Kjo përmbajtje është vetëm për abonentët
Shtatë Fuqitë
Përmbledhje Libri
Hyrje
Çfarë ka në këtë libër për mua? Bëjeni biznesin tuaj të suksesshëm.
Çfarë duhet për ta bërë një biznes të suksesshëm në periudhë afatgjate?
Një përgjigje mund të gjindet duke eksploruar ‘’shtatë fuqitë’’ e Hamilton Helmerit. Në këtë pulsim, do të mësoni për secilën prej këtyre fuqive përmes shtatë rasteve të studimit. Nëse jeni lider biznesi, këto kuptime do të fitohen prej secilit tregim dhe mund të ju ndihmojn të merrni vendime më të mira kur është në pyetje kalimi në arenë dhe sfidimi i një garuesi pushtetar. Dhe nëse jeni ndërmarrës, ai mund të ju ndihmojë ta identifikoni më mirë idenë fituese biznesore të bazuar në pozitën e saj potenciale strategjike.
Por para se të fillojmë, le të flasim shkurtimisht për përdorimin e termit ‘’fuqi’’: është pozita strategjike ajo që i jep kompanisë tuaj potencialin për sukses të jashtëzakonshëm dhe të qëndrueshëm.Nëse biznesi juaj nuk ka së paku një nga këto fuqi, strategjia juaj nuk do të ju mjaftojë për ti tejkaluar pengesat para jush. Përbërësit e fuqisë janë dobia dhe pengesa. Dobitë e pozitës duhet ta tejkalojnë çfarëdo çmimi. Dhe pengesa, nga pikëpamja e mbajtësit të fuqisë, duhet të jetë sa më e pakapërcyeshme që të jetë e mundur për garën.
Në secilën prej fuqive të mëposhtme dhe shembujve të tyre, do ti shihni dobitë e secilës pozitë strategjike dhe natyrën ndaluese të barrierave që ato krijojnë. Qëllimi këtu është ta kuptoni si dhe pse disa kompani të caktuara arrijnë sukses ku disa të tjera dështojnë, si dhe do ta kuptoni kur është dhe kur nuk është e udhës ta sfidoni një mbajtës të fuqisë.
Ideja kyçe 1
Netfliksi
Në vitin 2007, Netflix më në fund e la Blockbuster në pluhur. Ata tashmë i kishin dhënë Blockbuster një vrapim për paratë e tij duke e pozicionuar veten si kompania që merr me qira nga shtëpia. Edhe pse Blockbuster provoi versionin e vet të postimit të DVD-ve, emri Netflix ishte lidhur fort me praktikën.
Sidoqoftë, ajo që Netflix bëri edhe më mirë ishte të parashikonte të ardhmen. Ata e dinin se DVD-të kishin një jetëgjatësi të kufizuar. Netflix e kuptoi se aftësitë e transmetimit së shpejti do ta bëjnë të zbatueshme për njerëzit që të shikojnë shfaqje dhe filma përmes transmetimit dhe jo DVD. Kështu, në vitin 2007, ata bënë rrugën e tyre në tregun e transmetimit.
Kjo largpamësi nuk ishte një gjë e njëhershme për Netflix. Gjatë gjithë rrjedhës së zhvillimit të platformës së tyre të transmetimit, Netflix e kishte të vështirë të menaxhonte kontratat që do t’i lejonin ata të përdornin pronat në rajone të ndryshme për periudha të ndryshme kohore. Ata e dinin se për të mbajtur pushtetin, do të duhej të bënin diçka ndryshe. Kështu që në vitin 2012, ata dolën në origjinale me Lilyhammer dhe House of Cards.
Në atë kohë, Netflix kishte mbi 30 milionë përdorues. Një episod i vetëm i House of Cards kushtoi 4.5 milionë dollarë për t’u bërë – që do të thotë se për episod, ata do të duhej të fitonin 0.15 dollarë për çdo përdorues.
Ajo ku bëhet interesante është kur mendoni për ekonominë e kësaj. Çmimi për episod nuk është një gjë fikse, por varet nga baza e përdoruesit. Pra, sa më shumë përdorues të mund të tërheqë Netflix, aq më e ulët është kostoja për përdorues për të ofruar përmbajtje.
Kjo quhet ekonomi në shkallë, dhe është fuqia e parë. Ekonomia e shkallës ekziston kur kostoja e të bërit biznes zvogëlohet ndërsa oferta e produktit rritet.
Është jashtëzakonisht e vështirë të rrëzosh kompaninë që ka fuqinë e ekonomisë së shkallës. Imagjinoni të jeni një platformë më e re transmetimi me vetëm tre milionë përdorues dhe të përpiqeni të krijoni House of Cards. Kostoja juaj për përdorues do të ishte dhjetëfishi i kostos së Netflix, kështu që kostoja e mposhtjes së tyre në lojën e tyre bëhet penguese.
Ekonomia e shkallës përbën fuqi sepse përfaqëson potencialin për forcimin afatgjatë në krye të industrisë dhe është shumë sfiduese për konkurrentët për ta kapërcyer.
Ideja kyqe 2
Zgjerim
Deri në vitin 2010, LinkedIn kishte mbi 70 milionë përdorues (një rënie në kovë në 930 milionë të raportuar në 2023). Në atë kohë, një sipërmarrës serial ambicioz u përpoq të fitonte para në një pjesë të asaj pjese të tregut duke krijuar aplikacionin e tij të rrjetit të quajtur BranchOut.
Duke kuptuar që LinkedIn mbante terren të lartë, pasi kishte arritur tashmë një numër masiv përdoruesish, udhëheqja e BranchOut ishte mjaft e zgjuar për të mos u përpjekur të shkonte kokë më kokë. Në vend të kësaj, ata zgjodhën të shfrytëzonin fuqinë e bazës së përdoruesve të Facebook (608 milionë në atë kohë) duke krijuar një aplikacion që integrohej me Facebook.
Ata e quajtën veten si urë lidhëse midis jetës suaj personale dhe asaj profesionale, duke ofruar heqjen e barrierës mes të dyjave. Fillimisht, suksesi ishte i lartë. Por, dy vjet më vonë, ai arriti në rreth 17 milionë përdorues, përpara se të blihej më në fund nga Facebook dhe të kthehej në një aplikacion bisede në vendin e punës.
BranchOut e mori LinkedIn të vetmen mënyrë që do të kishte qenë e mundur për ta bërë këtë – por doli që njerëzit nuk donin të hiqnin pengesën midis punës dhe jetës së tyre profesionale. Mësimi këtu, megjithatë, është se përse do të ishte e pamundur të takoheshim drejtpërdrejt me LinkedIn: kjo ndodh sepse LinkedIn gëzonte ekonominë e rrjetit, fuqinë e dytë.
Ekonomia e rrjetit funksionon kur vetë baza e përdoruesit jep vlerën. Me fjalë të tjera, përdoruesit nuk po e blejnë produktin – përdoruesit janë produkti. Sa më i madh të jetë rrjeti, aq më shumë vlerë ka për abonentët, reklamuesit dhe investitorët. Pengesa për të trajtuar një kompani që mban fuqinë e ekonomisë së rrjetit është e dukshme – kostot që duhen për të ndërtuar mjaftueshëm një rrjet për t’u bërë një konkurrent i qëndrueshëm janë të pakapërcyeshme.
Në fund, BranchOut ndoqi rrugën e pashmangshme kur merr parasysh preferencën e përdoruesit për të mbajtur punën dhe jetën të ndara, por ata ndoqën të vetmen rrugë që mund të kishte pasur sukses. Dhe kjo për shkak se ekonomia e rrjetit të Facebook ishte gati dhjetë herë më e madhe se ajo e LinkedIn.
Ideja kyqe 3
Kodaku
Një kompani që mbante fuqinë e ekonomisë së shkallës në kulmin e saj ishte Kodak. Kodak u ndërtua mbi nevojën e konsumatorëve për të blerë vazhdimisht film, së bashku me disa teknologji të pronarit. Ata panë shkrimin në mur. Fotografia dixhitale një ditë do ta bënte filmin të vjetëruar.
Ne mund ta kritikojmë Kodak se nuk është më largpamës, por fakti është se ata shpenzuan shumë duke kërkuar opsione mbijetese. Problemi ishte se nuk kishte ku të zhvendoseshin. Ndryshimi po ndodhte në një nivel teknologjik, dhe ata thjesht nuk posedonin asnjë terren në industrinë e fotografisë dixhitale ose të ruajtjes së fotografive. Ata nuk ishin konkurrues në ato fusha.
Kodak humbi në fuqinë e kundër-pozicionit. Në këtë pozicion strategjik, ju rrëzoni një fuqi ekzistuese duke ofruar një pozicion të ri që është i suksesshëm në gjetjen e një tregu dhe që ai ose nuk mundet ose nuk do të konkurrojë.
Pushteti aktual ose nuk mund të konkurrojë, siç ishte rasti me Kodak, ose nuk do të konkurrojë sepse kostot janë shumë të larta ose do të kanibalizonin modelin e tyre ekzistues të biznesit. Ndërsa ky është një pozicion strategjik sfidues për t’u marrë, kundërpozicionimi mund t’ju vendosë në një pozicion pothuajse të pamposhtur. Vetëm kini kujdes për një situatë të BranchOut, sepse keqleximi i tregut tuaj mund t’ju kushtojë shumë.
Ideja kyqe 4
SAP-I
Në botën e softuerit të planifikimit të burimeve të ndërmarrjeve, SAP rregullon, pavarësisht se ka komente më pak se yjore. Në një studim të klientëve në SHBA dhe Evropë, ata zbuluan se 43 përqind e përdoruesve ishin të pakënaqur me shërbimin ndaj klientit të kompanisë dhe 50 përqind nuk mendonin se mund të parashikonin suksesin e SAP në të ardhmen.
Megjithatë, statistika më befasuese e gjetur ishte se 89 përqind e të njëjtëve njerëz thanë se do të vazhdonin të paguanin dhe përdornin SAP.
Pra, pse njerëzit do të qëndrojnë me një produkt që nuk u pëlqen? Kjo është fuqia e katërt – kostot e ndërrimit. Njerëzit qëndrojnë me një produkt me të cilin nuk janë plotësisht të kënaqur, sepse kushton shumë për ta ndërruar. Ndoshta ata janë të shqetësuar për koston për sa i përket kohës dhe trajnimit, ose ndoshta nuk duan të ndajnë rrugët me lidhjet që kanë krijuar. Mund të ndodhë gjithashtu që ata të kenë blerë aq shumë në shtesa dhe komponentë të shitur lart, saqë ata ndihen të investuar plotësisht në produkt.
Ju shfrytëzoni fuqinë e ndërrimit të kostove kur krijoni një lloj besnikërie të paepur në bazën tuaj të klientëve, por ky është vetëm një përfitim nëse jeni në gjendje të vazhdoni t’u shesni klientëve të njëjtë. Në fund të fundit, me rishikimet që zbulojnë 43 për qind pakënaqësi me shërbimin ndaj klientit, ju nuk po merrni klientë të rinj. Pra, avantazhi juaj qëndron në shitjen e komponentëve opsionalë.
Sfida për konkurrentët në rrëzimin e një kompanie që zotëron fuqinë e kostos së ndërrimit është në demonstrimin e një avantazhi të qartë për të bërë kalimin në produktin tuaj. Nuk është një pengesë e pakapërcyeshme, por kërkon mendim dhe hulumtim për t’u arritur – si dhe një produkt jashtëzakonisht superior.
Ideja kyqe 5
Tiffany
A do të shpenzonit tre herë më shumë për të njëjtin produkt vetëm sepse kishte një emër të veçantë marke të bashkangjitur?
Përpara se t’i përgjigjeni kësaj pyetjeje, këtu është një histori nga viti 2005 kur shfaqja Good Morning Amerika bëri një eksperiment të vogël. Ata blenë një unazë 6,600 dollarë nga Costco dhe një unazë të ngjashme nga Tiffany për 16,600 dollarë, më pas punësuan një ekspert për të bërë një vlerësim të verbër të secilit.
Eksperti përfundoi duke e vlerësuar unazën Costco me 2000 dollarë më të lartë se çmimi i shitjes dhe unazën Tiffany me 4000 dollarë më pak se sa kërkohej.
Edhe kështu, shumë njerëz me dëshirë do të punojnë për para shtesë në mënyrë që të blejnë nga Tiffany. Ata nuk e bëjnë atë domosdoshmërisht për pushtet, por për besim.Kur bëni blerje me aksione të larta, njerëzit nuk kanë dëshirë të brengosen për autenticitet apo cilësi. E dini si, kur bleni unazë nga Tifanny, dhe e dini se ju po bëni marrëveshjen e vërtetë.
Kjo është fuqia e brendimit. Ju fitoni fuqi brenduese për një periudhë të gjatë dhe me fokus të përkushtuar për ta ndërtuar brendin tuaj. Pengesa e garuesve që do ta sfidonin këtë fuqi është se ata asnjëherë nuk do të jenë Tiffany apo Nike, apo Coke. Nuk ka mënyrë të vërtetë për të marrë një fuqi brenduese që është legjitime, ndonëse mund ti sfidoni ato në mënyra të tjera.
Rruga drejt krijimit të një brendi që i qëndron testit të kohës është e gjatë dhe e vështirë, por sapo ta arrini atë, do të jeni pothuajse të pamposhtur.
Ideja kyqe 6
Pixar-i
Toy Story u shfaq premierë në 1995, me sukses masiv. Kjo ndodh ndonjëherë – por ajo që nuk ndodh shpesh është suksesi i përsëritur pasues në film pas filmi. Pixar padyshim kishte diçka magjike dhe gjithçka kthehet në fillimet e saj.
Në vitin 1983, George Lucas shiti grupin grafik të divizionit kompjuterik të Lucasfilm për 5 milionë dollarë. Ai ia shiti atë Steve Jobs, i cili e ndryshoi emrin në Pixar dhe punësoi ekspertin e animacionit John Lasseter dhe shkencëtarin CGI Ed Catmull.
Të trija këto I formuan fillimet e besimit të mendjes që do ta udhëzonte Pixar-in në sukses përfundimtar. Kur Disney e bleu Pixar-in, ishte me rëndësi që poashtu ta blente besimin e mendjes, sepse pa atë grup kyq dhe kombinimin e tij unik të talenteve dhe aftësive, nuk do të egzistonte Pixar-i.
Fuqia e Pixar-it ishte fuqia e burimeve të cekura.Kjo nënkupton të kesh diçka që nuk ka askush, qoftë ajo një patente e caktuar, qasje në një produkt apo burim të caktuar, apo në rastin e Pixarit, thjesht një përzierje magjike e gjenive.
Përfitimi i burimeve në qoshe vjen kur ju keni akses në diçka të kufizuar që ose e bën produktin tuaj superior ose ul kostot tuaja, ose një kombinim i të dyjave. Dhe pengesa është e qartë – konkurrentët nuk mund të bëjnë atë që bëni ju, sepse ata nuk kanë akses në burimet që ju bëjnë të suksesshëm.
Ideja kyqe 7
Në vitet 1960, GM sundoi ditën me mbi 48 përqind të tregut, ndërsa Toyota komandonte 0.1 përqind. Në vitin 1950, themeluesi i Toyota kaloi muaj në një qytet të Miçiganit duke studiuar fabrikën më të madhe të makinave në botë. Ai kishte qenë atje një herë më parë, njëzet vjet më parë, dhe ishte shumë i impresionuar. Por në vizitën e tij të vitit 1950, atij nuk i bëri aspak përshtypje. Në vend të kësaj, ai pa shumë mundësi për optimizim në proceset që po vëzhgonte. Kështu që ai u përpoq të krijonte një mënyrë më të mirë për të bërë makina.
Kur Toyota doli në treg, ajo nuk kishte një produkt menjëherë mbresëlënës për sa i përket pamjes – por cilësia e saj ishte superiore. Me kalimin e viteve, Toyota fitoi pjesën e tregut dhe GM e humbi atë. Deri në vitin 2014, ata ishin kokë e kokë. GM kontaktoi me Toyota-n në përpjekje për të sjellë proceset e saj në prodhimin e GM.
Në fakt, shumë kompani shkuan në Toyota për të studiuar procesin e saj. Nuk kishte asnjë sekret. Toyota ishte shumë e hapur për qasjen e saj dhe madje ndihmoi në shpjegimin e saj në mënyrë që të tjerët të mund ta përdornin atë gjithashtu. Megjithatë, askush nuk ishte në gjendje të përsëriste në mënyrë adekuate atë që bëri Toyota.
Ajo që erdhi ishte se Toyota ishte ndërtuar nga themeli mbi parimet që informonin proceset e saj. Pra, nuk ishte vetëm procesi i tyre i prodhimit të makinave, por ishin të gjitha sistemet mbështetëse të qenësishme të ndërtuara në ADN-në e kompanisë që i bënë ato procese të suksesshme.
Që na çon te fuqia e fundit – fuqia e procesit. Në fuqinë e procesit, njësoj si me burimet e cekura, ju keni procese specifike të ngulitura në organizatën tuaj që ju lejojnë të operoni me kosto të ulëta dhe/ose të prodhoni një produkt superior. Pengesa për konkurrentët është paaftësia e tyre për të përsëritur fuqinë tuaj të procesit në organizatat e tyre. Ashtu si fuqia e markës, fuqia e procesit është diçka që ndërtohet me kalimin e kohës dhe nuk mund të paketohet dhe zbatohet – ka të bëjë me përgatitjen afatgjatë.
Përmbledhja Përfundimtare
Ka vlerë kur i sheh njerëzit duke arritur sukses si dhe pse disa kanë dështuar ti sfidojnë ato organizata të fuqishme. Shtatë fuqitë mund të ju mësojnë kur duhet ti hyni një sfidë dhe si ta bëni atë. Ju mundeni poashtu të mësoni kur biznesi juaj nuk ka nevojë për një pozitë strategjike nga e cila mund të fillojë;
atëherë ju mund të lëvizni ose të kaloni në kullota më të gjelbra.
Këtu është një përmbledhje e shpejtë e shtatë fuqive:
Ekonomitë e shkallës: Operacionet në shkallë të gjerë reduktojnë kostot për njësi, duke u dhënë kompanive një avantazh konkurrues. Ekonomitë e rrjetit: Më shumë përdorues rrisin vlerën e një produkti ose shërbimi, veçanërisht i dukshëm në platformat teknologjike. Kundër-pozicionimi: Hyrësit e rinj që përdorin modele inovative biznesi mund të pengojnë drejtuesit aktualë që nuk mund t’i imitojnë ata pa u vetëdëmtuar. Kostot e ndërrimit: Kostot e larta që lidhen me ndryshimin e produkteve ose shërbimeve ndihmojnë në ruajtjen e klientëve. Branding: Një markë e fuqishme nxit besnikërinë e klientit dhe lejon çmimet premium. Burimi i këndshëm: Qasja ekskluzive në një burim të vlefshëm jep një avantazh të rëndësishëm. Fuqia e procesit: Metodat unike dhe superiore të prodhimit mund të tejkalojnë konkurrentët.
