“Ai nuk ka shumë përvojë në menaxhimin e njerëzve. A mendoni se ai mund t’a bëjë punën?” Kjo është një frazë që e dëgjojmë më shpesh në kompanitë që duan të punësojnë menaxherë.
Sipas një studimit të kryer në Harvard dhe të publikuar në ‘Harvard Business Review’, u bë një krahasim ndërmjet 2 grupeve ku njëri drejtohej nga një menaxher në moshë të re, ndërsa tjetri në moshë më të madhe. Nga një databazë prej 65,000 menaxherësh, rreth 455 prej tyre ishin me moshë 30 vjeç ose më të rinj, ndërsa pjesa tjetër rreth 4,298 ishin me moshë mbi 45 vjeç, prandaj si kampionë analizimi u morën mosha 30 vjeç krahasuar me atë mbi 45. Kur u nxorrën përfundimet, grupi me drejtuesit e rinj kishte rezultate më pozitve në krahasim me tjetrin. Rezultati i mësipërm ishte sa befasues aq edhe shpresëdhënës në faktin që drejtuesit e rinj janë jo vetëm të talentuar, por mbi të gjitha kanë aftësi menaxhuese shumë të mira.
Kur krahasojmë grupe, ne përpiqemi t’i bëjmë ata sa më të ngjashëm të jetë e mundur. Por nga fakti se ata ishin promovuar në pozita drejtuese në një moshë relativisht të re, ne kemi kuptuar se drejtuesit në grupin më të ri ishin kryesisht potencialisht më të suksesshëm. Grupi më i vjetër përmban vetëm 20% që ishin në kualitet të lartë. Në tërësi, grupi më i vjetër ishte një kombinim i liderëve të cilët ishin të jashtëzakonshme, më shumë që ishin të mirë dhe një përqindje që kishin nevojë për përmirësim.
Menaxherët e rinj luftojnë duke provuar vlerën e tyre. Nga komentet dhe të dhënat pamë se drejtuesit e rinj nuk ishin besuar plotësisht dhe se të tjerët shpesh mendonin se ata nuk ishin të aftë për të përfaqësuar organizatën.
Më poshtë do të lexoni 6 arsye se përse menaxherët e rinj kanë një performancë më të mirë sesa ata më me përvojë:
1. E mirëpresin ndryshimin. Udhëheqësit e rinj përqafojnë ndryshimin. Ata bëjnë një punë të madhe për të marketuar idetë e tyre të reja. Ata kishin guximin për të bërë ndryshime të vështira. Ndoshta mungesa e përvojës bëri që ata të jenë më optimistë në lidhje me propozimet për ndryshim. Ata merrnin guximin për ndryshime të rëndësishme dhe ishin më të gatshëm për të qenë kampionë të projekteve të ndryshimit.
2. Kanë sjellje frymëzuese. Udhëheqësit e rinj dinin se si t’i bënin të tjerët të ishin energjikë dhe të motivuar në lidhje me arritjen e objektivave. Ata ishin në gjendje për të frymëzuar të tjerët në nivele të larta për t’u përpjekur në një shkallë edhe më të madhe se sa homologët e tyre më me përvojë.Kolegët e tyre më të vjetër ishin të prirur për të udhëhequr me “shtytje”(imponim), ndërsa ata udhëheqin me “pull” (bashkëpunim).
3. Të hapur ndaj Feedback. Liderët e rinj ishin shumë të hapur ndaj Feedback-ut. Ata pyesnin shpesh për feedback. Ata donin feedback më të gjerë në lidhje me performancën e tyre, dhe ata gjetën mënyra për zbatimin e feedback-ut. Udhëheqësit e vjetër ishin më pak të gatshëm për të kërkuar dhe për t’iu përgjigjur feedback-ut nga kolegët.
4. Përmirësime të vazhdueshme. Kjo mund të jetë rezultat i faktit se ata kanë investuar më pak në të kaluarën dhe i japin vetes forcë për të ecur sa më shumë në të tashmen. Ata janë vazhdimisht në kërkim të mënyrave të reja për të përmbushur punën me efikasitet dhe me shumë cilësi.
5. Objektiva të qarta. Liderët e rinj do të bënin çdo gjë të mundshme për të realizuar objektivat. Ata do të vinin të gjitha energjitë pët të arritur qëllimet e tyre. Ndërsa, kur dikush ka qenë në një organizatë për një kohë të gjatë, vetkënaqet më lehtë dhe e sheh statusin e vet si të mjaftueshëm.
6. Rrit qëllimet. Drejtuesit e rinj ishin më të gatshëm për të caktuar objektivat. Disa drejtues të vjetër kanë mësuar të kenë një qëllim në mënyrë që mos iu duhet të punojnë shumë, ose të kenë rrezikun e dështimit. Udhëheqësit e rinj ishin më të prirur për të caktuar objektivat dhe për të frymëzuar ekipin e tyre të përpiqen për të arritur detyra të vështira.
