Ju nuk mund të parashikoni suksesin e një ideje sepse “askush nuk di asgjë në të vërtetë”
Jo vetëm që funksionoi ideja e abonimit, por edhe njerëzit e pëlqyen atë. Natyrisht që kishte shumë rrudha për t’u hekurosur në një nivel operacional, por pas një jave ekipi i Netflix kuptoi se ata kishin arritur në shtëpi, se kishin gjetur modelin e duhur të biznesit për marrjen me qira të videove. Askush nuk ishte më i befasuar se vetë Randolph: nëse dikush do ta kishte pyetur atë në ditën e fillimit të tij, se çfarë do të ishte bërë Netflix, ai kurrë nuk do të kishte menduar për një sistem abonimi mujor. Dhe kjo është arsyeja pse citati “askush nuk di asgjë në të vërtetë” nga skenaristi William Goldman është i përshtatshëm, sepse nuk mund të parashikosh suksesin e një filmi.
Në të njëjtën mënyrë nuk mund të parashikoni suksesin e një ideje. Pas muajit të parë falas, përdoruesit hynë automatikisht në një abonim me pagesë, përveç nëse e anulonin (gjë që u konsiderua si një qasje agresive në 1999). Kompania ishte e fokusuar në ndihmën ku përdoruesit të gjenin filmat e duhur për ta. Fokusi i Netflix nuk duhej të ishte te vetë produkti apo te shpejtësia e dorëzimit, nëse do ta kishin bërë këtë do të ishin vjetëruar shpejt, duke marrë parasysh rritjen e teknologjisë së re. Për të mbijetuar afatgjatë, ata u fokusuan në mënyrën se si të gjenin filmat e duhur për klientët e tyre dhe ata filluan të mbledhin të dhëna rreth preferencat e klientëve dhe kërkonin komente.
Flluska e dot.com dhe çmimi i suksesit
Në fillim të vitit 2000, Netflix kishte më shumë se 350 punonjës, pothuajse 200,000 abonentë, 5800 DVD dhe ata dërgonin më shumë se 800,000 në muaj; magazina mbante më shumë se 1 milion artikuj. Në pranverën e po atij viti shpërtheu flluska spekulative e dot.com; NASDAQ u shemb papritmas dhe zbuloi brishtësinë e të gjitha kompanive të teknologjisë në një çast.
Deri në shtator, Netflix e gjeti veten përsëri në fillim: pa para. Ata ishin jashtëzakonisht të suksesshëm, por nuk kishin fluks të mjaftueshëm parash për të mbuluar shpenzimet e tyre.
Modeli i tyre i biznesit ishte vërtet i mirë, por çmimi i suksesit ishte shumë i lartë. Ofrimi i një muaji falas për klientët e rinj mund të shihej si i kotë, por ishte një mënyrë për të garantuar një fluks abonimesh të reja në faqen e internetit. Për të mbuluar shpenzimet e blerjes së filmave të rinj paraprakisht, me abonimet që paguhen çdo muaj, Netflix duhej të gjente strategji alternative për të fituar para.
Tani ishte më e qartë se kurrë, se për të mbijetuar, Netflix mund të mbështetej vetëm në forcat e veta dhe nuk mund të mbështeteshin në kapitalin e investitorëve.
Realiteti i ashpër doli shumë shpejt në dritë: ata kishin shumë punonjës; që Netflix të vazhdonte të ekzistonte dhe të ishte aktiv, duhej të reduktonin numrin e personelit.