“Mos u trego njerëzve si t’i bëjnë gjërat”, Stili i menaxhimit të Phil Knight
Phil Knight kënaqej duke lexuar libra të shkruar nga gjeneralë dhe udhëheqës të mëdhenj, sepse i pëlqente të mësonte mësime të reja drejtimi. Një nga më të rëndësishmet që ai ka mësuar dhe që e ka bërë të vetin gjatë gjithë karrierës së tij, ishte rëndësia e të folurit pak, në veçanti e “të mos u thuash njerëzve si të bëjnë gjëra” dhe shmangien e kontrollit të tepruar mbi punonjësit.
Stili i tij i menaxhimit përfshinte tregimin e bashkëpunëtorëve dhe punonjësve se ÇFARË dëshironte që të bëhej, por duke i lënë të lirë në mënyrën se SI… dhe të befasoheshin nga rezultatet. Kështu që, Phil u dha bashkëpunëtorëve të tij kartela, duke i lënë të zgjidhnin gjërat vetë dhe duke marrë rezultate të shkëlqyera.
Sidoqoftë, në bazë të këtij stili drejtues, ekziston një fakt. Themeluesi i Nike tregoi një aftësi pothuajse të natyrshme për të punësuar njerëz që janë po aq të apasionuar pas misionit të kompanisë së tij sa ai. Kjo ka siguruar që shumë prej bashkëpunëtorëve të tij të arrijnë dhe e kanë bërë kompaninë të arrijë rezultate të mëdha.
“Tregoju njerëzve të tu ÇFARË të bëjnë, por jepuni atyre shumë liri mbi mënyrën se SI ta realizojnë atë” është një qasje e zakonshme për shumë udhëheqës të mëdhenj, por në bazë duhet të ekzistojë zgjedhja e bashkëpunëtorëve dhe punonjësve të cilët janë shumë të motivuar për të ndjekur misionin dhe frymën e koorporatës.
Dështo shpejt, sepse mençuria që vjen nga dështimi është një pasuri
Ndërmarrja Knight ka qënë gjithmonë ngushtë me likuiditetin, gjithmonë në buzë të greminës, deri kur, pas shumë ngurimesh nga ana e Phil-it dhe partnerëve, Nike nuk u kuotua në bursë. Çdo qindarkë e fituar investohej sërish në porosi dhe prodhimin e këpucëve dhe shoqëria dyfishohej në dimensione çdo vit.
Në atë kohë, nuk kishte sipërmarrje kapitaliste dhe bankat refuzuan Blue Ribbon pasi ajo nuk kishte kapital të mjaftueshëm, pavarësisht nga rritja e saj e çmendur. Kështu që kompania qëndroi nën hije për një kohë të gjatë, duke luftuar për të siguruar jetesën, për të paguar furnitorët në kohë dhe për të përmbushur kërkesat e klientëve që po rriteshin me një ritëm të tërbuar.
Phil ecte mbi një litar të hollë çdo ditë, por për të kjo ishte mënyra e vetme që njihte për të bërë gjërat. Ndërsa shumica e njerëzve jetojnë me frikë dhe nuk e pranojnë rrezikun, ai ka ndërmarrë rreziqe dhe jetoi me ekstremin për vite me radhë, me besimin se nëse kompania do të falimentonte ai do të humbiste para, por do të fitonte mençuri që mund ta zbatonte në biznesin tjetër.
Mençuria e marrë nga një përvojë e mundshme dështimi ishte një pasuri për Knight, një avantazh që justifikonte rrezikun. Në ato vite të hershme, mantra e tij u bë “dështo shpejt”. Nëse Blue Ribbon ishte i dënuar të dështonte, ai e shtyu fort ta bënte atë të dështonte shpejt, në mënyrë që të kishte shumë kohë për të përdorur mësimet e marra për projektin e tij të ardhshëm. Por kompania e tij nuk dështoi.
