Nëse qëllimet tuaja të udhëheqjes përfshijnë inovacionin, veçantinë dhe arritjen e rezultateve novatore, nuk ka shembuj më të mirë se fituesit e çmimit “Nobel”.
Këta janë mendimtarë, që duruan pengesa të panumërta, për t’u dalluar midis njerëzve më të zgjuar në planet. Teknikat që ata përdorin për t’u ngritur në krye, mbartin mësime, që çdo drejtues duhet t’i mësojë.
Mësimi 1 – Mos u përqendroni në një vizion të vetëm
Sir Andre Geim, Profesor Regius dhe Profesor Kërkimor i Shoqërisë Mbretërore në Universitetin e Mançesterit, fitoi çmimin “Nobel: për zbulimin e grafenit, materiali mrekullibërës me trashësi një atom, që rrjedh nga grafiti (dhe një klasë e tërë materialesh të ngjashme).
Shumë fitues të fokusuar në karrierë, besojnë se përqendrimi vetëm në një çështje ose rrugën e karrierës, përcakton suksesin. Përqendrohuni dhe do të arrini në majë.
Por karriera e Dr. Geim është një përjashtim i dukshëm nga kjo qasje. Pjesa më e madhe e suksesit të tij buron nga të menduarit “anësor”.
Ai thotë “Për shkak të formimit tim mjaft të larmishëm dhe të qenët në mjedise të ndryshme shkencore, më pëlqen të kërcej nga një temë në tjetrën. Kur bën kalime të tilla, nuk ngecesh në një mënyrë të vetme të të menduarit.
Në këtë mënyrë, je në gjendje të përdorësh njohuritë nga fusha të tjera; ajo fillon të vijë natyrshëm. Shpeshherë, pikërisht kjo njohuri e përgjithshme, bën të gjithë ndryshimin.”
Shumë udhëheqës nuk i lejojnë punonjësit e tyre të mendojnë në mënyrë “anësore”.
Një studim mbi koeficientin e inteligjencës së drejtuesve (Leadership IQ), zbuloi se vetëm 20% e menaxherëve i nxisin punonjësit e tyre të sjellin dhe të mendojnë për risi, të eksperimentojnë dhe të luajnë me ide të reja.
Natyrisht, drejtuesit kanë qëllime specifike që duhet të arrihen, dhe ato synime kërkojnë fokus. Por, duke u dhënë punonjësve tuaj pak autonomi për të eksploruar ide të reja, jo vetëm që mund të nxitet një përparim i madh, por gjithashtu, ky mund të jetë çelësi për mbajtjen dhe angazhimin e punonjësve.
Në lidhje me këtë, stili i udhëheqjes për të cilin punonjësit duan më shumë të punojnë, quhet stili idealist. Ai karakterizohet nga të mësuarit dhe nga një rritje e zgjeruar dhe gjithëpërfshirëse.
Idealistët janë fitues, kanë energji të lartë, besojnë në potencialin pozitiv të të gjithëve rreth tyre, si dhe duan të mësojnë dhe të rriten, ndërsa dëshirojnë që të gjithë të tjerët në ekip të bëjnë të njëjtën gjë.
Mësimi 2 – Ndiqni rrugën më pak të përshkuar
Dr. Shuji Nakamura fitoi çmimin “Nobel” “për shpikjen e diodave efikase që lëshojnë dritë blu, e cila ka mundësuar burime të dritës së bardhë të ndritshme dhe që kursejnë energji”.
Në vitet 1980, dy materiale konsideroheshin si kandidatë të mundshëm për krijimin e LED blu; selenid zinku dhe nitrid galium. Por Dr. Nakamura nuk e pranoi njohurinë konvencionale se selenidi i zinkut ishte mënyra e vetme për të krijuar LED blu.
Pjesërisht, zgjedhja e tij ishte oportuniste. “Pashë që në fushën e selenidit të zinkut, po botoheshin shumë artikuj. Por në fushën e nitridit të galiumit, ishin botuar shumë pak punime, kështu që isha i sigurt se mund të publikoja shumë artikuj.”
Ai pa një mundësi për të rritur karrierën e tij (dhe suksesin e punëdhënësit të tij), duke devijuar nga dijet konvencionale.
Është e vështirë të veçohesh duke ndjekur tufën, veçanërisht kur nuk je afër majës.
Në testin online “Çfarë ju motivon?” (What Motivates You?), u zbulua se gati një e katërta e njerëzve udhëhiqen nga siguria.
Ata në përgjithësi nuk e pëlqejnë ndryshimin dhe zgjedhin vazhdimësinë, qëndrueshmërinë dhe parashikueshmërinë.
Në të kundërt, 8% e njerëzve janë të motivuar nga aventura.
Ata janë të motivuar nga rreziku, ndryshimi dhe pasiguria, dhe shfrytëzojnë mundësinë për të qenë të parët, që bëjnë diçka të re.
Megjithatë, ndërsa këto shifra pasqyrojnë popullsinë e përgjithshme të punonjësve, drejtuesit e lartë kanë dy herë më shumë gjasa të motivohen nga aventura.
Mund të jesh një menaxher i suksesshëm duke ndjekur një rrugë të sigurt, por për të qenë një lider i madh (ose për të fituar një çmim Nobel), shpesh duhet të ndjekësh rrugën më pak të përshkuar.
Mësimi 3 – Testojini idetë tuaja nën presion (përpara se ta bëjnë të tjerët)
Dr. Michael Houghton, një virolog në Fakultetin e Mjekësisë dhe Stomatologjisë dhe drejtor i Institutit të Virologjisë së Aplikuar Li Ka Shing, në Universitetin e Albertës, fitoi çmimin “Nobel” për zbulimin e tij të virusit të Hepatitit C (HCV).
Përpara se Dr. Houghton të publikonte punimet në revistën “Science”, që çuan në fitimin e çmimit “Nobel”, ai formoi një komitet vlerësimi.
“Krijuam një komision rishikues një vit para se të publikonim rezultatet”, tha ai.
Me një gjysmë duzinë anëtarësh, ekipi i Dr. Houghton kërkoi dhe mori skepticizëm, përpara se të dilte publikisht.
“Kur formuam komisionin e shqyrtimit të ekspertëve, u habita asnjë prej tyre nuk ishte i bindur që ne kishim zbuluar virusin.”
Duhet guxim për të kërkuar njerëz, që nuk janë të bindur për shkëlqimin tuaj; shumica prej nesh më mirë do të dëgjonin reagime pozitive sesa konstruktive.
Në fakt, në një studim mbi zhvillimin e lidershipit, Leadership IQ, zbuloi se vetëm 27% e punonjësve thonë se udhëheqësi i tyre gjithmonë inkurajon dhe njeh sugjerimet për përmirësim.
Por lidershipi nuk është të ndihesh rehat; ka të bëjë me arritjen e zgjidhjes më të mirë të mundshme, edhe nëse kjo përfshin dëgjimin e kritikave të ashpra.
Studimi “Pse CEO-t shkarkohen” (Why CEOs Get Fired), zbuloi se një nga pesë arsyet kryesore pse drejtuesit ekzekutivë humbën punën e tyre, ishte paaftësia e tyre për të marrë lajme të këqija për produktet ose kompaninë e tyre.
Udhëheqësit e mëdhenj e kuptojnë se është shumë më mirë të dëgjosh lajme të këqija drejtpërdrejt, sesa të ecësh përpara me një plan jo të mirëmenduar ose të pasaktë. / Forbes
