Sipas një studimi të ri të McKinsey, kalimi i gjysmës së kohës së punës në zyrë është zgjidhja ideale për punën hibride, pasi u ofron punonjësve elasticitetin që dëshirojnë, duke mos u izoluar nga puna me kohë të plotë në distancë.

Për punonjësit e McKinsey, puna e të cilëve përfshin shpesh udhëtime në kompanitë e klientëve për periudha të gjata kohe, kjo mund të nënkuptojë kalimin e një jave duke punuar në zyrë dhe punën në distancë, javën e ardhshme.

Për punonjës të tjerë, me orar pune javor 5 ditë, mund të nënkuptojë dy ose tri ditë në zyrë çdo javë.

Gjatë vitit 2022, shoqëria konsulente e menaxhimit analizoi të dhënat e 4000 punonjësve të saj që punojnë në të gjithë botën, duke përfshirë të dhënat e sjelljes dhe anketat anonime, dhe zbuloi se puna në zyrë në 50% të kohës – qoftë edhe në kompaninë e një klienti – funksionon më mirë sesa qasja “gjithçka ose asgjë”.

“Kur mbi 50% e kohës kalohet në punë, shihet të lindin kompromise – thotë për “CNBC Make It”, Katy George, chief people officer në McKinsey – Punonjësit dhe ekipi kanë më pak fleksibilitet, më pak kohë për t’u rikuperuar dhe më pak mundësi për të punuar të përqendruar”.

Por ka disa ndryshime në këtë: për punonjësit e McKinsey, kalimi i më shumë se 50% të kohës së punës në zyrë nuk do të thotë të shkojnë në zyrë në të njëjtat ditë të javës, ose të njëjtin numër ditësh, çdo javë.

Një zëdhënëse e McKinsey deklaroi për “CNBC Make It” se punonjësit dhe drejtuesit nxiten të takohen personalisht për të forcuar lidhjet mes anëtarëve të ekipit, në prezantimet e klientëve dhe projekte të tjera, në varësi të nevojave të secilit ekip.

Hulumtimi zbuloi se kur punonjësit kalonin të paktën 50% të kohës së bashku përmirësohej ndjeshëm mentorimi, bashkëpunimi, besimi midis kolegëve, aftësia dhe ecuria e përgjithshme e ekipit. Studimi tregon se kjo është “pika e fortë e punës hibride” – thotë George.

Në anën tjetër, puna në distancë për dy ose tri ditë në javë u dha punonjësve më shumë kohë për t’u përqendruar në punë dhe përmirësoi ndjesinë e sigurisë psikologjike dhe përkatësisë së ekipit.

George thekson se t’u ofrosh punonjësve mundësi të barabarta për të punuar në zyrë ose në distancë sjell përfitime për një numër të madh punonjësish, kundrejt vetëm një tipi personaliteti në vendin e punës.

“Puna mund të jetë shumë individuale … Unë jam ekstroverte dhe mund të mendoj më mirë në një takim grupi, por kam pasur kolegë që identifikohen si introvertë, të cilët më kanë thënë se mendimi i tyre më i thelluar vjen nga vetmia. Ky lloj organizimi u jep njerëzve mundësinë të përfitojnë nga të dy mjediset” – theksoi ajo.

Por për të qenë efikasë, çdo marrëveshje pune duhet të ketë kufij dhe pritshmëri të qarta për punonjësit.
Strategjitë më të suksesshme të rikthimit në zyrë kanë rregulla të qarta që shkojnë përtej numrit të ditëve kur punonjësit duhet të punojnë së bashku në zyrë.

“Drejtuesit duhet gjithashtu të punojnë me punonjësit e tyre për të kuptuar: Cilat janë objektivat tanë në takimet ballë për ballë? Në ç’mënyrë duhet të takohemi rregullisht? Si e masim saktësisht produktivitetin?” – shpjegon George.

Avantazhi më i madh i një zgjidhje hibride është që ndihmon në shmangien e burnout.

“Para pandemisë, shumë prej nesh kishin pilotin automatik. Ishim të aftë të shtypnim gazin dhe të punonin jashtë orarit kur ishte e nevojshme, por nuk synonim të përfshinim kohën e rikuperimit në fluksin tonë të punës”.

“Shpresa ime është që tani po bëhemi më të zgjuar se si të punojmë dhe të përmirësojmë produktivitetin duke përshtatur konturet e punës rreth nevojave tona individuale”.CNBC