Strategjia e mirë, Strategjia e Keqe (Good Strategy, Bad Strategy)-Richard Rumelt

Strategjia e mirë, strategjia e keqe

Përmbledhje Libri

Hyrje

Çfarë ka në këtë libër për mua? Mësoni si të bëheni strategjist efektiv?

Çfarë i dallon strategjitë fituese nga ato humbëse?Përfundimisht, të dyja janë të vendosura ti arrijnë qëllimet e njëjta, dhe prapë rezultatet e tyre janë gjerësisht ndryshe.

Siq duket, një pjesë e këtij ndryshimi qëndron në atë që ne aktualisht e konsiderojmë strategji; me fjalë të tjera, strategjite humbëse mund të mos jenë fare strategji!

Këto pulsime do të ju ofrojnë njohuri në të menduarit strategjik duke marrë nga përvojat e të suksesshmëve-dhe ndonjëherë edhe rastet e atyre të pasuksesshme. Duke e studjuar mençurinë e mbledhur nga këta shembuj të ndryshëm, do të mësoni për anatominë e një strategjie të suksesshme, si ta aplikoni atë në jetën apo në biznesin tuaj, dhe si të bëheni mendimtar efektiv strategjik.

Poashtu do të mësoni:

• pse duhet të jeni të kujdesshëm ndaj pushit që tingëllon tërheqës
• sesi epifania e një njeriu në Itali çon në një zinxhir prej 4500 kafenesh
• si të shikojmë nën të dukshmen për të gjetur fuqitë e fshehura të një situate dhe për të maksimizuar ndikimin e tyre
• se si pak gjeometri çoi në vdekjen e 50.000 ushtarëve romakë
• dhe së fundi, do të kuptoni se çfarë kanë të përbashkët të gjitha strategjitë e mira – dhe çfarë u mungojnë atyre të këqijave.

Ideja kyçe 1

Mos e përzieni strategjinë me caktimin e qëllimeve ambicioze, vizioneve dhe slloganeve.

Pra çfarë është saktëtsisht një strategji?

Merrni parasysh këtë: “strategjia kryesore e 2005-ës” e një kompanie të madhe të arteve grafike ishte një rritje prej 20 përqind e të ardhurave dhe një marzh fitimi prej 20 përqind. A ju duket kjo si një strategji e mirë?

Përgjigja e shkurtër.Jo, në fakt, këto janë thjeshtë qëllime-shumë larg nga një strategji funksionale.

Një vizion apo një qëllim është thjeshtë një ide e vetmuar. Një strategji, sidoqoftë, është një numër ideshë të ndryshme që përfshijnë një plan për ti arritur këto qëllime.

Shpesh një qëllim apo një vizion mund të jetë pikë filluese perfekte për një strategji. Sidoqoftë, vetë strategjia duhet të përfshijë informacion të saktë se si do të arrihen këto qëllime.

Për shembull, nëse trajneri i juaj i futbollit e këshillon ekipin tuaj ta fitojë lojën e ardhshme, ai nuk është duke ju ofruar ndonjë informacion të dobishëm përderisa nuk ju tregon si të fitoni. Me fjalë të tjera, ai duhet të ofrojë një plan veprimi-një strategji.

Nuk janë vetëm qëllimet tona që shpesh ngatërrohen me strategji; Slloganet motivuese dhe fjalët kryesore ndonjëherë kalojnë edhe si strategji.

Kjo zakonisht bëhet e qartë nga mungesa e fjalëve të qarta dhe të thjeshta. Në këto raste, “push” – duke ripërfaqësuar në mënyrë sipërfaqësore të dukshmen ndërsa aplikon një pjesë të grumbulluar fjalësh – merr pamjen e të menduarit të nivelit të lartë.

Strategjia themelore e një banke të madhe të shitjes me pakicë është një shembull i përsosur – me fjalët e tyre, ata ofruan “ndërmjetësim me qendër klientin”.

Le ta shpaketojmë këtë, apo jo? “Ndërmjetësim” do të thotë thjesht që ata marrin depozita dhe ua japin hua të tjerëve, dhe “me në qendër klientin” do të thotë që ata fokusohen te klienti.

Duke marrë pushin dhe duke e zbërthyer atë në një gjuhë të thjeshtë dhe kuptimplote për laik, ne zbulojmë shpejt se “strategjia e tyre themelore” për bankat ishte thjesht “të jesh një bankë!”

Ajo që mungon në të dy këta shembuj biznesi është një plan veprimi. Në thelb, nëse nuk keni plan veprimi, atëherë nuk keni strategji.

Ideja kyçe 2

Çdo strategji e mirë e ka të njëjtin themel: diagnozën, rregullën udhëzuese dhe një varg veprimesh koherente.

Është e natyrshme që çdo strategji të duket ndryshe, ngase çdo strategji është e përshtatur që ta përmbushë një nevojë. Sidoqoftë, egziston një përbërës kryesor për secilën strategji funksionale: bërthama.

Bërthama përbehet nga tri pjesë: dy pjesët e para janë diagnoza dhe rregulla udhëzuese.

Diagnoza është një analizë e thjeshtë e një varg situatash shpesh komplekse, dhe rregulla udhëzuese e krijon qasjen që do të përdoret për ta trajtuar këtë diagnozë.

Një shembull i këtyre komponentëve në punë mund të gjendet me IBM në 1993. Gjatë atij viti, IBM ishte në rënie – strategjia e tyre e mëparshme e suksesshme për të ofruar kompjuterë të plotë nuk funksiononte më në një industri të thyer ku shumë kompani kompjuterash kishin filluar të ofronin pjesë individuale.

Ndërsa shumë besonin se duhet t’i përshtateshin këtij fragmentimi, CEO Lou Gerstner zhvilloi një diagnozë të ndryshme: në vend që të fragmentonin departamentet e ndryshme të IBM, ata në vend të kësaj do t’i integronin dhe centralizonin ato për t’u bërë liderë të rinj tregu në konsulencën e IT.

Për të vendosur këtë diagnozë, ata më pas krijuan një politikë të re udhëzuese që fokusoi burimet e kompanisë në zgjidhjet e klientëve.

Komponenti përfundimtar i bërthamës është një grup veprimesh koherente që siguron që politika udhëzuese të jetë efektive. Me fjalë të tjera, veprimet e nevojshme për të arritur qëllimet e politikës udhëzuese nuk mund të kundërshtojnë njëra-tjetrën.

Një shembull i dështimit për të vendosur veprime koherente mund të gjendet në Kompaninë Ford Motor.

Kur ata blenë Volvo, Jaguar, Land Rover dhe Aston Martin, politika e tyre e re udhëzuese ishte të shfrytëzonin këto marka dhe njëkohësisht të përfitonin nga ekonomitë e shkallës. Kjo i bëri ata të konsolidojnë proceset e projektimit dhe prodhimit midis markave.

Megjithatë, kësaj qasjeje i mungonte koherenca, pasi vlera e këtyre markave qëndronte në cilësitë e tyreunike. Blerësit e Volvo-s nuk duan një version më të sigurt të një Jaguar, ashtu si një blerës i Jaguar-it nuk dëshiron një version më sportiv të një Volvo, dhe strategjia e Ford-it vuajti për të.

Ideja kyçe 3

Strategjia e mirë kërkon nga ju që të bëni një zgjidhje për të lëvizur në një drejtim specifik.

Shumica e njerëzve nuk duan të zgjedhin në mes të dy gjërave-ata më parë do ti kishin të dyjat. Fatkeqësisht, kjo është rralle e mundur-kur formoni një strategji, zgjedhja e një gjëje para një tjetre është thjeshtë e pashmangshme.

Strategjia e mirë kërkon nga ju që ti jepni përparësi asaj që është më e rëndësishme dhe të fokusohuni në burimet që gjenden aty-ngase kur mundoheni ti arrini të gjitha, vuani.

Për shembull, në vitin 1988 prodhuesi i kompjuterëve Digital Equipment Corporation (DEC) po luftonte për të konkurruar me një lloj të ri PC. Ekzekutivët nuk mund të vendosnin se si duhet t’i përgjigjeshin kësaj situate të re: ata ishin të ndarë mes përqendrimit në ndërtimin e sistemeve të gatshme për përdorim, zgjidhjet e klientëve ose teknologjinë e re të mikroçipeve.

Atyre iu tha të gjenin një kompromis, por ata thjesht nuk mundën dhe përfunduan duke dështuar të zgjidhnin një drejtim të vetëm dhe të vepronin sipas tij.

Më në fund, në vitin 1992, CEO i tyre i ri vendosi që ata të fokusoheshin te çipat, por ishte shumë pak vonë. Deri atëherë ata e kishin humbur varkën dhe ishin zënë nga konkurrentët, dhe përfundimisht ishin blerë nga një kompani rivale.

Për fat të keq, zgjedhjet e vështira shpesh do të dëmtojnë fusha të tjera të biznesit, dhe kështu do të hasin kundërshtime të forta. Megjithatë, ju duhet të keni kushtetutën për ta kapërcyer këtë dhe për të marrë vendimin gjithsesi.

Për shembull, Intel e pa që duhej të bënte zgjedhje të vështira pasi shumë kompani japoneze në tregun e prodhimit e bënë të vështirë konkurrencën për to. CEO i tyre, Andy Grove, u detyrua të merrte një vendim dhe ta zhvendoste fokusin e kompanisë në prodhimin e mikroprocesorëve.

Kjo lëvizje hasi në kundërshtime në shumë fusha të biznesit, duke përfshirë shitësit dhe hulumtuesit, të ciliët ishin të lidhur me shprehitë dhe proceset e vjetra.

Ndërsa mund të kishte qenë më pak stresuese të tërhiqesh përballë kundërshtimit, Grove në vend të kësaj vazhdoi me këtë drejtim të ri. Dhe një gjë e mirë gjithashtu: deri në vitin 1992, Intel ishte prodhuesi më i madh në botë i gjysmëpërçuesve.

Tani që keni mësuar për anatominë e një strategjie të mirë, pulsimet e mëposhtme do të eksplorojnë se si mund të zbatohen këto strategji për efekt maksimal.

Ideja kyçe 4

Në mënyrë që të fitoni nga strategjia juaj, ju duhet të siguroheni që ju jep më shumë forcë mbi rivalët tuaj.

Sapo ta keni një strategji si e përdorni atë për të fituar përparësi mbi konkurrentët tuaj?

Shkurt, keni nevojë të siguroheni që strategjia juaj ju ofron forcë mbi konkurrentët tuaj, psh, që ju të parashikoni mundësi përpara se konkurrentët tuaj të kenë një shans për të vepruar.

Megjithatë, parashikimi nuk do të thotë të parashikosh të ardhmen; do të thotë të kesh një pasqyrë në të tashmen që të mundëson të dallosh mundësitë që shfaqen dhe të veprosh sipas tyre.

Ne mund të fitojmë një pasqyrë të levave duke parë Toyota.

Edhe pse po përfitonin nga lulëzimi i shitjeve të SUV-ve, Toyota investoi më shumë se 1 miliard dollarë në inxhinierinë e teknologjive hibride elektrike-benzine. Pse?

Vështrimet e tyre u kishin treguar atyre se pakësimi i furnizimit me lëndë djegëse fosile do të nxiste përfundimisht kërkesën për makina hibride dhe se nëse ata do të mund të ishin pioniere në teknologjinë e parë hibride të pranueshme, prodhuesit e tjerë më pas do të licenconin sistemin e tyre në vend që të zhvillonin të tyren.

Me fjalë të tjera: ata do të fitonin levë.

Në mënyrë që të parashikoni një mundësi (dhe kështu të fitoni levë), ju duhet të identifikoni pikën qendrore të tregut tuaj – që do të thotë mënyra më e mirë për të pasur sukses në atë fushë.

Zinxhiri i dyqaneve komoditet 7-Eleven bëri pikërisht këtë në Japoni kur zbuluan se klientët e tyre japonezë mërziteshin lehtësisht me të njëjtën përzgjedhje të pijeve joalkoolike. Për ta shfrytëzuar këtë, ata identifikuan pikën qendrore kryesore: varietetin.

Për ta arritur këtë, ata krijuan një strategji rreth kësaj pike.

Dyqani mesatar 7-Eleven mund të rezervojë vetëm 50 lloje pijesh joalkoolike – vetëm një pjesë e mbi 200 markave të disponueshme në Japoni – kështu që firma krijoi një sistem për të maksimizuar shumëllojshmërinë e sodës në raftet e tyre duke hulumtuar dhe regjistruar shijet lokale. Më pas, çdo dyqan do të shiste një sërë markash që u pëlqenin atyre shijeve lokale, duke lejuar kështu 7-Eleven të zhvendoste një shumëllojshmëri të madhe pijesh.

Duke identifikuar dhe fokusuar në pikën kryesore, 7-Eleven fitoi ndikim mbi rivalët, dyqaneve të të cilëve u mungonte ajo që donte tregu japonez.

Ideja kyçe 5

Gjeni balansin e duhur që burimet dhe veprimet tuaja ti përshtaten situatës tuaj.

Deri tani mund të mendoni se keni hartuar një strategji të mirë për biznesin tuaj. Ka ende një punë të rëndësishme për të bërë! Ju duhet të pyesni veten: a i kam burimet për këtë dhe a pasqyron kjo situatën time aktuale?

Një strategji e mirë bazohet në veprimet që bazohen në situatën tuaj dhe të gjitha bashkohen dhe përshtaten për ta rritur përparësinë tuaj.

Një shembull klasik i një strategjie të pacenuar mund të gjendet në historinë e lashtë me manovrat ushtarake të gjeneralit kartagjenas Hannibal. Kur Hanibali pushtoi Perandorinë Romake në 216 para Krishtit, ai shpejt hasi në telashe: në betejën e Kanës, ai u takua nga një ushtri romake që i tejkaloi trupat e tij nga 85,000 deri në 55,000.

Pra, çfarë bëri ai? Ai krijoi një strategji bazuar në burimet e tij të kufizuara dhe situatën aktuale.

Së pari, ai i detyroi njerëzit e tij të formonin një hark, mesi i të cilit më pas u tërhoq prapa për të shtirur një tërheqje ndërsa romakët afroheshin. Romakët më pas u sulmuan pas ushtarëve që tërhiqeshin dhe kështu në hendekun që kishte lënë ushtria e Haniblit. Ndërsa më shumë romakë derdheshin përpara, ata u grumbulluan në një hapësirë ​​gjithnjë e më të vogël derisa nuk mund të tundnin siç duhet armët e tyre. Anët e harkut më pas qarkulluan pas romakëve dhe filloi therja.

Mbi 50,000 romakë vdiqën atë ditë, krahasuar me 5,000 apo më shumë humbje të Hannibalit.

Pra çfarë mund të mësojmë nga ky tregim i tmerrshëm? Kanibali me kujdes konsideroi çdo veprim të vetëm në strategjinë e tij, ashtu që secili e ndiqte të fundin. Kështu strategjia e tij i fitoi atij një fitore vendimtare përkundër faktit se të gjitha situatat ishin kundër tij.

Strategjitë më të mira, si ajo e Hannibalit, njohin shkëmbimin midis burimeve, veprimeve të mundshme dhe optimizimit të të dyjave. Ashtu si Hannibal, ju duhet të përpiqeni të siguroni që strategjia juaj të përdor burimet tuaja të kufizuara në mënyrën më efikase të mundshme.

Ideja kyçe 6

Ju mund të përdorni dinamikën e ndryshimit të rrethanave të biznesit për të fituar terren të lartë në një treg.

Bota e biznesit është duke ndryshuar vazhdimisht; është fitimprurëse të zhvillohen strategji që përfitojnë nga këto ndërrime, por si mund ta realizoni atë?

Në shumë raste, efektet më të mëdha të ndryshimit do të jenë aq të dukshme ashtuqë ata nuk mund t’ju ofrojnë përparësi më të qarta. Sidoqoftë, me këto efekte vijnë shumë mundësi të tjera nëse kërkoni për efektet më pak të dukshme të rendit të dytë.

Për shembull, kur u shpik televizioni për herë të parë, ishte e lehtë të parashikohej që TV pa pagesë do të prodhonte konkurrencë të madhe për kinematë.

Megjithatë, kishte shumë efekte të rendit të dytë, të cilat ishin shumë më të vështira për t’u parashikuar. Njëra përfshinte organizimin e studiove të Hollivudit.

Në të kaluarën, këto studio kishin një audiencë të kapur. Por ky audiencë u zhduk me ardhjen e televizionit, kështu që ata duhej të kompensonin këto të ardhura të humbura duke marrë role duke financuar filma të pavarur që mund të tërhiqnin audiencë të specializuar në kinema.

Prandaj, regjisorët dhe shkrimtarët indie përfituan nga financimi i madh i studiove për të prodhuar filmat e tyre të specializuar, duke shijuar kështu efektin e fshehtë të rendit të dytë të prezantimit të televizionit në treg.

Sidoqoftë, në disa tregje ndryshimet janë relativisht të rralla për shkak të çmimit ndalues të përmirësimit të teknologjive egzistuese. Në keto raste, mund të krijoni ndryshime përmes inovacionit.

Për shembull, në vitet 1960 filmi fotografik bardh e zi ishte përmirësuar deri në pikën ku investimet në kërkime të reja nuk jepnin më një kthim të vlefshëm. Kjo e bëri të vështirë për kompanitë e reja të sfidonin Goliathët e industrisë, si Ilford në MB dhe Ansco në Shtetet e Bashkuara.

Megjithatë, disa kompani më të vogla, si Kodak dhe Fuji, sfiduan pjesën e tregut të këtyre gjigantëve duke zhvilluar filma me ngjyra, ku mundësitë ishin shumë më të shumta. Duke e zhvilluar më tej këtë teknologji të re dhe duke e bërë atë më efektive, këto kompani nxitën një ndryshim në treg dhe arritën të ngjiten në krye.

Ideja kyçe 7

Një strategji e mirë maksimizon avantazhin tuaj konkurrues duke kufizuar mundësitë e rivalëve tuaj dhe duke maksimizuar burimet tuaja.

Tani që e kuptoni thelbin e një strategjie, është koha të pyesni veten se si një strategji i kthen vizionet në realitet.

Në shumicën e rasteve ata e bëjnë këtë duke maksimizuar avantazhin konkurrues – domethënë aftësinë për të prodhuar më shumë vlerë me kosto më të ulëta se sa konkurrentët.

Pra, si mund të krijoni një strategji që e realizon këtë?

Një mënyrë është ti përdorni mekanizmat e izolimit, të cilët të japin përparësi konkurruese në një fushë duke kufizuar mundësitë e konkurrentëve tuaj.

Për shembull, Iphone i Apple mbrohet nga shumë mekanizma izolues që funksionojnë: emri i brendit, reputacioni i kompanisë dhe shërbimet plotësuese të ITune me databazën e mëdha të mediave të saj.

Këta faktorë e bëjnë të vështirë për konkurrentët që të krijojnë produkte rivale; jo vetëm që ata garojnë me atë produkt, por poashtu ata garojnë me marketingun e tij, sistemin e tij operues dhe imazhin e tij.

Apple e ka fituar në mënyrë aq efektive tregun e tij saqë mundësia e vetme për një konkurrent të hyjë në të do të ishte të shesë një produkt të një çmimi më të ulët, e që nuk është sigurisht një gjë e vogël.

Një tjetër mënyrë për të arritur përparësi konkurruese është duke krijuar një nevojë më të madhe për cilëndo nga burimet që keni në dispozicionin tuaj.

Një shembull i kësaj janë metodat e marketingut të kompanisë së lëngut të shegës POM Wonderful. Ndërsa shega fillimisht ishte vetëm një kulturë e vogël në pemishtet e tyre, pronarët e kuptuan se ata fitonin më shumë para për hektar nga shega sesa nga kulturat e tjera.

Më pas ata investuan në kërkime, duke zbuluar përfitime shëndetësore të panjohura më parë nga shega dhe blenë 6000 hektarë për kultivimin e shegës, duke rritur kështu kapacitetin e prodhimit të shegës në SHBA gjashtëfish.

Më pas ata filluan të shesin lëngun e tyre të shegës si një pije frutash të freskëta, duke theksuar përfitimet e shumta shëndetësore. Dhe për shkak se ata ishin tani prodhuesi më i madh i shegës, ata mundën të korrnin të gjitha shpërblimet e kërkesës së lartë që kishin krijuar, pa pasur nevojë të ndajnë me prodhues apo konkurrentë të tjerë!

Tani që keni mësuar se si të zbatoni me sukses strategjitë tuaja, pulsimet e mëposhtme do të zbulojnë se si të bëheni një strateg i shkëlqyer.

Ideja kyçe 8

Qasuni strategjisë sikur një shkence: formoni një hipoteze strategjike për ti testuar dhe përsosur idetë tuaja.

Pra ju tani e dini rreth përbërësve të një strategjie të mirë dhe si munden dhe janë përdorur në skenarë të vërtetë jetësorë, por si mund të bëheni një strategjist efektiv?

Së pari ju duhet të filloni të bëni hipoteza strategjike-matje edukative se si një situatë funksionon, apo mund të funksionojë, gjë që ju ndihmon kur mendoni për strategjinë tuaj.

Si një shembull, konsiderojeni këtë hipotezë, të zhvilluar nga Howard Schultz pas një vizite në Itali në vitin 1982: ‘’Përvoja Italiane espresso do të mund të rikrijohej në Amerikë dhe publiku do ta përqafonte atë.’’

Schultz ishte i mahnitur nga hiri dhe dhuntia e kafeneve italiane, ku kafeja e shtrenjtë shërbehej në një mjedis të relaksuar shoqëror dhe u godit nga kontrasti me kulturën e kafesë në Amerikë, ku tregu masiv përbëhej nga kafe e lirë dhe e butë.

Pasi zhvilloi hipotezën e tij, ai vendosi ta testonte atë duke i bindur punëdhënësit e tij në një kompani pjekjeje në Seattle që t’i jepnin hapësirë për të ngritur një bar të vogël ekspres.

Ajo kompani ishte Starbucks.

Ashtu si Schultz, edhe ju duhet të testoni hipotezën tuaj për të mbledhur informacione të reja dhe për të formuar hipoteza të reja bazuar në ato rezultate.

Schultz filloi duke kopjuar origjinalin italian, por shpejt vuri re se amerikanët preferonin të rrinin në karrige sesa të qëndronin në bar, kështu që ai prezantoi karriget dhe tavolinat.

Më pas ai zbuloi se shumë klientë amerikanë donin që kafeja e tyre të shkonte, kështu që ai prezantoi gota letre.

Çfarë mund të mësojmë nga suksesi i tij?

Ai e testoi hipotezën e tij, e cila ishte rikrijuar në përvojën espresso Italiane-por kishte nevojë ta modifikonte atë sipas preferencave Amerikane në mënyrë që ata ta pranonin me të vërtetë.

Kompania e tij më pas bleu markën tregtare dhe shitjen me pakicë të Starbucks në 1987, dhe deri në vitin 2001 solli 2.6 miliardë dollarë të ardhura.

Në të vërtetë, strategjia është shumë e ngjashme me një shkencë: ne duhet të dalim me një shpjegim të mundshëm, ose hipotezë pune, dhe vazhdimisht ta përsosim atë.

Ideja kyçe 9

Shmangni gabimet fatale duke shikuar në situatën tuaj prej një perspektive të jashtme dhe duke mësuar nga dështimet e kaluara të të tjerëve.

Sipas statistikave, ju keni gjasa më shumë të bëni aksident me veturë nëse jeni duke folur në telefon mobil kur jeni duke vozitur veturën-njëjtë sikur kur jeni të dehur. Sidoqoftë, ndonëse shumë njerëz janë të vetëdijshëm rreth këtij fakti, kur përballen me një vendim, njerëzit mendojnë: ‘’Nuk do të më ndodh mua, Unë jam vozitës i mirë.’’

Ky fenomen quhet pamja e brendshme-tendenca për ti injoruar mësimet që të tjerët i kanë mësuar në një situatë të ngjashme dhe që besojnë se situata jonë sepcifike është disi ndryshe.

Shumë nga ne e ndjekin këtë pikëpamje të brendshme, dhe shumë shpesh rezultatet janë fatale.

Kriza financiare e vitit 2008 është shembull i përsosur. Në vitet që paraprinë krizën, besohej që historitë ekonomike të kombeve të tjera nuk ishin më relevante për Amerikën moderne, dhe shumë menduan se ekspertiza e Rezervës Federale më në fund kishte eliminuar tërësisht bumet dhe rëniet ekonomike.

Kjo pikëpamje e brendshme bëri që shumë njerëz ti injorojnë problemet brenda sistemit, gjë që çoi në krizën financiare më të madhe në gjysmë shekull.

Në mënyrë që ta shmangim këtë mënyrë shkatërrimtare të të menduarit, ne duhet të kërkojmë të kemi një perspektivë duke e shqyrtuar situatën nga pikëpamja e brendshme.

Një strategji e mirë e bën këtë duke pyetur: Pse shumë njerëz në një situatë të ngjashme si e imja kanë pasur sukses apo kanë dështuar? Përveç kësaj, një strategji e mirë pranon se në shumicën dërrmuese të rasteve, situata jonë është shumë më pak unike sesa mund të imagjinojmë.

Kriza financiare e 2008-tës do të mund të ishte shmangur nëse analistët do të kishin shikuar historinë financiare me një pikëpamje të jashtme, dhe sikur të kishin kuptuar se krizat ndodhin. Njëjtë, sa aksidente mendoni se do të ishin shmangur nëse njerezit do ti shikonin statistikat me një pikëpamje të jashtme.

Strategjitë e mira përfitojnë duke i kushtuar vëmendje përvojave të njerëzve të tjerë dhe mësimeve që ata kanë marrë nga ato përvoja.

Përmbledhja Përfundimtare

Mesazhi kyç në këtë libër është:

Fatmirësisht, të gjithë mund të mësojmë si të bëhemi strategjistë. Duke e kuptuar çfarë e bën një strategji të qëndrueshme dhe duke gjetur fuqinë e fshehur të një situate të dhënë, qoftë shfrytëzimi i të dhënave, rritja e burimeve tuaja, apo duke parashikuar ndryshimin, ju poashtu mund të bëheni strategjist efektiv.

Këshillë vepruese:

Caktoni prioritetet.

Të mundoheni ti arrini të gjitha qëllimet tuaja përnjëherë është strategji joefektive. Në vend të kësaj bëni një listë të gjërave më të rëndësishme në të cilat mund të punoni dhe filloni së pari me ato. Duke e bërë këtë listë, ju siguroheni që objektivat tuaja të ndryshme kanë unitet në drejtimin e tyre, dhe mund ti zgjidhin qështjet konfliktuoze.

Merrni mësim nga e kaluara.

Nëse e gjeni veten në një situatë që njerëzit e tjerë e kanë përjetuar më parë,  kushtoni vëmendje se si ka rrjedhur ajo situatë për ata. Mundohuni ta shikoni situatën tuaj në mënyrë objektive se sa të supozoni se është ndryshe nga ajo që ka ndodhur në të kaluarën.

Mendoni si shkenctar.

Nëse jeni të pasigurtë se cilët janë faktorët vendimtarë në një situatë, formoni një hipotezë dhe testojeni atë. Ky test do të ju ofrojmë njohuri se cilat fusha kanë nevojë të rregullohen, duke ju ndihmuar kështu të lëvizni më pranë kuptimit të situatës tuaj të cilën mund ta përdorni për të ndërtuar një strategji efektive.