Tetë aftësitë kryesore të njerëzve për menaxhimin e projektit (The Eight Essential People Skills for Project Management)-Zachary Wong

Tetë aftësitë kryesore të njerëzve për menaxhimin e projektit

Përmbledhje libri

Hyrje

Çfarë ka në këtë libër për mua?

Tejkaloni problemet e njerëzve me këtë udhëzues praktik për menaxhimin e projektit.

Udhëheqja e një ekipi mund të jetë një fushë e minuar psikologjike. Nëse doni ta përfundoni projektin tuaj, duhet ta motivoni të pamotivuarin, t’i frymëzoni bishtnuesit ta mbajnë përgjegjësinë e tyre, dhe të merreni me eprorë jokomunikativë të cilët presin që t’ua lexoni mendjen.

Shkurtimisht, problemet me njerëz janë çdokund. Zgjidhja e tyre nuk është detyrë e lehtë. Vendet e sotme të punës janë më horizontale se asnjëherë më parë, dhe teknikat e vjetra, dhe komando-kontrollo kanë kaluar tashmë.Kjo domethënë se duhet të ecni në një vijë të mirë nëse doni ta mbani autoritetin pa i ndryshuar punëtorët tuaj.

Fatmirësisht, nuk jeni vetëm. Këshilluesi i mirënjohur i menagjmentit Zachary Wong kas krijuar një udhëzues praktikë përfundimtar për ta naviguar këtë terren të rrezikshëm. I ndërtuar bazuar në tetë aftësitë bazë të njerëzve, këto pulsime do t’iu tregojnë si mund ta përputhni psikologjinë individuale me objektivat kyqe të organizatës.

Gjatë rrugës, do të mësoni:

•  Pse bizneset e sotme i ngjajnë më shumë një pyke sesa një piramide;
  • Si ti menagjoni qëndrimet e punëtorëve dhe pse janë ato të rëndësishme; dhe
  • Pse duhet të jeni të shoqërueshëm, e jo shokë, me anëtaret e ekipit tuaj.

Ideja kyçe 1

Roli i liderëve të ekipit ka ndyshuar kur kompanitë janë bërë më pak hiearkikë.

Qoftë nëse është një gjeneral që hedh sytë mbi fushën e betejës ose një menaxher që analizon mjedisin e biznesit, lidershipi i suksesshëm ka të bëjë me përshtatjen e strategjisë me faktet reale. Dhe kur faktet ndryshojnë, është jetike që ta ndryshoni qasjen tuaj. Kjo vlen poashtu për menagjimin e projektit-në fund të fundit, bota e biznesit ka përjetuar ndryshime dramatike në dekadat e fundit.

Në kohët e mëhereshme, korporatat ju ngjanin piramidave.Në majë ishte një numër i vogël i egzekutivëve të fuqishëm. Poshtë tyre ishin menagjerët e eprorë, të cilët ua transmetonin udhëzimet menagjerëve të mesëm, të cilët, si rrjedhojë, i nënvlerësonin grupin më të madh dhe më së paku të fuqishëm: punëtorët.Ishte një model nga lartë-poshtë; përgjegjësia dhe pagesa rriteshin sa më lart që ngjiteshit në piramidë. Ngritja përmes shkallëve ishte një ecje e rrëpirë dhe e vështirë.

Sot ky model duket jashtëzakonisht i vjetëruar. Ideja se punëtorët në bazë të strukturës janë punëtorë që kërkojnë një qasje autokratike, komando dhe kontrollo, nuk është më në modë. Bizneset moderne janë bërë jashtëzakonisht më shumë struktura demokratike. Forca punëtore bashkëkohore është më e edukuar, më e aftësuar dhe me njohuri teknologjike si asnjëherë më parë, dhe punëtorët presin ta shohin atë të reflektojë në rolet e tyre.Ajo që ata duan, me fjalë të tjera, nuk është vetëm një pagesë, por një mundësi për ta realizuar potencialin e tyre.

Bizneset i janë përgjigjur këtij realiteti të ri duke kaluar nga një model piramidale në një strukturë pykë. Imagjinoni ta prisni një piramidë në gjysmë dhe ta vendosni në anën e saj. Tani duket si një pykë në formë porte me tre seksione që ndërveprojnë në një bosht horizontal dhe jo vertikal.

Në fund të fundit janë kontribuesit individualë-punëtorët- kontributet unike të së cilëve janë kyçe në suksesin e përgjithshëm të organizatës. Në mes janë ekipet e punës-grupe kontribuesish që punojnë drejt një qëllimi të përbashkët. Përfundimisht, është menagjmenti. Madhësia e sektorit të tyre nuk e reflekton numrin absolut të tyre, por më shumë sasinë e fuqisë dhe burimet që i kanë në dispozicion.

Ky model kërkon që menagjerët e projektit të luajnë një rol të ri. Si lider ekipi në këtë strukturë, puna juaj është të punoni rrjedhshëm në mes të tri sektorëve, duke lidhur performancën individuale me qëllimet strategjike të organizatës tuaj.Quane perputhje organizuese që është kyçe për ta kuptuar pse detajet e vogla të menagjimit të lidhjeve me kontribues individualë ndikojnë në suksesin e kompanisë në tërësi.
Në pulsimin e radhës, do ta trajtojmë këtë aftësi kyçe parësore:përdorimi i modelit pykë për ta menagjuar performancën dhe problemet e njerëzve.

Ideja kyçe 2

Modeli pykë është një mjet i mrekullueshëm për ta vizualizuar dhe menagjuar performancën e ekipit.

Menagjerët e sotëm të projektit luajnë rol kyq në kordinimin e rolit, dhe është puna juaj të siguroheni që të tre sektorët e strukturës pykë të kompanisë tuaj po funksionojnë së bashku. Pra, çfarë të bëni nëse gjërat shkojnë keq? Epo, si një mjek do t’iu duhet një diagnozë më e saktë para se ta përshkruani rrjedhën e veprimit. Modeli pykë është një mjet diagnostik që ju ndihmon ta bëni mu këtë gjë.

Le të kalojmë pak kohë me analogjinë mjekësore për një sekondë. Kur e vizitoni një mjek, ai zakonisht i bën dy gjëra: së pari, e lokalizon problemin-a është, për shembull problem me shpinën, apo me zemrën? Së dyti, ai e përcakton nëse është i aftë ta trajtojë qështjen, apo nëse ka nevojë të ju referojë tek një specialist.

Liderët e ekipeve ndjekin të njëjtën procedurë: ata e kuptojnë nëse problemi është individual, ekipor, apo problem menagjmenti, dhe pastaj vendosin nëse duhet të bëjnë një referim. Imagjinoni sikur një anëtarë ekipi të ju ankohet juve për kolegen e saj. Ajo ju thotë se një punëtor i ka bërtitur asaj dhe e ka kritikaur për performancën e saj. Puna ka shkuar aq keq, saqë, ajo shton, se nuk mund t’i kryejë as detyrat e saj. Ky është vërtetë një problem ekipi, apo jo?

Mirëpo, egziston edhe një dimension tjetër: ngacmimi në vend të punës është qështje serioze ligjore.Derisa si lider ekipi mund të merrni hapa proaktivë drejt krijimit të kufirit në mes të këtyre dy punëtorëve, ju poashtu duhet të keni një specialist-në këtë rast, një menagjer të burimeve njerëzore. Me fjalë të tjera, ju duhet ta ngjitni problemin tek menagjmenti, i cili i përpunon burimet dhe ekspertizën e nevojshme per t’i trajtuar situatat si keto.

Por çfarë t’iu bëjmë problemeve individuale të punëtorëve? Megjithëse mund të duket një detyrë e lodhshme, egziston realisht një mënyrë e thjeshtë e arritjes deri tek rrënjët e këtyre problemeve. Quajeni atë modeli Eram. Kjo qëndron për pritshmëritë, burimet, aftësitë dhe motivin-katër faktorët kyç të performancës.Për ta bërë një diagnozë, ju do të ju duhet t’i dëgjoni sqarimet e punëtorëve për problemet e tyre, derisa merrni hapa për t’i verifikuar në mënyrë të pavarur llogaritë e tyre.

A i kupton individi pritshmëritë tuaja dhe a është detyrë e tyre t’i sqarojnë ato? Nëse po, a e ka ai kohën e mjaftueshme, pajisjet e nevojshme dhe informatat e kërkuara për ta kryer atë detyrë? Çfarë mund të thoni për aftësitë dhe njohuritë e tij-a janë ato në përputhje me punën që i keni dhënë? Përfundimisht a është ai mjaft i motivuar për ta kryer atë?

Sapo t’iu keni përgjigjur këtyre pyetjeve, është koha që ta shkruani një përshkrim: një plan të matshëm dhe të qartë për përmirësim, të cilin mund ta përdorni për ta përcaktuar sasinë e progresit.

Ideja kyçe 3

Liderët e ekipeve efektive e kuptojnë dallimin në mes të miqësisë dhe mirëdashësisë.

Deri tash e kemi parë se vendpunimet moderne i theksojnë më shumë raportet horizontale sesa ato hierarkike. Kjo nënkupton se kufinjtë në mes të roleve janë më porozë, dhe liderët shpesh janë më mirëdashës ndaj vartësve të tyre sesa që kanë qenë më parë. Dhe kjo mund t’iu vë në pozitë të quditshme. Në fund të fundit, miqtë janë të barabartë; ata i bëjnë njëri tjetrit ndere, bëjnë përjashtime dhe i lënë gabimet të kalojnë. Por kjo është gjëja e fundit që mund të përballoni të bëni si lider i detyruar të bëni thirrje të vështira.Pra si e kaloni këtë rreth?

Epo, është jetike ta kuptoni se ka dallim në mes të miqësisë dhe mirëdashësisë. Merreni për shembull Robertin, një menagjer projekti në një firmë IT hipotetike, dhe Tomasin, një ingjinjer softveri në ekipin e tij.Duke vozitur jashtë parkingut të kompanisë, një mbrëmje, Roberti ndeshet me makinën e Tomasit në një hendek pranë një rruge në pronësi të kompanisë. Policia zyrtare thotë se të gjitha aksidentet në objekte duhet të raportohen, dhe se makinat e përfshira nuk duhet të lëvizen derisa të jepet raporti rreth tyre. Tomasi, megjithatë, i kërkon Robertit ta ndihmojë atë të tërheqë makinën e tij, duke i premtuar se do të plotësojë një raport zyrtar sapo të kthehet në shtëpi.

Liderët e ekipeve përballen me probleme të tilla gjithë kohën. Problemi është se nuk mund të jeni gjithnjë në të dy anët. Ndonjëherë duhet të vendosni nëse e përfaqësoni kompaninë tuaj dhe vlerat e saja apo punëtorin. Në këtë rast, Tomasi qartë po e shtyen Robertin të veprojë si shok i tij në vend se si një epror.

Pra, çfarë duhet të bëjë Roberti? Qelësi këtu është ta kujtojmë se lidershipi ka të bëjë me të qenit mirëdashës/i shoqërueshëm, dhe jo shok. Mendoni rreth kësaj në këtë mënyrë: mirëdashësia është sjellje dhe jo raport. Basti më i mirë i Robertit, me fjalë të tjera, është që me vendosmëri dhe me mirësjellje të insitojë të shkojë sipas rregullave.

Ky është një shembull i mrekullueshëm i cilësive të lidershipit: të jeni i rreptë në rregulla më shumë sesa në njerëz. Një lider i vërtetë në situateën e Robertit do të ishte në gjendje të tregojë se i kupton ndjenjat e Tomasit, apo frustrimin se incidenti nuk mund të zgjidhet shpejtë, duke e mbajtur autoritetin e tij si menagjer.
Tomasi mund ta ketë mëri këmbëngulësinë e Robertit për ta ndjekur procedurën, por ai s’mund të ankohet. Në fund të ditës, Roberti është eprori i Tomasit, jo shoku i tij. Sadoqë të mund të dëshirojmë që rasti të ishte ndryshe, kompania nuk është klub apo familje, por biznes!

Ekipet e suksesshme përkufizohen nga theksi i tyre në gjithëpërfshirje.Ekipet më efektive janë më të mëdha sesa shuma e pjesëve të tyre. Ato ndajnë së bashku një qëllim, e përkrahin punën bashkëpunuese dhe rregullisht i kalojnë pritshmëritë e performancës. Cilatdo qofshin dallimet e tyre, të gjitha ato kanë një gjë të përbashkët: ato e përkrahin gjithëpërfshirjen. Kjo ka të bëjë me përfshirjen e punonjësve në proceset e përditshme dhe mbajtjen e tyre në rreth.
Ti bëni njerëzit të ndihen sikur janë në rreth është një prej faktorëve më të rëndësishëm kur është në pyetje ndërtimi i ekipeve të suksesshme. Pse? Rrethi është një vend i sigurisë, besimit dhe mbështetjes që e bën një vend të punës të duket sikur një shtëpi e dytë. Më rëndësishmja, ai përmbush një nevojë të brendshme: dëshirën për një ndjenjë qëllimi dhe pranueshmërie.

Nëse dëshironi t’i bëni njerëzit të ndihen sikur janë në rreth, atëherë ju duhet ta dini çfarë i motivon dhe i demotivon ata. Pra si e arrini atë? Një vend i mirë për të filluar është t’i shikoni tipet e ndryshme të personaltietit.
Merrni librin ‘’Ju lutem më kuptoni’’të vitit 1984, nga psikologët David Keirsey dhe Marilyn Bates, i cili identifikoi katër lloje të ndryshme personaliteti: racionalë, kujdestarë, idealistë dhe artizanët. Identifikimi i cilit prej këtyre llojeve anëtarët e ekipit ngjajnë më shumë është një mjet që do t’ju ndihmojë të kuptoni mënyrën më të mirë për të motivuar punonjësit.

Çdo lloj i përgjigjet faktorëve të veçantë të shtytjes dhe tërheqjes, të cilët mund të çojnë ose në shkëputje ose angazhim. Racionalët, për shembull, i duan detyrat logjike; ata duan autonomi dhe kanë frikë nga dështimi. Kujdestarët janë më të prirur për bashkëpunim, kërkojnë respekt dhe i shmangen konfliktit. Idealistët janë emocionalë; ata e duan drejtësinë dhe i urrejnë ngacmuesit. Së fundi, artizanët janë individualistë që u pëlqen të marrin rreziqe dhe e urrejnë mërzinë.

Por gjithëpërfshirja nuk është diçka që ndodh kur njerëzit bashkohen të punojnë si një ekip; është qëndrimi ai që duhet të ushqehet. Në zemër të kësaj është ideja se ‘’ne’’ është më e rëndësishme sesa ‘’unë’’. Problemi është se shumë rregulla të vendeve të punës qëndrojnë në rrugë të stimulimit të një shpirti të vërtetë ekipor. Për shembull, shumë prej tyre i shpërblejnë individët në vend se ti shpërblejnë ekipet.

Kjo domethënë se roli juaj është që vazhdimisht ta vendosni ekipin të parin. Kjo mund të jetë aq e thjeshtë sa t’i pyesni të gjithë anëtarët e ekipit diçka për përmirësimin e ekipit çdo muaj, në vend se të përqendroheni në punën e tyre individuale. Mentorimi i skemave, seminareve apo drekave ekipore janë mënyrë jashtëzakonisht shumë efektive për forcimin e frymës ‘’ne’’.

Ideja kyçe 5

Qëndrimi ka rëndësi, dhe egziston një art për menagjimin e tij.

Siç e kemi parë, njerëzit presin më shumë nga puna e tyre sot sesa në të kaluarën. Ata nuk duan vetëm një rrogë dhe shoqëri – ata gjithashtu duan kënaqësinë e punës. Kjo është diçka që ju duhet t’u jepni atyre si udhëheqës ekipi, veçanërisht nëse dëshironi që ata të kalojnë milje shtesë që i jep kompanisë suaj një avantazh.

Për ta bërë këtë, duhet të filloni të menaxhoni qëndrimet e njerëzve. Merrni rastin hipotetik të Charlit, një fëmije të ri, nëna e të cilit e çon në një sallon akulloreje kur ai kalon mirë në shkollë. Një ditë, nëna e tij i thotë të marrë një pecetë para se të hajë ëmbëlsirën e tij. Teksa e afron, i lëshon konin e akullores.”Epo,” thotë ajo, “duhet ta kishe mbajtur konin lart.” Për Charlin, kjo është gjëja më e padrejtë në botë, dhe ai është gati të zbrazë zemërim. Nëna e tij, megjithatë, i thotë që të qetësohet dhe të flasë me shitësin. Shitësi i vjen keq për Charlin dhe i jep një lugë tjetër falas.

Pra cili është mësimi këtu?Epo, janë disa. Le ti ndajmë ata. I pari është i thjeshtë: të gjithë e duan akulloren, në një mënyrë apo në një tjetër, kur janë të mira. Kjo është diçka që shumë punëdhënës e harrojnë.Një studim i bërë nga Shoqata Amerikane Psikologjike në vitin 2011, për shembull, gjeti se përderisa 69% të punëtorëve ishin të lumtur me punët e tyre, vetëm 46 ishin të lumtur me praktikat njohëse të punëdhënësve.

Nuk është qudi!Nuk ka asgjë më demotivuese sesa të viktimozoheni- të bëni diçka të mirë dhe asnjëherë të mos pranoni akulloren që e meritoni. Mënyra më e thjeshtë dhe më efektive e menagjimit të qëndrimeve është të siguroheni që e mbani në mend këtë mësim dhe e shpërbleni punën e madhe të ekipit. Qoftë ajo një email urimi, një dorë mbi shpinë, apo diçka më ekstravagante, varësisht nga situata.Ajo që ka rëndësi është ta rrisni lavdërimin tuaj:bëjeni të sinqertë, të vazhdueshëm, në kohë, bazuar mbi vlera, dhe të personalizuar.

Mësimi përfundimtar është ky: gjërat e mira ndodhin kur shikoni në anën e ndritshme-mendoni rreth kësaj sikur ta mbani kon lartë.Kur gjërat shkojnë keq, është reagim i natyrshëm njerëzor të dëshironi të hiqni dorë. Është e pashmangshme që punëtorët do t’i katranosin gjërat me raste; por gjëja e rëndësishme është ajo që do të bëjnë më pas.Ndonjëherë, ju thjesht duhet të jeni nëna e Charlit duke ua kujtuar atyre se sjellja e keqe kur gjërat shkojnë keq vetëm sa i keqëson punët.

Ideja kyçe 6

Trajtimi i performancës së ulët është intriguese, por ajo mund të bëhet përmes modelit e Kaluara- e Tashmja-e Ardhmja.

Ndonjëherë, premtimi i akullores thjeshtë nuk funksionon. E vërteta është se ju do të hasni në punëtorë që bishtnojnë, ankohen, i shtyejnë punët, bëjnë arsyetime dhe -më e keqja-thonë se janë duke bërë punë të mrekullueshme, madje edhe kur dështojnë t’i mbërrijnë caqet e tyre. Të merresh me këta do të jetë njëra prej detyrave më të vështira si një lider ekipi.

Në fakt, është aq intriguese, saqë shumë menagjerë do të bëjnë çdo gjë për të shmangur marrjen me të.Pse?Epo merrni një pyetësor të 68 mbikëqyrësve lokal qeveritarë të bërë nga E.L.Perkins në vitin 2012 në Universitetin e Karolinës Veriore.Kur ata ishin pyetur se çfarë i ndaloi ata të merreshin me nënperformuesit, 59% të tyre cituan frikën nga konfrontimi, 49% pamundësinë e tyre për t’i trajtuar bisedat e vështira, dhe 41% të tyre pagadishmëria për t’i vënë njerëzit në telashe.Është një shembull i mrekullueshëm i parimit të autorit që problemet e njerëzve janë sikurse fushat e minurara-askush nuk dëshiron të shkojë atje.

Por eventualisht, dikush duhet të merret me problemin.Në fund të fundit, nuk mund ta shpërbleni sjelljen e mirë, dhe nëse e leni atë të pakontrolluar, ajo do t’i shkatërrojë projektet e ekipit tuaj. Fatmirësisht egziston një mjet që mund ta përdorni për t’i trajtuar telashexhinjtë. Quajeni atë Modeli i të Kaluarës-të Tashmes-dhe të Ardhmes. Le ta shikojmë më afër se si funksionon ai.

Sikurse tregon emri modeli përbëhet nga tri faza.Le të themi se ju vie një punëtor për të folur lidhur me një problem. Ai ka vështirësi dhe po ndihet keq, gjë që po ndikon në motivimin e tij.Puna juaj është ta udhëzoni atë nëpër atë problem fazë pas faze. Mendoni për këtë sikur për një film: sapo të keni inçizuar një skenë, vazhdoni përpara.
Skena juaj e parë është e kaluara.Këtu, doni ta praktikoni të dëgjuarit aktiv dhe të kuptoni më shumë rreth problemit. Bëhuni të durueshëm dhe lejeni atë që t’iu tregojë tregimin e tij, por sigurohuni që t’i kërkoni atij llogari duke i kërkuar atij t’iu dhurojë dëshmi.

Në skenën e dytë, puna juaj është të ofroni një diagnozë. Për shembull, a është problem burimesh apo problem personal? Pastaj, bëni një kontroll realiteti:kryesisht, e vendosni problemin në kontekst dhe ja kujtoni punëtorit rregullat dhe rregulloret që aplikohen në situatën e tij.

Në skenën e tretë, kaloni në kohën e ardhme. Pyeteni punëtorin pyetje sikurse ‘’çfarë mund të bëni për t’i përmirësuar gjërat?’’ dhe caktoni caqe konkrete, të cilat mund t’i përdorni për ta zhvilluar përmirësimin.

Ideja kyçe 7

Qëllimet nuk i justifikojnë mjetet, dhe suksesi i qëndrueshëm nënkupton të fokusoheni në sjelljen e ekipit.

A i justifikojnë qëllimet mjetet? Marti mendoi ashtu. Ai ishte një menagjer gllabërues i punësuar ta mbikëqyr zgjerimin e kompanisë së telekomunikacionit në një treg regjional. Ai kishte një qëndrim gung-ho ndaj fitimit të kontratave të reja.

Disa vite më vonë, gjërat po dukeshin shumë mirë: firma ishte themeluar mirë dhe kishte një ton klientësh.Pastaj erdhi auditimi. Doli që ekipi i Martit u kishte ofruar kushte kaq bujare klientëve në tregun e ri, saqë në thelb ata kishin falimentuar zyrën e re të degës.

Gabimi i Martit nuk ishte një gabim i pazakontë.Në fakt, kompanitë shpesh e humbin drejtimin e tyre kur sjellja e një ekipi menagjohet dobët. Pra si mund ta shmangni këtë kurth?Një pozicion i mirë prej nga ku mund të fillloni është ta kuptoni se sjellja thjeshtë nuk ndodh-ajo duhet të frymëzohet. Kjo ka dy anë: të jashtme dhe të brendshme, apo qëllimet dhe vlerat. Marti e komunikoi qëllimin e tij të marrjes së kontratave të reja shumë mirë, por ai bëri një punë shumë më të keqe duke ju thënë punëtorëve të tij se mjetet ishin po aq të rëndësishme sa qëlllimet. Si rrjedhojë, ata u ndjenë të lirë ti shpërfillin udhëzimet etike dhe eventualisht bankrotuan në degën e re!

Përcaktimi i vlerave dhe sjelljeve tuaja bazë të cilat i prisni nga anëtarët e ekipit nga fillimi është mënyra më e thjeshtë të siguroheni që të gjithë janë në të njëjtën faqe. Në nivelin më abstrakt të mundshëm, kjo nënkupton ti përdorni rregullat dhe rregulloret zyrtare të kompanisë për ta përcaktuar sjelljen e pritur. Më konkretisht, kjo domethënë ndërtimin e rregullave bazë për t’i shtyer njerëzit drejt përvetësimit të vlerave dhe sjelljes së duhur.

Kështuqë, nëse thoni se vonesa është problem dhe se takimet po bëhen vonë, ju mund të frymëzoni një saktësi më të madhe duke kërkuar nga shkelësit e vazhdueshëm që t’i japin prezantimet e tyre së pari-një shtyje e mirësjellshme drejt shkuarjes në zyre në kohë. Ky është një shembull i mirë i theksit të autorit në të qenit i vështirë në probleme, e jo në njerëz.

Por thjesht vendosja e ligjit nuk mjafton më vete; ju gjithashtu duhet ta kontrolloni atë. Kjo na sjell pasoja. Ekzistojnë katër lloje të përgjigjeve të njëpasnjëshme ndaj sjelljes. E para është përforcimi pozitiv – inkurajimi i njerëzve që të përsërisin veprimet e tyre përmes lavdërimit. Më pas, ka një përforcim negativ – mendoni për një email që qorton në heshtje dikë që është vonuar në një takim.

Pastaj është mospërgjigja. Kjo përdoret për të sinjalizuar se jeni të lumtur t’i lini çështjet neutrale, të tilla si veshjet në vendin e punës, në diskrecionin e njerëzve. Më në fund, ka dënim. Kjo është përgjigja më e ashpër dhe e rezervuar për shkelje të qarta etike ose ligjore kundër politikës së kompanisë.

Ideja kyçe 8

Rrezikuesit e kuptojnë se nuk mund ta mposhtni frikën, por mund ta menaxhoni atë.

Biznesi i tëri ka të bëjë me marrjen e rreziqeve. Por pa marrë parasysh sa kohë kaloni në analizimin e tregut para se të hyni në të, egziston gjithnjë një nivel i pasigurisë. Kjo është edhe normale edhe e pashmangshme, por mund të dëmtojë menagjimin e projektit efektiv. Pse?Epo pasiguria gjeneron frikë dhe ankth, që si rrjedhojë, ndikon në gadishmërinë për të marrë rreziqe që janë kyçe për suksesin.

Quajeni atë efekti i Dhelprës së Zezë. Sado me kujdes që e inspektoni atë që gjendet para jush, nuk dihet çfarë ka brenda kutisë. Mund të jetë një truk, kurth apo sprovë-thjeshtë nuk mundeni asesi ta dini para se ta hapni atë. Problemi, sidoqoftë, është se njerëzit kanë një instinkt të ngurtë të mbijetesës që i bën ata natyrshëm të kujdesshëm. Kjo është shumë e dobishme kur jeni jashtë në savanë përballë luanëve, por mund të jetë një problem në sallën e këshillit.
Pra pse është kutia aq e frikshme? Në pyetje janë tre faktorë-të cilët mund t’i quani tre pasiguritë e marrjes së rrezikut.E para është rrethana: kur jeni duke e matur një lëvizje të rrezikshme, nuk mund ta parashikoni se sa sfiduese do të jetë.Kjo na shpie tek qështja e dytë: mundësia.Nëse nuk e dini se çfarë ndodhet para jush, keni gjasa të brengoseni se talentet tuaja nuk do të mjaftojnë për ta trajtuar situatën. Në fund është frika më elementare: dështimi.
Kjo lloj frike mund të jetë natyrale, por kjo nuk domethënë se nuk mund ta kaloni atë. Kjo sepse rrezikuesit nuk janë të patrembur-ata thjeshtë kanë mësuar si ta menagjojnë frikën.Konsiderojini zajrrëfikësit. Për ta bërë punën e tyre,ata duhet të marrin rreziqe. Por ata nuk janë të zemëruar për zjarrin dhe ndërtesat që shemben – në fakt, ata e dinë më mirë se shumica e njerëzve se sa të rrezikshëm janë. Por ata e menaxhojnë frikën e tyre duke u përqëndruar në diçka tjetër: mundësinë e tyre për të ndihmuar njerëzit.

Sidoqoftë, zjarrëfikësit nuk është se vetëm hidhen ashtu dhe shpresojnë për më të mirën kur ka një emergjencë-ata poashtu e trajnojnë dhe e përgadisin veten e tyre për atë që mund të jetë para tyre. Kjo është diçka të cilën duhet të filloni ta bëni poashtu.
Thuani për shembull se doni të jepni një fjalim, por jeni i tmerruar nga të folurit në publik. Kur mendoni rreth kësaj, egzsitojnë të gjithë llojet e hapave që mund t’i merrni për ta përgaditur veten tuaj për sukses. Për shembull, do të mund ta vizitoni vendngjarjen përpara dhe të njiheni me paisjet që do t’i përdorni, apo ta rregulloni vendin që të inkurajoni një sesion më ndërveprues të Pyetjeve dhe Përgjigje, ashtuqë të mos jeni gjithnjë në vëmendje.

Ideja kyçe 9

Liderët efektivë të ekipeve e kuptojnë rëndësinë e menagjimit të shefave të tyre.

Roli juaj si lider ekipi është plot me thirrje të vështira dhe situata të palakmueshme.Të mirreni me punëtorët e vështirë është mjaft e rëndë, por kjo nuk është asgjë krahasuar me raportin tuaj me shefin. Në këtë pulsim, do ta hedhim një shikim te një nga aftësitë më të rëndësishme që do t’i mësoni ndonjëherë: të kaloni mirë me eprorët tuaj.
Është një pjesë jetike e njohurive.Në fund të fundit, shëndeti dhe lumturia juaj varen në të.

Merreni për shembull një studim të vitit 2014 të Shkollës së Biznesit në Harvard të 20,000 punëtorëve që punonin në industri të ndryshme. Sipas pyetësorit, njerëzit që ndiheshin të respektuar nga menagjerët e tyre ishin më të shëndetshëm dhe më të kënaqur me karrierat e tyre. Në ndërkohë, një studim i Gallupit i 7,272 Amerikanëve të rritur gjeti se një në dy veta e linin punën në një pikë të caktuar kohore për t’iu ikur shefave të vështirë dhe për ta përmirësuar cilësinë e jetës së tyre!

Pra si mund ta përmirësoni pozitën dhe raportin tuaj me shefin? Së pari, është me rëndësi ta kuptoni se raporti juaj nuk është aq i njëanshëm sa mund të duket ndonjëherë.Në fakt, liderët e ekipeve dhe eprorët e tyre janë reciprokisht të varur. Sigurisht, ka disbalans në fuqi dhe në burime-në fund të fundit, shefat janë ata që i bëjnë thirrjet kur janë në pyetje fondet, oraret dhe caktimi i prioriteteve.Por ata poashtu mbështeten në njohuritë, aftësitë dhe mendjeprehtësinë tuaj për t’i shpier projektet drejt përfundimit. Kjo domethënë se disbalansi në fuqi nuk ka nevojë të zhvillojë një disbalans në respekt, ndershmëri dhe besim.

Vendosja e lidhjes tuaj në positë të barabartë ka të bëjë e tëra me menagjimin.Mendoni rreth kësaj në këtë mënyrë: përderisa nuk mund ta kontrolloni sjelljen e mbikëqyrësit tuaj, ju mund ta kontrolloni sjelljen tuaj kur ndërveproni me një epror. Dhe gjëja më efektive që mund ta bëni në atë situatë është ta bëni veten tuaj më të dukshëm.
Kjo domethënë të vendosni gjithë çfarë keni para dhe të tregoni çfarë mund të bëni me veprimet tuaja. Mund të jetë diçka aq e thjeshtë sa të siguroheni që gjithnjë të arrini në kohë për takime, të jeni proaktiv, dhe ta ngrisni zërin kur të tjerët nuk e bëjnë këtë, të dilni jashtë vetëvetes për të marrë pjesë në ngjarje pune opsionale, sikurse pijet ekipore dhe seminaret. Këto mund të tingëllojnë si shembuj tretësorë, por ata janë aktualisht mënyra shumë efektive për komunikimin e mbështetjes tuaj për shefin tuaj. Ky qëndrim ‘’mund ta bësh’’, ka poashtu një efekt halo. Sapo ata ta dijnë se jeni në anën tuaj, dhe jeni gjithnjë gati të përfshiheni, eprorët tuaj kanë shumë më shumë gjasa të trokasin në derën tuaj kur kanë një problem apo një detyrë.

Përmbledhja finale

Mesazhi kyq në këto pulsime:

Drejtuesit e ekipeve vazhdimisht përballen me problemet e njerëzve. Pavarësisht nëse janë ata që performojnë dobët, punonjësit që ju shtyjnë të jeni shoku i tyre dhe jo mbikëqyrësi i tyre, ose një shef i ndërlikuar me të cilin duhet të përballeni, menaxhimi i projektit mund të jetë një fushë e minuar psikologjike. Por ka mjete që mund të filloni t’i përdorni sot për të hapur një shteg përmes këtij terreni të rrezikshëm. Nëse mësoni aftësitë e tetë njerëzve kyç për menaxhimin e projektit, do të jeni të pozicionuar mirë për të menaxhuar frikën, për të rritur ndjenjën e qëllimit kolektiv të ekipit tuaj dhe për të vendosur marrëdhëniet me eprorët tuaj në një bazë më të barabartë.

Këshilla vepruese:

Përdorni rregullin 80% për të mbajtur takimet në rrugën e duhur.

Nëse keni qenë në një takim kohët e fundit, e dini se si biseda ka një tendencë të natyrshme për të devijuar në një moment. Sa më i paqartë të bëhet diskutimi, aq më të mëdha janë shanset që të kapërceni kohën tuaj të caktuar. Kjo është zhgënjyese, veçanërisht kur njerëzit kanë një ton punë që i pret në tavolinat e tyre. Pra, pse të mos filloni të zbatoni rregullin 80% ? Derisa të ketë kaluar 80 për qind e kohës që i është kushtuar takimit, me shumë mundësi do të keni mbuluar pikat kryesore. Pra, njoftoni se keni arritur pikën 80%. Nëse ka ende një pikë kyçe në axhendë, do të përqendroni mendjet e të gjithëve; nëse nuk ka, mund ta përfundoni diskutimin dhe të kaloni në detyra të tjera.

Keni komente?

Sigurisht se do të donim të dëgjonim se çfarë mendoni për përmbajtjen tonë! Thjesht dërgoni një email në [email protected] me titullin e këtij libri si temë dhe ndani mendimet tuaja!

Çfarë duhet të lexoni më tej: ‘’Inteligjenca Emocionale për Menaxherët e Projekteve’’, nga Anthony Mersino

Menaxhimi i suksesshëm i projektit ka të bëjë me të mësuarit e artit të ndërlikuar të zgjidhjes së problemeve të njerëzve. Për ta bërë këtë kërkon një prekje të lehtë, ndjeshmëri dhe – më e rëndësishmja nga të gjitha – njohuri psikologjike. Në fund të fundit, nëse doni të qetësoni çështjet e ngarkuara emocionalisht, do t’ju duhet të kuptoni se çfarë po i shkakton ato.

Kjo është diçka me të cilën mund t’ju ndihmojë Anthony Mersino. Nëse ju ka pëlqyer këto shikime në psikologjinë e udhëheqjes së ekipit, pse të mos e çoni atë në nivelin tjetër me inteligjencën Emocionale për Menaxherët e Projekteve, një udhëzues praktik për udhëheqësit i ndërtuar mbi themelet e shkencëtarit të sjelljes Daniel Goleman teoria e inteligjencës emocionale.