonin një problem shumë më të madh-komunikim mobil për të gjithë.Ky ishte një treg i paprekur i cili do të jipte kthime të jashtëzakonshme për prodhuesit e parë të telefonit mobil.
Ideja kyçe 5
Për t’i trajtuar problemet e konsumatorit, ju duhet ta bëni një hulumtim tregu ndryshe.
Tani që kemi kaluar në modelin TAP, duhet të mendojmë ndryshe për të gjitha aspektet e bërjes biznes. Kjo fillon me parashikimin e asaj që duan klientët.
Në vend se thjesht ta nxjerrni një produkt apo ide egzistuese për t’iu përshtatur më mirë konsumatorit, ata që kanë mendësi rritjeje duhet të fillojnë prej aty ku janë konsumatorët. Me fjalë të tjera, duhet të shikoni se çfarë bëjnë aktualisht konsumatorët, në vend se të merreni me atë që ata thojnë se bëjnë.
Merreni qasjen e zërit të konsumatorit, ku kompanitë i inkurajojnë konsumatorët të japin komente. Shpesh, ajo që ndodh është se konsumatorët shoqërohen për t’i dhënë përgjigjet që ata mendojnë se duhet t’i ofrojnë. Thuaj se një firmë lider teknologjike po kryen kërkime për një aplikacion të ri që lokalizon mundësitë e ngrënies së mirë aty pranë.Në hulumtimin e tregut të tyre, ata i pyesin njerëzit se çfarë mendojnë për aplikacionin dhe se sa do të donin të hargjonin në të.Një numër i mirë konsumatorësh potencialë në mënyrë raportuese e pëlqejnë aplikacionin dhe do të hargjonin 15$ në muaj për ta përdorur atë.
Një kompani e cila i qaset kësaj qështjeje në këtë mënyrë, me një mendësi TAM, do të raportonte se aplikacioni ka marrë një ‘’përgjigje pozitive’’ dhe se konsumatorët ‘’do të hargjonin 15$.’’Kompania me mendësi rritjeje do ta përfundonte hultumin e saj të tregut me një tjetër pyetje-‘’A do të përkushtoheni për tu regjistruar në të tani?’’ Nëse përgjigja e kësaj është e dyshimtë apo negative, ata do të raportonin se aplikacioni me gjasë nuk prezanton një mundësi kaq të madhe.
Ju duhet të jeni gati të hidhni idenë tuaj dhe të filloni përsëri nëse kërkimi i klientit ju çon diku tjetër.
Le të themi se jeni një kompani që bën qamqakëza dhe po kërkoni të bëni një produkt të ri, por jeni të vetëdijshëm se sheqeri i përpunuar shihet negativisht. Në këtë rast, do të mundoheshit t’i kuptoni konsumatorët tuaj dhe mënyra se si ndiheni. Ju zbuloni se si fansat tuaj të zellshëm ashtu edhe blerësit e rastësishëm e lidhin ngrënien e mezes së lehtë me “trajtimin e vetvetes”. Pra, në vend të idesë së re të ëmbëlsirave të përtypur pa sheqer me të cilën keni filluar, tani jeni në biznesin e “trajtimit”. Më pas, në vend që të prodhoni karamele të përtypur, mund të mendoni për mënyra të tjera se si njerëzit pëlqejnë të “trajtojnë veten”, si ushqimet me karobë, kozmetikë ose bimë shtëpiake me shije.
Cili është mësimi këtu? Në vend që të veproni si studiuesit e grupeve të fokusit të dikurshëm, ju duhet të jeni një vëzhgues dinamik dhe fleksibil.
Ideja kyçe 6
Inovatorët e vërtetë dhe liderët e rritjes duhet ta përqafojnë dështimin produktiv.
Çdo email i dërguar nga kapitalistja ndërmarrëse Esther Dyson vie me një fund emaili që shkruan ‘’Gjithnjë bëni gabime të reja!’’Çfarë nënkupton ajo me këtë? Le ta shikojmë.
Rezultatet e dështimit produktiv janë gjithkund rreth nesh.Merreni lubrikantin WD-40. Qëllojeni pse është numri ‘’40’’ pas ‘’WD’’ (që qëndron për Zhvendosja e Mujit).Kjo është e drejtë- u deshën 40 përpjekje para se kompania ta përsoste formulën. Apo konsiderojeni Bubble Wrap. Fillimisht konsiderohej si një si një letër-muri futuristike, në modë me teksturë.Bëri bombë, dhe u bë sukses kur kompania IBM e përdori atë për t’i paketuar pjesët e kompjuterit për transport.Pa këtë aksident, ishte i destinuar për në landfill.
Por në të keqe të saj, kultura egzekutive ka frikë t’i pranojë gabimet.Kompanitë e themeluara nuk e pëlqejnë dështimin-nuk është mënyra se si janë krijuar.Egzekutivët që i udhëheqin ato janë njerëz jashtëzakonisht konkurentë të cilëve ju pëlqen të fitojnë. Procesi i çmuar i të mësuarit të dështimit është i huaj për ta.Kjo ndikon tek çdokush në kompani i cili më parë do shkelte me maje të gishtave të këmbës në kompani rreth lidershipit sesa t’i ngriste dyshimet rreth drejtimit të kompanisë. Pra në vend se të bëhen gabime të vogla nga të cilat kompania do të mund të mësonte mësime kyçe, një projekt i mallkuar do të mund të zgjatej për shumë kohë, duke shpier në humbje të mëdha te parasë dhe kohës së kompanisë.
Atëherë pra, është me rëndësi të inkurajohet dështimi produktiv. Nëse jeni një kompani e madhe dhe doni të krijoni një ambient në të cilin punëtorët mund të eksperimentojnë dhe dështojnë në mënyrë interesante, atëherë, ju duhet të krijoni një atmosferë në të cilën është e pranueshme të veprohet kështu. Kjo nënkupton lejimin e shumë dështimeve të vogla, të shpejta dhe të lira nga të cilat mund të mësojnë inovatorët. Kjo poashtu nënkupton inkurajimin e liderëve për t’i ndaluar projektet e dështuara dhe t’i inkurajojnë vartësit dhe të përballen me eprorët përmes të vërtetës.
Dështimi është vlerë e brendshme për inovacionin. Në pulsimin e radhës, do të shohim si mund të krijojnë kompanitë një strukturë që e përfshin këtë inovacion.
Ideja kyçe 7
Për ta vënë filozofinë ”Nga kompania e re në kompani të madhe” në praktikë, do t’iu duhet ta grumbulloni ekipin e duhur për t’i eksploruar idetë e reja.
Nëse jeni lider biznesi në një kompani të orientuar me TAM që dëshiron të kthehet kah një mendësi TAP, atëherë do t’iu duhet një ekip i mrekullueshëm për të bërë që kjo të ndodh.
Me gjasë do të keni punëtorë që ju duhen tashmë në organizatën tuaj. Sidoqoftë, njerëzit që kanë arritur sukses në kompaninë tuaj mund të mos jenë gati për sfidën e ndërmarrësisë inovative. Këta performues të lartë me siguri do të mendojnë sipas mënyrës se si funksionojnë zakonisht kompanitë e mëdha-e që, siq kemi parë, është rritëse dhe kundër rrezikut. Në vend të kësaj, kërkoni ikonoklastët, mendimtarët e lirë dhe kundërshtarët.Këta individë mund të jenë zgjedhur për ngritje në detyrë sepse janë konsideruar ‘’të papërshtatshëm interesantë’’ sesa operatorë të lehtë.
Këto janë veqori të rëndësishme të cilat mund t’i kërkoni për t’i reduktuar rekrutët potenciale. Së pari,ato duhet të jenë të adaptueshme. Ata duhet ta kuptojnë se çfarë duhet të bëjnë kur proceset dhe idetë e provuara dhe të testuara nuk funksionojnë. Për shembull, nëse një projekt u shpie ata në një terren radikalisht të ndryshëm prej nga ja kanë filluar, ata mund ta ndryshojnë drejtimin pa e ndalur hapin. E mbani mend shembullin e çamçakëzit që e konsideruam më herët?Kompania e hodhi çamçakëzin krejtësisht dhe vendosi se do të kalonte në një ‘’sfidë marketingu’’-kjo është ajo që nënkupton adaptueshmëria.
Lart në listën e karakteristikave të domosdoshme është kurreshtja. Me fjalë të tjera, ata duhet të jenë në gjendje t’i dallojnë modelet në mes të asaj se si duken burimet e ndara dhe jo të ndërlidhura dhe trendet, dhe të ndërtojnë ide biznesi inovative nga ato. Ata duhet poashtu të jenë modestë. Një aspekt i rëndësishëm i ndërmarrësisë inovative është aftësia për të punuar në mënyrë bashkëpunuese. Kjo nuk ka të bëjë me invdividin egoist-kjo ka të bëjë me atë që individët mund të arrijnë së bashku si një ekip.
Së pari, ata duhet të jenë pasionantë për eksperimentimin.Kjo është superfuqi-kandidati potencial duhet të jetë eksperimentues i pandalshëm. Ai duhet të jetë diçka si një shkenctar i marrosur, absolutisht i vendosur ta thejë kodin.
Në pulsimin tonë final, do ta shohim si t’i financojmë këto ide të çmendura në atë mënyrë që të mos shpërthejë fatkeqësia në kompani.
Ideja kyçe 8
Kompanitë duhet të investojnë në projekte të reja me më shumë rrezik dhe dinamizëm inteligjent.
Nëse nuk e bleni biletën, nuk mund ta fitoni llotarinë.Kur investoni në ide të reja biznesi, puna është më e komplikuar sesa kaq.Sidoqoftë, nocioni i rrezikut është i njëjti, dhe ju mund t’i rrisni mundësitë për sukses duke ndjekur disa nga idetë e mëposhtme.
Së pari, kompanitë duhen ta bëjnë më të lehtë lejen për të investuar në ide të reja. Ndonëse marrja e rrezikut nuk është e kufizuar me start-upet e reja përqarëse, mund të jetë intriguese të merrni leje për të provuar ide të reja në kompanitë e kahershme të cilat janë të mësuara t’i përsosin modelet e tyre egzistuese të biznesit. Kjo është shpesh sepse bugjetet shpërndahen çdo vjet, dhe procesi i sigurimit të fondeve mund të jetë jashtëzakonisht burokratik dhe i rëndë. Në fakt, shumë ide të reja vdesin para se madje ta kalojnë hundën e lidershipit të lartë.
Një mënyrë për ta bërë më të lehtë që fondet të rrjedhin në idetë e reja është të instaloni një Dërrasë Rritjeje. Dërrasa e Rritjes është një ekip i vogël në maje të kompanisë.Ky ekip shpesh i gjykon meritat e ideve të reja, mbledh fondet dhe e monitoron zhvillimin e çdo skeme. Por më shumë sesa mbledhjen e një sasie të madhe fondesh përnjëherë-siq është shpesh rasti me kompanitë e themeluara me një proces jofleksibil bugjetor-ato duhet të investojnë sasi të vogla në fillim të çdo projekti.
Pastaj me zhvillimin e projektit, fonde të tjera mund të mbledhen nëse ai ka sukses. Në secilin hap, fondet munden ose të shpërblehen ose të tërhiqen-ky proces e instalon një lloj luftarakshmërie dhe urgjence të cilën e hasin të gjitha start-upet. Dhe, më e rëndësishmja, ky proces hap pas hapi nënkupton se e tërë ndërmarrja mund të ‘de rrezikohet.’’Nëse ideja po dobësohet, Dërrasa e Rritjes mundet thjeshtë t’i tërheqë fondet në fazën e saj të hershme.
Dhe për shkak se shumica e bizneseve të reja dështojnë, më së miri është të investohet në shumë ide përnjëherë. Gjëja më e mirë për modelin e Dërrasës së Rritjes është se kompanitë e themeluara mund të mbajnë shumë gjëra në proces në të njëjtën kohë. Sikurse investimet në tregun e aksioneve, shumica e ideve të biznesit nuk janë të suksesshme. Ato mund të jenë dështime interesante dhe të dobishme, por jo të zbatueshme.Por kompanitë i rrisin jashtëzakonisht mundësitë e tyre për arritjen e njërës prej atyre ideve të arta -sikurse Uber apo Airbnb-nëse ata mbrojnë bastet e tyre.
Me këtë konfigurim, një kompani mund të marrë rreziqe dhe të inovojë. Kjo quhet mendësi e vazhdueshme – dhe rezultatet mund të jenë të pabesueshme.
Përmbledhja Finale
Mesazhi kyç në këto pulsime:
Kompanitë e mëdha që kërkojnë rritje duhet të veprojnë me dinamizëm dhe fleksibilitet të start-upeve të reja. Përndryshe, ato hasin në stagnim dhe vjetërsim.Çelësi i rritjes është të ofrohen zgjidhje të reja për pikat e dobëta të konsumatorit, të cilat mund të konstatohen nga një qasje e vëmendshme për hulumtimin e tregut.Për ta prezantuar këtë model rritjeje në një organizatë të madhe, një ekip i veqantë i inovatorëve shkretues mund të punësohen.
Këshillë vepruese:
Lexoni jashtë zonës tuaj të rehatisë.
Nëse jeni tip egzekutiv apo i korporatës, mos lexoni libra vetëm nga egzekutivët e tjerë dhe mendjet biznesore. Lexoni teori arti, filozofi dhe romane të mira. Mund ta gjeni se të vërtetat imagjinare në vepra, larg nga sfera juaj, ju inspirojnë të zhvilloni ide të reja komerciale.
Keni komente?
Ne sigurisht se do të donim të dëgjonim çfarë keni për të thënë për përmbajtjen tonë! Prandaj thjesht dërgonani një email tek [email protected] me titullin e këtij libri si temë dhe ndani mendimet tuaja me ne!
Çfarë të lexoni më tej: ‘’Dilema e Inovatorit’’ nga Clayton M.Christensen
Ju jeni tashmë i njohur me sfidat që hasin korporatat e mëdha nëse nuk mësojnë të bëjnë inovacion së shpejti. Vetëm sepse ato kanë një trashëgimi solide dhe praktika të mira të menagjmentit, ato prapë mund të jenë në rrezik të rënies në stagnim serioz.
Përmes shembujve historikë, Clayton M. Christensen sqaron pse kompanitë të cilat duket se bëjnë gjithçka si duhet-kanë kulturë të mirë menagjimi, një brend të themeluar-janë ato që verbërohen papritur nga teknologjitë përqarëse.Por ato jo vetëm që mund të mbijetojnë përballë këtyre inovacioneve, ato munden poashtu t’i përdorin ato në avantazh të tyre. Për ta kuptuar se si, kontrolloni pulsimet tek ‘’Dilema e Inovatorit.’’
