Joperfeksionistët (The Imperfectionists)-Robert McLean and Charles Conn

Joperfeksionistët

Mendësi strategjike për kohë të pasigurta!

Përmbledhje Libri

Hyrje

Çfarë ka në këtë libër për mua? Përvetësoni gjashtë mendësi strategjike për të lulëzuar në kohët e sotme me trazira.

Ja një fakt i shpejtë: në dhjetë vitet e fundit është gjeneruar më shumë informacion sesa në gjithë historinë njerëzore të tërë.

Leje këtë të hyjë. Si ju bën të ndiheni?

Për shumicën, ky realitet është shumë dërrmues-nëse jo frikësues-për ta metabolizuar vërtetë. Në vend të kësaj, shumica do të kapin çfarëdo copëza të sigurisë që mund të gjejnë, duke u kapur pas modeleve të së kaluarës dhe duke mbyllur mendjet e tyre ndaj kërkesave të së ardhmes.

Fatkeqësisht, ne më nuk do të jemi në gjendje ne nuk do të mund të shpëtojmë më duke futur kokën në rërë. Jo nëse dëshirojmë t’i mbijetojmë përçarjes pas përçarjes, e lëre më të lulëzojmë përkrah tyre.

Të gjithë e ndjejmë atë: ndryshimi është i shpejtë, me pasiguri dhe rrezik të përqarjes në çdo segment. Inteligjenca artificiale, automatizimi, biologjia e programuar, robotika dhe teknologji të tjera janë duke i transformuar industritë egzistuese dhe duke i çelur të rejat.

Në këtë ambient të paqëndrueshëm dhe rrjedhës, qasjet e ndërtuara për zhvillim të strategjisë nuk funksionojnë më. Nuk egziston strukturë industrisë e qëndrueshme apo ekuiliber i tregut të ri që do të kthehet në ‘’kur ndryshimi zvogëlohet.’’

Duke u bazuar në dekada të hulumtimit dhe rasteve të studimit nga bizneset dhe jopërfituesit, Robert McLean dhe Charles Conn i kanë identifikuar gjashtë mendësi strategjike që ju japin kompanive dhe individëve një përparësi strategjike kritike në situata të paqarta dhe të pasigurta: kurreshtja, perspektiva pilivese, eksperimentalizmi, inteligjenca kolektive,rrëfimi dhe jopërsosmëria-mendësi gjithëpërfshirëse.

Në këtë pulsim, do të mësoni se çfarë e karakterizon secila mendësi-dhe si mund të filloni ti zhvilloni të gjashtat në karrierën dhe jetën tuaj.

Evolucioni i shpejtë i botës sonë është këtu për të qëndruar. Nëse doni të qëndroni përpara kurbës (eksponenciale), tani është koha për të dyfishuar aftësitë tuaja krijuese për zgjidhjen e problemeve.

Ideja kyçe 1

Mendësia strategjike 1: Kurioziteti

Në vitet 1970, Minesota Mining and Manufacturing (3M) bëri një ndryshim pionier. Ndërsa pjesa tjetër e prodhimit të Amerikës synonte të vazhdonte produktivitetin e linjës së montimit, 3M kërkonte që punonjësit të shpenzonin deri në 15 përqind të orëve të tyre të paguara larg detyrave kryesore. Pse? Epo, ata donin të mbushnin organizatën e tyre me një frymë kurioziteti. Nëse njerëzit do të kishin kohë për të ndjekur interesat e tyre, ata kuptuan se rezultati do të ishte më shumë risi. Shumë kompani të ngjashme janë ngritur dhe kanë rënë që atëherë. Ndërkohë, 3M ka mbi një shekull që funksionon. (Dekada më vonë, Google e rriti anten, duke kërkuar 20 përqind kohë të pastrukturuar.)

Kurioziteti është në qendër të inovacionit. Thjesht merrni kapsulën Nespresso, e cila u shpik nga një inxhinier i shkëlqyer i quajtur Eric Fevre. Fevre ishte kurioz përse kishte një radhë më të gjatë në një kafene të veçantë në Romë, Shën Eustacios. Ai hetoi dhe zbuloi se si ata krijuan një “kremë” të mrekullueshme në ekspresin e tyre, të cilin më vonë e riprodhoi në laborator.

Psikologët e definojnë kurreshtjen si dëshirën për të kaluar zbrazëtirën në mes të njohurive tona të tanishme dhe asaj që do ta donim. Për Mc. Lean dhe Con kjo është mendësia strategjike më themelore. Sado që të kundërshtojmë pasigurinë, kurioziteti nuk mund të ekzistojë pa të.

Ne jemi qenie të natyrshme kureshtare. Nga momenti që kemi lindur deri në moshën pesëvjeçare, kurioziteti ynë ndërtohet. Për shembull, studiuesit kanë gjetur se disa të vegjël bëjnë 300 pyetje në ditë.

Studiuesit kanë identifikuar gjithashtu një “pikë të ëmbël” kurioziteti, ku niveli i pasigurisë nuk është as shumë i tepruar dhe as i pakuptimtë. Në këtë mes, ne mund të trajtojmë probleme komplekse krijuese me besim relativ të suksesit.

Pra, pse studimet kanë zbuluar se vetëm 24 për qind prej nesh përjetojnë kuriozitet në punë? Ndërsa duhet të respektohen disa afate dhe metrika, a duhet të sakrifikojmë pyetjen dhe eksperimentimin për ta bërë këtë? Shembuj si 3M dhe Google na tregojnë se të dyja nuk janë reciprokisht ekskluzive.

Si mund të duket adoptimi në praktikë? Ka tre mënyra për të hyrë.

E para është të vendosni veten në rrugën e stimulimit të njerëzve, vendeve dhe bisedave. E dyta nuk ka frikë të parashtrojë pyetje rudimentare ose absurde. Pyete “pse?” për gjithçka pa frikë. Dhe e treta është kultivimi i kushteve për “risi, shtatzëni dhe siguri” në vendin tuaj të punës për ta bërë të mirëpritur mendimin krijues – ashtu siç bëri Nespresso kur i dha Eric Fevrethe-s kohë dhe hapësirë për të qenë kurioz për kremin e ekspresit.

Vitet e ardhshme do të jenë me gunga për ata që i qëndrojnë fort dhe fort supozimeve dhe status quo-së. “Kjo është mënyra se si e kemi bërë gjithmonë” do të bëhet më pak një pikë krenarie dhe më shumë një shkak për shqetësim serioz.

Duke bërë ndryshime të vogla në jetën tuaj sot, sikurse engjinjeriungu i një ndërveprimi me dikë të një departamenti tjetër, për shembull, apo shkuarja për një ecje gjatë pushimit të drekës për ta lënë të menduarit tuaj të rrjedhë, ju do të jeni në rrugë të mirë për të kultivuar mendësine e parë strategjike që e ardhmja jonë e afërt e kërkon.

Ideja kyqe 2

Mendësia strategjike 2: Perspektiva e Syrit të Dragoit

Pilivesa është një nga krijesat më të veqanta të natyrës. Me dy sy të përbërë nga 30,000 lente dhe tre të tjerë me një lente të thjeshtë, këto insekte mund të shohin 360 gradë me gjallëri të pashoqe.

McLean dhe Conn e huazuan termin Syri i Pilivesës për ta përshkruar mendësinë e dytë strategjike, duke aluduar në qasjen me perspektiva të shumëta që problemet kreative të së ardhmes tonë do të kërkojnë. Me rritjen e numrit të shpërqendruesve, ata që vazhdojnë të funksionojnë me një palë thjerrëza do ta gjejnë veten të verbër papushim.

Egzistojnë tri mënyra për të filluar ushtrimin e kësaj mendësie në karrierën dhe jetën tuaj.

Së pari, qasuni problemeve nga kënde të ndryshme.

Invisalign është një zgjidhje ortodontike me një kapital aktual tregu mbi 15 miliardë dollarë. Megjithatë, shumë janë të befasuar kur zbulojnë se krijuesit e tij, Kelsey Wirth dhe Zia Chishti, ishin studentë MBA, jo ortodontë, kur ia dolën me idenë. Pavarësisht se nuk kishin ekspertizë në stomatologji, ata ishin në gjendje të shihnin një përmirësim në mbajtëset që drejtuesit aktualë nuk mund ta bënin, duke tronditur industrinë në proces. Mashtrimi ishte të zhvendoseshin këndvështrimet dhe të riimagjinoheshin mbajtëset nga këndvështrimi i mbajtësit.

Së dyti, zmadhoni dhe zvogëloni problemet për të marrë një pamje në të dy nivelet mikro dhe makro.

Një shembull i lojës me “hapjen” e një problemi është kriza e HIV që përfshiu Indinë në fillim të viteve 2000. Kur konsulenti i shëndetit publik Ashok Alexander mori përsipër këtë çështje, gjithçka që mundi të shihte ishte një ndërthurje dërrmuese e faktorëve kontribues. Vetëm kur ai zmadhoi dhe shqyrtoi një temë të vetme – dinamikën sociale të punonjëseve të seksit femra – që një zgjidhje filloi të zbulohej: negociatat me klientët. Duke e tërhequr më tej këtë temë, Programi Avahan i tij i financuar nga Fondacioni Gates parandaloi afërsisht 600,000 raste të infeksionit.

Së fundi, përdorni njohuritë e mbledhura nga këto këndvështrime të shumta për të informuar strategjinë tuaj.

Investimi në ushtrime me shumë perspektiva nuk ju jep më pas një leje për të shkuar me qasjen me një lente të vetme që keni menduar gjithmonë. Investimi duhet të frymëzojë një zgjidhje të botës reale.

Ndërsa strategjitë e lenteve të vetme nuk do të vjetërohen, do të ishte e mençur të zhvendoseshim drejt Syrit të Dragonfly Eye më shpejt se sa vonë. Kohët e pasigurta do të sjellin në mënyrë të pashmangshme ngjarje të paparashikueshme, por adoptimi i perspektivave të shumta do të sigurojë që ne të reduktojmë ndjeshëm numrin e pikave të verbëra të parandalueshme.

Ideja kyçe 3

Mendësia strategjike 3: Eksperimentimi apo Sjellja e ndodhur.

“Fluturoni, provoni, dështoni, rregulloni.” Kjo është mantra e kompanisë pioniere të eksplorimit të hapësirës, SpaceX. Mënjanë mendimet personale të Elon Musk, është e vështirë të mos admirosh qasjen e tij të guximshme ndaj inovacionit në arenën me kosto të lartë dhe me rrezik të lartë të udhëtimit ndëryjor pothuajse të pakrahasueshëm. Me këtë qasje të guximshme eksperimentale, kompania ka ulur koston e ngritjes së një kilogrami në hapësirë me 95 për qind.

SpaceX mishëron mentalitetin e tretë strategjik të McLean dhe Conn. Musk dhe ekipi i tij përdorin vëzhgime të botës reale në vend të pritjeve të datës për të informuar strategjinë e tyre. Me fjalë të tjera, ata vlerësojnë sjelljen e ndodhur mbi hipotezat.

Ky qëndrim mund të tingëllojë si i pa menduar, por është çuditërisht i lehtë për t’u çuar në rrugë të gabuar. Në fund të fundit, është më e lehtë, më e lirë dhe shpesh më ngushëlluese – të paktën në afat të shkurtër – të ekzekutohet me të dhëna të vjetra sesa një eksperiment krejtësisht i ri. Por mbani mend se ne po jetojmë në një botë të gjenerimit të informacionit të paparë. Modelet dhe grupet e të dhënave ekzistuese po vjetërohen shpejt.

Pra, përveç eksperimenteve më të shpeshta, ne mund të tërheqim dy leva të tjera për t’iu qasur problemeve me një mentalitet të vërtetë “fluturo, testo, dështoj, rregullo”: analiza të reja të të dhënave dhe eksperimente natyrore.

Ashtu si me grupet ekzistuese të të dhënave, mjetet ekzistuese të kapjes dhe analizës së të dhënave nuk kanë gjasa të vazhdojnë të ofrojnë kthimin më të madh të investimit. Një shembull interesant i depërtimit, këtu, është konkurrenti kinez i Uber, Didi, sistemet e planifikimit të drejtuar nga AI përdorin të dhënat e motit dhe semaforit për të optimizuar numrat dhe vendndodhjet e shoferëve.

Gjithashtu ia vlen të kujdesemi për eksperimentet natyrore – ushtrime të paqëllimshme, por të paqëllimta, të udhëhequra nga vetë Nëna Natyrë – për të parë nëse mund ta anashkalojmë ngritjen e rëndë të rëndë. Eksperimentet natyrore mund t’u ofrojnë organizatave tona vlerë të jashtëzakonshme me kosto minimale. Për shembull, a ka qytete të binjakëzuara me politika të ndryshme nga të cilat mund të mësojmë? Apo vëllezërit e motrat binjakë me edukime të ndryshme mund t’i ekzaminojmë për njohuri mjekësore? Apo mund t’i krahasojmë rezultatet e politikave të vendeve të ndryshme për COVID dhe t’i përdorim ato për të zhvilluar strategji të ardhshme pandemike?

Është e vërtetë që ka një kosto për eksperimentimin e shpeshtë dhe zhvillimin e mjeteve analitike. Megjithatë, në vitet e ardhshme, do të ketë një kosto shumë më të madhe për të mos eksperimentuar dhe zhvilluar fare.

Ideja kyçe 4

Mendësia strategjike: Inteligjenca Kolektive

Ekspertët do të pushojnë së ofruari vlerën që kanë dhënë historikisht. Është një pretendim i diskutueshëm që vë në pikëpyetje jetesën e mëparshme të konsulentëve të autorëve – por është një nga ato që ata i qëndrojnë gjithsesi.

Njëherë e një kohë, individët dhe organizatat do të thërrisnin ekspertë të industrisë për zgjidhje ose mbështetje shumë specifike. “Duart e vjetra” që ishin, ekspertët mund t’i jepnin shpejt – dhe relativisht me besueshmëri – bazuar në përvojën e tyre të gjerë të mëparshme.

Sot mjedisi duket shumë ndryshe. Teknologjitë e reja po arrijnë në një ritëm të shtuar, lojëtarët e rinjë po hyjnë dhe po dalin çdo ditë, dhe modele rregullash e biznesesh të reja po lindin për të prishur me rregullsi pushtetarët e mëparshëm. Modelet e vjetra të suksesit të shitura nga ekspertët nuk do të funksionojnë.

Një mënyrë për kompanitë ose organizatat për të shfrytëzuar idetë e vërteta të reja për të zgjidhur problemet krijuese është të shikojnë tek inteligjenca kolektive. Inteligjenca kolektive mund të konsiderohet si bashkëpunim 2.0. Është përdorimi strategjik i një grupi individësh të ndryshëm nga jashtë organizatës suaj për probleme krijuese shumë të pasigurta dhe shumë komplekse.

McLean dhe Conn kanë identifikuar tre shije të inteligjencës kolektive. E para është ekspertiza me burime të shumta, e dyta është mençuria kolektive, dhe e treta është bashkëpunimi njeri-IA.

Me ardhjen e fundit të IA si ChatGPT, ne të gjithë pa dyshim mund të imagjinojmë se si mund të duket e para prej tyre në praktikë. Një shembull i shkëlqyeshëm do të ishte The Nature Conservancy, një organizatë mjedisore, që përdor një konkurs Kaggle për të mbledhur inteligjencën artificiale të njohjes së peshkut për të reduktuar kapjen e rastësishme të specieve të rrezikuara të tonit nga flota ndërkombëtare e peshkimit. Ky është një mjet i ri i shkëlqyer i sjellë në konservim nga jashtë.

Ideja e dytë është të qasemi në mençurinë më të vjetër që, me pak kërkim dhe përulësi, mund të shfrytëzohet pa pasur nevojë të rishpikësh timonin. Menaxhimi i zjarrit në Australinë Veriore, për shembull, pa një përparim shpërthyes kur iu drejtua komuniteteve vendase vendase për këshilla. Sot, ky model i kombinuar i urtësisë së lashtë dhe shkencës së fundit menaxhon me sukses një zonë kullotash veçanërisht me rrezik të lartë prej mbi 120 milionë hektarësh.

Ideja e tretë është shfrytëzimi i ndërveprimit të njerëzve dhe inteligjencës artificiale. Për shembull, AI-Swarms – ndërveprimi i parashikuesve njerëzorë dhe modeleve konkurruese të AI – po çon në parashikimin më të mirë të rezultateve sportive dhe madje edhe diagnostikimin e hershëm të kancerit.

Ndërsa ecim përpara, ekspertët do të kontribuojnë ende me njohuri unike dhe ne duhet të dëgjojmë me mirësjellje rekomandimet e tyre. Por nuk do të jetë më e mençur të kemi të gjitha vezët tona në shportën e ekspertëve. Në këtë kufi të ri, shuma do të jetë vërtet më e madhe se pjesët e saj.

Ideja kyçe 5

Mendësia strategjike 5: Rrëfimi

A ju kujtohet loja fshehtas nga ditët e hershme të shkollës? Edhe nëse ju ka pëlqyer, ose e keni urrejtur të ju thërrasin emrin, shumica prej nesh jemi kënaqur duke qëndruar ulur në audiencë. Ka qenë rifreskuese të shohim njohurinë dhe argëtimin si shkojnë krah për krah.

Mendësia e pestë strategjike e McLean dhe Conn – tregimi – është më shumë meta sesa e pavarur. Mendoni si një mentalitet që përforcon të gjitha mendimet para tij.

Të dhënat mund të jenë bindëse. Por qëllimi i zgjidhjes së problemeve komplekse është të zgjidhet një problem kompleks. Është të përmirësosh botën në një farë mënyre – jo të përpiqesh t’i impresionosh njerëzit me fakte dhe shifra. Ndërsa bombardimi i të dhënave përshpejtohet, do të jenë njohuritë e mbështjella me narrativa tërheqëse ato që përfundimisht do të përfundojnë.

Për fat të mirë, nuk keni nevojë të jeni një tespian i trajnuar për të korrur avantazhet e mentalitetit të tregimit. Në vend të kësaj, provoni të përdorni një nga katër mjetet kur t’ju duhet të bëni rastin tuaj.

E para është imazhi i mrekullueshëm, i njohur gjithashtu si grafiku vrasës. Teksti dhe tabelat tradicionale bardh e zi kanë vendin e tyre, por nëse të dhënat tuaja mund të shfaqen si një hartë mendore me ngjyra të guximshme dhe që përthithet lehtësisht, shkoni për të!

Në mënyrë të ngjashme, mos kini frikë të lidhni litarin në një ose dy mbështetëse. Një leksion mbi mbetjet vjetore të ushqimit të familjeve mesatare mund të nxisë ndërgjegjësimin, për shembull – por imagjinoni ndikimin e përfaqësimit të këtyre sasive në kosha të plota plehrash pranë jush ndërsa flisni.

Demonstrimet mund të jenë njësoj të fuqishme, sidomos kur pala tjetër mund të ketë nevojë të bindet. Për shembull, është e pazakontë që kompanitë të punësojnë hakerë për ta testuar sigurinë e tyre kibernetike. Dobësitë e ekspozuara janë të vështira për t’u hedhur poshtë. Në një shembull të cituar nga autorët, një ekip në fakt krijoi dhe përgjysmoi një grabitje banke në një Bankë të Rezervës Federale!

Së fundi, mundohuni t’iu flisni zemrave të njerëzve njësoj sikurse ju flisni mendjeve të tyre. Të gjithë e dimë se nuk mjafton vetëm logjika për të frymëzuar veprimin. Sikur të ishte ashtu, cigaret dhe ndryshimi klimatik do të ishin problem shumë më i madh sesa ato vetë. Lidheni arsyen tuaj me vlerat e njerëzve. Shtoini logjikës tuaj pak emocion. Inkuadroni gjetjet tuaja si Udhëtimi i një Heroi.

Adoptimi i ndonjë prej mendësive strategjike që kemi eksploruar në këtë Blink deri më tani do të shkojë shumë drejt mbrojtjes së të ardhmes për ju dhe kompaninë tuaj. Por nëse doni të lulëzoni në këtë botë të re gjithnjë në zhvillim, merrni parasysh të shtoni “tregimtar” në titullin tuaj zyrtar.

Ideja kyçe 6

Mendësia strategjike 6: Joperfeksionizmi

‘’Asnjë problem që arrinte në tavolinën time, qoftë i huaj apo familjar, nuk kishte një zgjidhje 100% të pastër,’’ tha Barak Obama për kohën e tij si president.’’Në vend të kësaj, kam qenë vazhdimisht duke u marrë me mundësi të ndodhjes së gjërave.’’

Përballë pasigurisë dhe rrezikut potencial, të mos bësh asgjë apo ‘’ta vësh fermën bast’’ shpesh mund të duket sikur opsioni i vetëm. Por McLean dhe Conn thonë se ka një mundësi të tretë-mendësia e tyre e fundit strategjike: të mendosh si një joperfeksionist: Joperfeksionizmi është mendësia gjithëpërfshirëse që i lidh të tjerat bashkë.

Joperfeksionistët e dinë se ata rrallë kanë gjithçka që do të donin para se të kenë nevojë të marrin një vendim. Por në vend se ta lënë mundësinë të ju kalojë, apo ta bëjnë hapin para se ta shohin vendin, imperfeksionistët shfaqin një tolerancë të rrallë për paqartësinë dhe mbështeten në rrezik me qëllim strategjik.

Duke pranuar se rreziku mund të jetë i rrezikshëm, autorët ofrojnë dy qasje për të ecur përpara.

E para është të luani ofendim: të futeni në të panjohurën me lëvizje modeste – lëvizje që janë me kosto të ulët dhe të kthyeshme, por që ju pajisin me njohuri dhe përvojë për të informuar strategjinë tuaj të përgjithshme.

Konsideroni se si Amazon hyri në arenën e shërbimeve financiare. Ndërsa dy përpjekjet e tyre të para (Amazon Web Pay dhe Bill Me Later) mund të shiheshin si “dështime”, “suksesi i tyre” i mëvonshëm me Amazon Pay nuk do të ekzistonte pa asnjërën. Asnjë eksperiment i hershëm nuk e vuri kompaninë në rrezik financiar ose reputacion, por të dy ofruan njohuri të paçmueshme të dorës së parë dhe ndihmuan në ndërtimin e aftësive që përfundimisht i dhanë kompanisë një pjesë prej 24 për qind të transaksioneve të pagesave në internet.

Nëse preferoni të luani mbrojtje, kërkoni mënyra për t’ua “kaluar” rrezikun të tjerëve të vendosur më mirë për ta trajtuar atë.

Një shembull i zakonshëm është se si organizatat farmaceutike bashkëpunojnë me universitetet dhe kompanitë bioteknike të palëve të treta për të zhvilluar dhe testuar barna të reja. Duke pasur parasysh se farmaceutikët e rinj shpesh kushtojnë mbi 2 miliardë dollarë dhe duhen mesatarisht 10.5 vjet për t’u miratuar – duke supozuar se ato janë madje të suksesshme – nuk është çudi që këto bashkëpunime janë bërë praktikë standarde. Edhe gjiganti i industrisë Pfizer zhvillon 77 për qind të produkteve të saj nga jashtë.

Duhet përulësi për të pranuar se nuk dimë atë që nuk dimë dhe duhet guxim për të ecur në ujëra të paeksploruara me mirëkuptimin se mund të mos “fitosh” me një rrufe të vetme. Përkuluni në rrezik me lëvizje të kthyeshme.

Por e ardhmja ka qenë gjithmonë e panjohur – po bëhet gjithnjë e më e vështirë të pretendosh ndryshe. Pra, filloni të praktikoni mendësinë imperfeksioniste që sot. Do t’i kurseni vetes shumë goditje me kamzhik më vonë.

Permbledhja Finale

Bota sot është më e paqartë dhe më e pasigurtë se asnjëherë më parë. Por mes gjithë kaosit, një gjë është e qartë: problem-zgjidhja kreative është aftësia bazë strategjike që kërkohet për të lulëzuar në këto kohë përherë ndryshuese.

Problem-zgjidhësit joperfeksionistë strategjikë fillojne me kurreshtje. Ata pyesin pse. Pastaj, ata lëvizin për ti parë gjërat përmes shumë thjerrëzave apo prej shumë anëve të mira, zakonisht duke i lidhur ato jashtë kompanisë, në ekosistemin e saj, apo përtej. Më pas, ata kërkojnë të dhëna të reja mbi këto perspektiva nëpërmjet eksperimentimit, duke shtuar këto të dhëna të reja duke grumbulluar ide dhe teknologji për të sjellë në jetë inteligjencën kolektive. Kjo çon në një plan pragmatik për të hyrë në pasiguri, duke mbledhur më shumë informacion nga lëvizjet e vogla, duke shtuar aftësi dhe asete, duke hequr rrezikun për të tjerët aty ku është e mundur dhe duke mësuar nga gabimet dhe sukseset. Së fundi, ata bindin të tjerët të bashkohen duke treguar tregime bindëse të rrugës përpara.

Duke i përvetësuar dhe zhvilluar këto gjashtë mendësi strategjike të kurreshtjes, perspektivës së syrit të pilivesës, eksperimentimit, inteligjencës kolektive, rrëfimit dhe jopërsosmërisë, ju mund të fitoni të njëjtën përparësi kritike sikur kompanitë dhe individët e rrallë që po qëndrojnë përpara kurbës.