Disiplina e Pestë (The Fifth Discipline)-Peter M. Senge

Disiplina e pestë

Përmbledhje Libri

Hyrje

Çfarë ka në këtë libër për mua?

Inspirohuni duke vazhduar të mësoni dhe të rriteni.

Kur ka qenë hera e fundit që jeni ndjerë vërtetë pasionantë për punën tuaj? Nëse jeni sikurse shumica e punëtorëve të zyrës, me siguri do ta keni të vështirë të përgjigjeni. Shumë njerëz shkojnë në punë vetëm për ta zënë orën-vetëm për të numëruar vitet deri në pensionim. Për ta, ajo ditë e fundit e karrierës se tyre është dita e lirisë. Më në fund, ata janë të lirë t’i ndjekin interesat e tyre.

Por çfarë nëse puna do të ishte një vend ku do të mund ta ushqenit kurreshtjen tuaj, dhe të zbuloni pasionet? Çfarë nëse do ta kishit mbështetjen e kolegëve të motivuar dhe liderëve frymëzues? Autori Peter Senge ka ndihmuar qindra organizata të krijojnë vende të tilla pune sikurse ky. Këto kompani tani ju ofrojnë punëtorëve të tyre kënaqësinë e të mësuarit gjatë gjithë jetës. Në këto pulsime do të mësoni për pesë disiplinat kyqe që i transformojnë vendet e punës. Do ta kuptoni se si organizatat kontrolluese mund të bëhen organizata të mësimit, dhe si mund ti aplikoni këto mësime në jetën tuaj.

Në këto pulsime, veqanarisht, do të mësoni:

• Pse rezistimi ndaj ndryshimit e shkatërroi industrinë e veturave Detroit;
• si një vizion i përbashkët e lejoi Apple të bëhej kaq i suksesshëm; dhe
• pse shefat tanë duhet të ndalojnë përpjekjet për të drejtuar shfaqjen.

Ideja kyçe 1

Dëshira jonë për të mësuar është e fortë-por ambienti i punës tonë mundet shpejtë ta shuajë atë dëshirë.

Shikojeni një 4 vjeqar në veprim, dhe do ta shihni një mjeshtër të të mësuarit. Ajo i kalon ditët e saj e uritur duke grumbulluar njohuri përreth botës. Ajo merr erë, prekë, gjithqka që sheh. Ajo vazhdimisht praktikon aftësi të reja, duke u zvarritur dhe duke ecur përsëri e përsëri derisa ta bëjë atë mirë. Ajo është plotësisht e paprekur nga dështimi.

Por ai fëmija katër vjeqar kurreshtar akoma jeton brenda secilit prej nesh. Ne të gjithë po vdesim të mësojmë më shumë rreth botës.

Por korporatat moderne shpejtë e vulosin këtë dëshirë jashtë nesh. Dhe mund të duket sikur ata hedhin gjithçka me atë përpjekje-nga strukturat hierarkike, tek kufizimi i përshkrimeve të punës, tek menagjerët e paaftë.

Mesazhi kyq këtu është: Dëshira jonë për të mësuar është e fortë-por ambientet tona të punës mund ta shuajnë atë dëshirë shpejtë.

Një mënyrë e mirë që një kompani ta pengojë të mësuarit është t’i japë çdokujt një përshkrim të ngushtë pune. Kjo mundet lehtë ta shuajë çfarëdo ndjenje të përfshirjes me atë që ndodhë në kompani në përgjithësi. Kjo i inkurajon punëtorët vetëm ta godasin orën. Ata bëjnë detyra specifike, natyrisht, por ata asnjëherë nuk mendojnë se si mund të mësojnë ti zgjedhin problemet më të mëdhaja.

Kur diçka shkon keq, ata me siguri do ta fajësojnë dikë tjetër. Por ata shpesh janë shumë më mirë kur janë duke menduar për atë se si kanë kontribuar veprimet e tyre në problem. Pse njerëzit janë kaq të etur për të ndarë fajin? Mirë, një arsye është se ata ndonjëherë nuk mund të shohin përtej departamenteve të tyre. Ata nuk e kanë idenë se çfarë ndodh në tërë organizatën-dhe kështu nuk kanë asnjë ndjenjë të përgjegjësisë.

Kompanitë poashtu i shkatërrojnë mundësitë e të mësuarit kur puna bëhet shumë reaguese.

Ky fokus i ngushtë në atë që po ndodh tani mund të çojë në të ashtuquajturën sindromën e “bretkosës së zier”. Është një shëmbull i vjetër: një bretkocë e vendosur në një tenxhere me ujë të freskët përfundimisht do të vlojë deri në vdekje nëse tenxherja nxehet shumë gradualisht. Ndryshimi zgjat aq shumë sa bretkosa nuk e vëren – derisa të jetë tepër vonë.

Nëse korporatat janë të mbërthyera në modalitetin reaktiv, ato gjithashtu rrezikojnë të mungojnë probleme delikate, por në rritje.

Përfundimisht, një pengesë kyçe në të mësuar krijohet nga menagjerët të cilët nuk e kanë idenë si ta mbështesin dëshirën e stafit të tyre për të menduar në mënyrë kreative dhe për të ndërtuar aftësi të reja.Kjo ndodh shpesh sepse menagjerët e tillë kanë pushuar se zhvilluari shumë kaherë.

Lajmi i mirë është se asnjëherë nga këto pengesa nuk është e pakapërcyeshme.

Siç do ta shohim në pulsimin tjetër, ekzistojnë pesë disiplina kryesore që mund të ofrojnë një udhërrëfyes për një organizatë të suksesshme të të mësuarit.

Ideja kyçe 2

Egzistojnë pesë disiplina kyqe që do ta promovojnë të mësuarit brenda organizatave.

Shprehitë mund të ndryshohen me vështirësi.Pyeteni dikë që pi duhan apo që i ha thonjtë e tij/saj.Pra si mund ti ndryshojnë organizatat përgjigjet e tyre të gjunjëzuara ndaj problemeve? Si kalojnë ato nga qëndrimi duke luftuar me zjarrin, tek krijimi i ambienteve vërtetë inovative për punëtorët?

Autori ka punuar me qindra organizata. Kjo përvojë e lejoi atë ti artikulojë ato që ai i quan pesë disiplinat. Këto janë pesë filozofitë që kompanitë mund ti përvetësojnë për tu bërë organizata të të mësuarit.

Këto disiplina janë thellësisht praktike. Në fakt, ato mund të funksionojnë vetëm nëse janë bërë pjesë e jetës së përditshme të organizatës.

Mesazhi kyç këtu është: Egzistojnë pesë disiplina kyçe që do ta promovojnë të mësuarit brenda organizatave.

Pra cilat janë ato diciplina kyçe? Le t’i shohim ato një nga një.

Së pari kompanitë duhet të promovojnë zotësi personale mes punëtorëve. Çfarë nënkupton kjo? Definicioni i zotësisë personale të autorit ka të bëjë me përkushtimin ndaj të mësuarit dhe rritjes. Ai poashtu e përshkruan zotësinë si të siguroheni që jeni duke e bërë më të mirën.Kur njerëzit punojnë në këtë mënyrë , ata shpesh e ndjejnë një ndjenjë të përmbushjes. Për më tepër, ajo i mban punëtorët të motivuar dhe të emocionuar.

Së dyti, organizatat kanë nevojë ti studjojnë modelet e tyre mendore.Secili prej nesh e sheh botën përmes një filteri të caktuar. Ky filter-modeli i tyre mendor, siq e quan autori-përbëhet nga gjykimet, supozimet dhe përvoja jetësore. Nëse mund ti identifikoni modelet tuaja mendore, ju do të jeni më mendje-hapur dhe do të mësoni ta kontestoni të menduarit tuaj.

Sapo njerëzit të bëhen të vetëdijshëm për modelet e tyre mendore, diciplina e tyre e dytë hyn në lojë.Kjo disiplinë është të mësuarit në ekip.Të mësuarit në ekip ndodh kur punëtorët hyjnë në dialog real me njëri-tjetrin. Si ekip, ata kritikojnë, bëjnë pyetje provokuese dhe i studjojnë paragjykimet dhe supozimet e tyre.Kur ndodh kjo, anëtarët e ekipit mendojnë së bashku. Ata zhvillojnë një inteligjencë të kombinuar që mund të arrijë shumë më shumë sesa përpjekja individuale.

Të mësuarit në ekip e ndërton bazën për disiplinën e katërt, e që është vizioni e përbashkët. Një vizion i vërtetë i përbashkët nuk ka të bëjë me një lider karizmatik. Në vend të kësaj, punëtorët kanë një ndjenjë të përgjegjësisë mbi atë që bëjnë dhe çfarë kontribuojnë në kompani.

Më në fund, disiplina më rëndësishme nga të gjitha është të menduarit sistem. Kjo nënkupton egzaminimin e problemeve në tërësi. Kur e praktikoni atë, ju e merrni parasysh se si një aspekt do të ndikojë në një tjetër-diçka që, në fillim, mund të duket krejtësisht e pandërlidshme. Kjo disiplina e pestë i integron të gjitha të tjerat.

Në pulsimet e ardhshme, ne do t’i shqyrtojmë më nga afër këto disiplina dhe do të shikojmë se si funksionojnë ato në praktikë.

Ideja kyçe 3

Puna i motivon njerëzit kur i sfidon ata për tu rritur.

Cila ka qenë gjëja e fundit që ju ka emocionuar vërtetë?Përderisa e vrisni mendjen rreth kësaj pyetjeje, ju me siguri po mendoni për hobin tuaj apo për një udhëtim frymëzues-jo për ato tetë orët që sapo i keni kaluar në zyrë.

Por le ta pranojmë-shumica prej nesh e kalojnë të shumtën e jetës nëpër zyre. A nuk do të duhet që edhe këto vende, poashtu, të jenë të mbushura plot jetë dhe pasion? Dhe nëse jeni punëtor, a nuk dëshironi që stafi juaj ta japë më të mirën prej vetes, e jo vetëm të kalojë ashtu në levizje?

Mesazhi kyç këtu është: Puna i motivon njerëzit kur i sfidon ata që të rriten.

Puna jonë na emocion kur na zgjeron, dhe kur na jep mundësinë ta zhvillojmë zotësinë personale. Kjo ndjenjë e zotësisë personale nuk ka të bëjë me mundjen e dikujt apo me matjen e standardit të dikujt tjetër. Është diçka e brendshme, jo e jashtme-një kërkim personal i thellë i përmbushjes. Kjo përmbushje vie kur e kuptojmë qëllimin dhe vizonin tonë, dhe ja dedikojmë veten atyre.

Natyrisht, sapo ta keni zbuluar vizionin tuaj, së shpejti do ta kuptoni se realiteti nuk i përshtatet atij. Kjo mund të jetë dekurajuese-por mundet poashtu të jetë motivuese. Truku është ti shihni gjërat sipas mënyrës së duhur. Zbrazëtira në mes të vendit ku jeni dhe ku doni të jeni mund të krijojë një tension negativ. Dhe është ky tension që do të ju shtyjë në veprim.

Për punëtorët, ideja e promovimit të zotësisë personale në vend të punës mund të duket e papërshtatshme apo madje edhe kërcënuese. Edhe si ta zbatoni atë? Pastaj si do t’i ndihmojë ajo themelit të kompanisë?

Në fakt, egzistojnë shumë dëshmi që investimi në punëtorët tuaj është gjë e mrekullueshme për biznesin.

Merreni për shembull qeramikat Japoneze, teknologjia dhe gjiganti elektronik Kyovera. Ajo filloi si një start-up dhe u rrit në një kompani me 9 bilion shitje. Po si? Duke e vënë rritjen e punëtorëve të saj në qendër të rregullave të kompanisë. E njëjta gjë ndodhi me Shtetet e Bashkuara kur një CEO i ri i Hanoverit, një firmë pronash, insistoi që do ta bënte prioritet mirëqenien e stafit të Hanoverit.

Pra si mundet një organizatë ti mbështetë njerëzit e saj ta zhvillojnë zotësinë personale?Mënyra më e mirë është që vetë liderët ta marrin model këtë qasje. Kurreshtja e vërtetë është ngjitëse.Nëse liderët janë të sinqertë për kufizimet e tyre dhe dëshmojnë një uri për të mësuar dhe për tu rritur, edhe stafi do ti pasojë ata.

Ideja kyçe 4

Ne jemi të verbër nga besimet e kufizuara që as nuk e dimë se i kemi.

E mbani mend ‘’Rrobat e reja të Perandorit’’? Është një fabulë në të cilën një perandor ec para se vartësit e tij të zhveshen plotësisht, pasiqë rrobaqepësit e tij i bëjnë një kurth. Ata e bindin perandorin se kanë bërë veshje madhështore të bukura për të, kanë dizajnuar pëlhurë aq të mirë saqë vetëm njerëzit vërtetë të mençur apo fisnikë mund ta shohin atë. Perandori, i frikësuar apo në dukje budalla apo jo aq mjaftueshëm fisnik, nuk e pranon se ai nuk mund ti shohë rrobat. Vartësit e tij, poashtu të frikësuar, ja mbajnë lojën, duke u shtirur poashtu, se mund ti shohin rrobat.

Perandori dhe njerëzit e tij ishin të verbër nga modelet e tyre mendore. Asnjëri prej tyre nuk e besoi që një perandor do të shfaqej lakuriq në publik, dhe kështu, asnjëri prej tyre nuk e bëri të ditur të dukshëm-se ai nuk kishte të veshur asgjë!

Mesazhi kyç këtu është: Të gjithë jemi të verbëruar nga besimet e kufizuara që as nuk e dimë se i mbajmë.

Sikurse perandori në fabulë, organizatat mund të kapen për modelet mendore që nuk kanë asnjë bazë në realitet. Dhe ky mund të jetë një pengesë e madhe.

Merreni për shembull atë që ndodhi në industrinë e automobilave në Amerikë. Fabrikat në Detroit-që është shtëpia e automobilit Amerikan-nuk ja doli të ndryshojë dhe të përshtatet, madje as kur prodhuesit e automobilave japonezë po e përçanin tregun. Dështimi i tyre për tu përshtatur kishte rezultate shkatërrimtare; biznesi i tyre u shua.

Por kur përdoret si duhet, modelet mendore munden poashtu ta ndihmojnë inovacionin.

Për shembull, Shelli, kompania e vajit, u bë lider tregu kur vendosi t’iu japë menagjerëve të tij mjetet të cilat ju duheshin ti shkëpusin modelet e tyre mendore. Në vitet 1970, një ekip planifikuesish dhe strategjistë të rritur në Shell parashikuan përçarje të mëdha në industrinë e vajit. Por kur planifikuesit u munduan t’iu tregojnë menagjerëve përmbysjen e afërt, paralajmërimet e tyre u injoruan. Skenarët të cilët i kishin parashikuar ishin aq të papritur, saqë menagjerët nuk mundeshin as ta kuptonin.

Për fat të mirë për Shell, planifikuesit u ofruan menaxherëve trajnime shtesë. Ky trajnim u mundësoi shefave të shqyrtonin besimet e tyre dhe të përgatiteshin për ndryshime të mëdha që mund të kishin qenë katastrofike për Shell.

Pra si mundet një organizatë t’i ndihmojë punëtorët të pyesin për modele mendore të padobishme. Epo, mund të ndërtohet një ‘’infrastrukturë e të mësuarit’’.Ndërtimi i saj mund të krijojë një sistem që e bën analizën e vetëdijshme të modeleve mendore pjesë integrale të jetës së përditshme të kompanisë tuaj.

Gjëja më e rëndësishme është se menagjerët duhet të krijojnë një ambient të hapur që e promovn mendimin kritik. Njerëzit nuk duhet asnjëherë të frikësohen ta sfidojnë vetëvten dhe ta ndryshojnë mendjen e tyre.

Askush nuk duhet të ketë frikë të tregojë se perandori nuk ka rroba veshur.

Ideja kyçe 5

Organizatat e të mësuarit shtyten nga vizioni i përbashkët.

Ku John F. Kennedy premtoi se Shtetet e Bashkuara do ta dërgonin një njeri në hënë kah fundi i viteve të 1960-ta, ideja tingëllonte plotësisht qesharake. Ai e bëri këtë lajmërim në vitin 1961, kur vetëm raketat e vjetra që mund të shkonin në hënë nuk kishin krerë dhe përplaseshin kur mbërrinin atje.

Por siq rrodhi, ideja e Presidentit Kennedy nuk ishte aspak e largët. Në vitin 1969, astronauti Neil Amstrong shkeli në hënë dhe pastaj u kthye shëndosh e mirë në tokë. Plani i Kenedit funksionoi sepse shkenctarë dhe kontraktues të shumtë përgjatë programit hapësinor të SHBA-ve ndanin të njëjtin vizion dhe dhanë gjithçka për ta sjellur atë në jetë.

Mesazhi kyç këtu është: Organizatat e të mësuarit shtyten nga vizioni i përbashkët.

Një vizion i përbashkët është ajo që i jep energji një organizate të të mësuarit. Ajo i mban njerëzit duke punuar dhe duke eksperimentuar. I ndihmon punëtorët të vazhdojnë përmes zhgënjimeve dhe dështimeve afatshkurtëra.

Mendoni rreth kompanive më të suksesshme botërore, sikurse Apple apo Ford. Çfarë i ka bërë ato aq të veqanta? Epo, një përgjigje është se punëtorët kanë qenë plotësisht pas vizioneve të kompanive të tyre. Për Apple, vizioni ishte të krijohen kompjuterë të cilët ishte kënaqësi ti përdornit.Sa i përket Fordit, ai donte të bënte vetura të cilat çdo Amerikan mund ti blente. Këto vizione janë të fuqishme sepse janë pozitive dhe ambicioze. Ato nuk kanë të bëjnë thjeshtë me berjen e parave apo fitimit të garës. Më shumë kanë të bëjnë me kontributin për një produkt që do ti ndryshojë jetët e njerëzve.

Sot, pothuajse çdo kompani ka një deklaratë vizioni. Por një vizion i ndarë me të tjerët asnjëherë nuk do të realizohet nëse jipet nga lartësitë e mëdha tek menagjmenti i lartë. Vizionet nuk vijnë në një memo të burimeve njerëzore ose në një leksion nga CEO. Ju nuk mund të shani apo shantazhoni punonjësit që të ndajnë një vizion; ata duhet të ndiejnë pronësinë e vërtetë të tij.

Pra si mund ta arrini vërtetë një vizion të përbashkët? Mirë, një hap kyç është ta bëni atë të përshtatshëm për çdo punëtor. Për ta arritur këtë, filloni një dialog rreth vizionit të kompanisë dhe si përshtatet ai me vlerat personale të punëtorëve. Nëse lideri i kompanisë dëshiron ta promovojë vizionin e saj për të ardhmen e organizatës, ajo duhet të jetë e sinqertë dhe të thote që ajo po ndan me të tjerët atë që funksionon për të në nivel personal. Dhe pastaj ajo duhet t’iu japë punëtorëve lirinë për ta zhvilluar atë në diçka që do ta frymëzojë atë, kushdoqofshin ata në kompani.

Ideja kyçe 6

Për të qenë i suksesshëm, njerëzit duhet të mësojnë të punojnë së bashku në ekipe.

Imagjinoni të dëgjoni një orkestër të mrekullushme. Zëri është i jashtëzakonshëm; duket sikur të gjithë muzikantët kanë të njëjtin zë. Violençelët, violinat, harpa dhe instrumentet e frymës punojnë së bashku për ta arritur atë që muzikanti individual, asnjëherë nuk ka mundur ta arrijë vetëm.

Një orkestër e mirë është një shembull perfekt i një ekipi që punon në harmoni. Çdo muzikante mund të humbasë në punën e saj, duke praktikuar zotësinë e saj personale, por në orkestër, çdokush mbetet jashtëzakonisht i sinkronizuar me njëri-tjetrin!

Mesazhi kyç këtu është: Për të qenë i suksesshëm, njerëzit duhet të mësojnë të punojnë së bashku në ekipe.

Pra si mund ta zotërojmë të mësuarit në ekip, një qasje që i sjell njerëzit së bashku për ti plotësuar aftësitë e njëri-tjetrit? Mirë, gjëja më e rendësishme është të praktikoni mënyra të reja të komunikimit. Të gjithë jemi të prirur ndaj asaj që studiuesi i Harvardit, Chris Argyris i quan “rutina mbrojtëse”. Këto janë sjellje fikse që ne përdorim për të shmangur kërcënimet. Për shembull, nëse një koleg na sfidon, mund të përpiqemi ta qetësojmë për të shmangur konfliktin. Ose mund të fillojmë një kundërsulm, duke bërë gjithçka për të provuar mendimin tonë. Por të dyja përgjigjet do të pengojnë të mësuarit ekipor, sepse asnjë nga këto veprime nuk na lejon vërtet të komunikojmë me njëri-tjetrin.

Është e mundur të merreni me këto taktika mbrojtëse. Por për ta bërë këtë gjë, ne duhet të mësojmë të hyjmë në një dialog kreativ. Kjo është një lloj bisede ku i lëmë anash të gjitha supozimet tona. Në pulsimet e mëparshme, ne e përmendëm sfidimin e modeleve tona mendore. Ajo ishte trajnim esencial për këtë stilet e komunikimit.

Por ne duhet të praktikojmë ‘’dëgjimin e thellë’’ në të cilin ne vërtetë e marrim kohën për të dëgjuar se çfarë po thonë anëtarët e ekipit.

Natyrisht, sikurse çdo aftësi tjetër e re, të mësuarit në ekip ka nevojë për shumë praktikë. Orkestrat e mrekullueshme duken sikur luajnë pa mundim, por performanca qiellore kërkon orë të shumta të ushtrimeve të vështira. E njëjta gjë ndodh edhe me organizatat: në mënyrë që të bëhen të mrekullueshme në të mësuarit ekipor, ato duhet të praktikojnë përditë. Seancat e dialogut me rregulla të qarta bazë mund të jenë një ushtrim shumë i dobishëm. Dhe, sigurisht, organizatat gjithashtu kanë nevojë për një oreks të shëndetshëm për reflektim.

Ideja kyçe 7

Karakteristika më e rëndësishme e të mësuarit të një organizate është aftësia e saj për të menduar në mënyrë sistematike.

Peter Senge përjetoi një aksident tragjik që asnjëherë se ka harruar. Një burrë po zbriste një lumë me një varkë me varkë. Zanati u përmbys dhe burri luftoi me furi kundër rrymës. Ai shpejt zhvilloi hipotermi dhe vdiq. Dhe sapo burri pushoi së luftuari, lumi e përfshiu trupin e tij të pajetë në breg. Ai nuk e kishte kuptuar se e vetmja gjë që duhej të bënte për të mbijetuar ishte të ndalonte së luftuari. Rryma do ta kishte çuar në siguri.

Rrymat janë një forcë e padukshme por e fuqishme që e formësojnë rrjedhën e një lumi. Njësoj, procese të brendshme janë në fokus të organizatës.Nëse jemi injorantë ndaj këtyre rrymave, asnjëherë nuk do ta kuptojmë pse po nxitohemi, apo si mund të jemi të lirë.

Në mënyrë që ti menagjojmë këto rryma, organizatat duhet të zhvillojnë disiplinën më jetike të të mësuarit: të menduarit sistematik.

Mesazhi kyç këtu është: Karakteristika më e rëndësishme e një organizate që mëson është aftësia e saj për të menduar në mënyrë sistematike.

Thënë thjeshtë, të menduarit sistematik ju mëson ti analizoni problemet në mënyrë holistike. Imagjinoni një kompani me tri departamente: me prodhimtari, marketing dhe hulumtim. Kryesuesi i çdo seksioni është i mrekullueshëm në punën e tij. Ai ka një të kuptuar të qartë të problemeve në departamentin e tij. Por çfarë nëse ai nuk e di si ndikon puna e tij në seksionet e tjera? Nëse kjo nuk ndryshon, kompania në tërësi asnjëherë nuk do të zgjedhë problemet më të thella të saj brenda.

Teoria sistematike poashtu ka të bëjë më të mësuarit për ta kuptuar shkakun dhe efektin.Ne mendojmë se të gjithë e kuptojmë këtë, por shumica e njerëzve aktualisht kanë një qasje vijëzore ndaj të menduait: A e shkakton B shkakon C. Të menduarit sistematik na mëson se shkaku dhe pasoja janë në fakt rrethore. Gjërat ndikojnë në njëra tjetrën në ‘’unazat e reagimit’’ ciklike.

Kur e zotëroni të menduarit sistematik, ju filloni të kërkoni se si zhvillohen ngjarjet me kohën, dhe filloni ti vëreni modelet përsëritëse. Ju i shihni se efektet e menjëhershme të veprimeve tuaja mund të jenë në mënyrë drastike ndryshe nga ajo që ndodh në periudhë më të gjatë kohore.Teoria sistematike poashtu i analizon dallimet gjeografike: një veprim i caktuar mund të ketë një varg pasojash lokale, dhe një plotësisht ndryshe në shkallën globale.

Për një organizatë që mëson, të menduarit sistematik është jetik.Ai mundëson analizë të sofistikuar edhe brenda organizatës dhe përgjatë industrive më të gjera. Ai poashtu i ndihmon liderët ta kuptojnë se çfarë e nxit sjelljen e njerëzve. Dhe, më e rëndesishmja, ai ju jep menagjerëve mjetet që ju nevojiten për ti aplikuar disiplinat tjera të autorit në mënyrë holistike.

Ideja kyçe 8

Duhet ta ripërcaktojmë rolin e liderit në organizatat që mësojnë.

Çfarë nënkupton të jeni lider? Ditët e sotme mendojmë rreth lidershipit në një kuptim shumë hierarkik.Liderët mbajnë ranke të rritura në kompani; ata janë pjesë e menagjmentit kryesor.

Por për një organizatë që mëson, ky definim është shumë kufizues. Ai sygjeron se vetëm ata që janë në maje kanë leje të sjellin ndryshim. Të tjerët-njerëzit në fund të kompanisë-janë atje për ti zbatuar dëshirat e liderëve të tyre.

Mesazhi kyç këtu është: Duhet ta ripërcaktojmë rolin e liderit në organizata që mësojnë.

Shumë organizata tani e përshkruajnë veten si ‘’johierarkik.’’ Por kjo nuk nënkupton se menagjmenti po zhduket. Dhe ndoshta nuk ka nevojë ta bëjë këtë. Ndoshta në vend të kësaj mund ta riimagjinojmë lidershipin në një kuptim më pozitive.

Për shembull, liderët mund të mendojnë për veten si dizajnerë. Këta janë njerëzit puna e të cilëve është të krijojnë hapësira për mësim-apo siq thotë autori, një infrastrukturë të të mësuarit. Si do të dukej kjo infrastrukturë? Epo, liderët do të mund të dizajnonin forma konference innovative, mundësitë per dhënien e komenteve, apo madje edhe hapësirat e takimeve virtuale.

Lideri mund të bëhet mësues. Jo një tip i mërzitshëm-lloji që thjesht jep informacion dhe cakton nota – por një mësues që frymëzon të mësuarit. Shumica prej nesh kanë pasur të paktën një mësues të tillë. Ata shpesh ndryshuan jetë thjesht duke ndarë dashurinë e tyre për dijen.

Liderët mund të jenë njësoj poashtu. Dhe çelësi është të tregojmë pasion për zotësinë tonë personale. Liderët që janë të mrekullueshëm në të mësuar poashtu kanë nevojë të jenë kurreshtar rreth botës. Dhe ata duhet të jenë të guximshëm mjaftueshëm për të eksperimentuar, dhe modestë mjaft për ti pranuar gabimet e tyre.

Ndoshta një nga rolet më të fuqishme të lidershipit në një organizatë që mëson është ai i kujdestarit. Kudjestarët i mbrojnë dhe i ruajnë gjërat që janë vërtetë me rëndësi. Për një lider, kjo nënkupton të sigurohesh që rritja asnjëherë nuk i lë në hije idealet më të mëdha të kompanisë apo mirëqenien e punëtorit. Kujdestaria e mbështet inovacionin sepse e bën ndryshimin më pak të frikshëm. Punëtorët që e dinë se dikush po i mbron gjërat vërtetë të rendësishme do të jenë më të gatshëm për të eksperimentuar dhe për të marrë rreziqe.

Pra, si i përmbledh Peter Senge idetë e tij për udhëheqjen në një organizatë që mëson? Epo, ai thotë se menaxherët duhet të përqafojnë të tre rolet – ata duhet të kombinojnë aftësitë e stilistëve, mësuesve dhe kujdestarëve. Kjo do të fuqizojë dhe mbështesë të mësuarit në të gjithë një kompani.

Përmbledhja Finale

Mesazhi kyç në këto pulsime është:

Duke krijuar organizata që mësojnë, që e ngrisin kurreshtjen, eksperimentimin, dhe dialogun, kompanitë mund ti zbulojnë strukturat që po i mbajnë ato prapa dhe të gjenerojnë zgjidhje inovative.

Këshillë vepruese:

Riimagjinoni takimet.

Mbledhja rreth një tryeze konferencash mund të jetë modeli aktual i paracaktuar për takimet. Por takime të tilla mund të jenë kaq të mërzitshme! Për të ndezur entuziazëm dhe biseda interesante, provoni të përzieni formatin. Po sikur të vendosni sallën tuaj të konferencave si një kafene, me shumë tavolina të vogla? Më pas mund t’i ftoni njerëzit që të mendojnë për zgjidhje në disa biseda një-në-një. Dhe pasi të kenë qarkulluar nëpër dhomë, ata mund t’i japin grupit idetë e tyre.

Keni komente?

Do të donim të dëgjonim se çfarë mendoni për përmbajtjen tonë! Thjesht dërgoni një email në [email protected] me “Disiplina e Pestë” si temë dhe ndani mendimet tuaja!

Çfarë të lexoni më pas: Revolucioni i nevojshëm, nga Peter M. Senge, Bryan Smith, Sara Schley, Joe Laur, Nina Kruschwitz

Deri tani, ndoshta jeni frymëzuar nga mënyra sesi të menduarit sistematik mund të na ndihmojë të kuptojmë se si funksionojnë korporatat. Por ky nuk është aplikimi i vetëm i mundshëm për teorinë.

Në pulsimet e librit ndikues të Senges ‘’Revolucioni i Domosdoshëm’’, do të mësoni se si teoria sistematike mund të përdoret për ta ndriquar shkatërrimin e vërtetë të ndryshimit klimatik dhe të na ndihmojë të gjejmë zgjidhje të reja. Qështja e ndryshimit klimatik, për të thënë, së paku është kontraversale. Njerëzit thonë se ruajtja e ambientit do të vijë me çmim të ekonomisë, ose që do ti shkatërrojë mjetet e jetesës së fermerëve. Egzistojnë shumë qështje të ndërlidhura që mund të bëhen dërrmuese. Teoria sistematike mund të na ndihmojë ti shpaketojmë këto probleme dhe ta identifikojmë se si ne si individë mund të kontribojmë në një zgjidhje.Nëse dëshironi një perspektivë unike se si ta trajtoni sfidën më të madhe të kohës tonë, atëherë mos i shmangni pulsimet e ‘’Revolucionit të Domosdoshëm’’.