Libri i Shënimeve Scrum (The Scrum Fieldbook)-J.J. Sutherland

Libri i Shënimeve Scrum

Përmbledhje Libri

Hyrje

Çfarë ka për mua në këtë libër? Një zhytje e shkurtër në botën e Scrum-it.

Qofshi duke zbatuar një funksion ushtarak preciz për marinë, apo thjeshtë duke provuar të dërgoni një paketë softuerësh të përmirësuar, secila organizatë përballet me pengesa për arritjen e qëllimeve të saj. Pra, si i arrini qëllimet tuaja pa dalë nga rruga e duhur?

Si fillim, mund t’ia nisni përvetësimit të një kornize organizative, siq është Scrum-i. Këto pulsime do t’iu mësojnë se si kjo qasje e dobishme, bashkëpunuese mund t’iu ndihmojë ju, apo çdo kompanie, departamenti, apo ekipi-për të gjetur sukses. Do ti mësoni bazat pas kornizës së Scrum-it dhe do ti dëgjoni anekdotat e dobishme se si kompanitë si 3M and Saab e futën Scrum-in në veprim. Ju poashtu do të përfitoni njohuri se si kjo teknikë menagjuese moderne mund ta ndihmojë ekipin tuaj të qëndrojë në korsi, të punojë me shpejtësi dhe të përcjellë vazhdimisht ndikim në tregun përherë të ndryshueshëm.

Në këto pulsime do ta kuptoni:

• Pse kompanitë janë sikur aeroplanat Suedeze;
• Pse të veproni qëllimshëm mund të jetë dobësuese;
• Si te krijoni një printer perfekt.

Ideja kyçe 1

Scrum ka të bëjë krejtësisht me përgjigjen ndaj kushteve shpejt të ndryshueshme.

Në vitin 1965, themeluesi i Intelit Gordon Moore bëri një parashikim të njohur si Ligji i Moore. Ai parashikoi që çdo dy vite, numri i tranzistorëve në një qip kompjuteri do të dyfishohej. Në ndërkohë, gjatë të njëjtës kohë, çmimi i çdo qipi do të zvogëlohej përgjysmë.

Quditërisht, Ligji i Moore ka dalë i vërtetë. Me kalimin e viteve, qipat janë bërë më të vegjël, më të shpejtë dhe më të lirë. Si rrjedhojë e kësaj, fuqia e tyre llogaritëse është rritur me ritëm të lartë. Sot, jetojmë në një botë ku çdo telefon i mençur i mundshëm është shumëherë më i fuqishëm se çdo gjë që ka qenë e qasshme në vitin 1965.

Por qipat e kompjuterëve nuk janë gjëja e vetme që po zhvillohen me shpejtësi. Në shoqërinë tonë bashkëkohore, pothuasje çdo gjë-nga inovacioni e deri tek rritja e biznesit-ndodh në ritëm të shpejtuar. Dhe organizata juaj ka nevojë të jetë po aq e shkathët për ta mbajtur hapin me këtë tempo.

Mesazhi kyç këtu është: Scrum-i ka të bëjë plotësisht me përgjigjen ndaj kushteve shpejtë të ndryshueshme.

Pra çfarë është Scrumi, saktësisht? Mirë, për ta kuptuar Scrum-in, së pari duhet ta kuptoni fjalën Zhdërvjelltësi (Agile). E ndarë në elementet e saj më bazike, Zhdërvjelltësia (Agile) është një metodologji për organizimin e punës që synon të zgjidhë probleme në mënyrë efektive. Vendet agjile e vlerësojnë bashkëpunimin, kompleksitetin dhe përshtatjen e vazhdueshme. Scrum-i është korniza më e njohur për vënien e këtyre vlerave në veprim. Në fakt, 70% e ekipeve Agile e përdorin Scrum-in.

Përparësia e Scrumit është se ajo ndihmon në marrjen me detyra të mëdha, duke i ndarë ato në qëllime më të vogla, të arritshme. Pa një teknikë të tillë, projektet komplekse mund të shndërrohen në moçale. Për shembull, në fillim të viteve të 90ta, Shkëmbimi i Aksioneve të Londrës u mundua ti modernizojë sistemet e tij kompjuterike përmes një projekti të quajtur TAURUS. Shkëmbimi provoi ti përmirësojë të gjitha përnjëherë. Por, projekti shumë million-dollarësh u vërshua nga shumë detaje dhe përfundoi me dështim.

Në anën tjetër, merreni për shembull rastin e Saab, firmës ingjinjerike Suedeze. Saab kishte për detyrë të përmirësonte avionin luftarak standard të Suedisë, Gripen 39C. Sigurisht, avionët luftarakë janë armë jashtëzakonisht komplekse, kështu që dizajnimi i një të riu është një detyrë monumentale.Por Saabi përvetësoi një qasje të Scrum-it. Në vend se të merrej me tërë aeroplanin menjëherë, ata e ndanë atë në module të pavarura. Ekipe të ndryshme punuan në pjesë të ndryshme si në makina, radar dhe në sisteme kompjuterike.

Si rezultat, Gripen i ri është jashtëzakonisht i gjithanshëm. Çdo komponent mund të ndryshohet dhe përmirësohet sipas nevojës. Falë Scrum-it, avioni është më i adaptueshëm dhe rreth gjysma e kostos së një F-35, ekuivalenti amerikan. Pra, si funksionon në të vërtetë Scrum? Zbulojeni në pulsimin tjetër.

Ideja kyçe 2

Scrum-i i organizon projektet tuaja komplekse në vrapime të thjeshta.

Le të themi se po i hyni lojës së pasurisë së paluajtshme. Doni ta bleni një shtëpi të vjetër, ta rregulloni dhe ta ktheni prapë në treg, të re dhe të përmirësuar, për një fitim të majmë. Duket sikur detyrë mjaft e drejtëpërdrejtë, apo jo?

Epo, kjo varet. Sapo ta bleni atë të rregulluar, mund ta kuptoni se ka shumë gjëra për të ndrequr në të. Dyshemeja duhet të zëvendësohet, hidraulika ka rrjedhje, dhe muret kanë një hije të tmerrshme portokalli. Prej nga t’ia fillojmë?

Ja ku na ndihmon Scrum-i. Duke e zbatuar Scrum-in, do ta keni një kornizë për tu marrë me këtë projekt të përmirësimit të shtëpisë në një mënyrë të thjeshtë, sistematike dhe efektive.

Mesazhi kyç këtu është: Scrum-i i organizon projektet tuaja në vrapime të shkurtra dhe të thjeshta.

Si fillim, Scrum- funksionon në nivel të ekipës. Një Ekip Scrum-i, që përbëhet prej katër roleve, është një grup i ngarkuar me kryerjen e një projekti. Pronari i Produktit e mbikëqyr projektin dhe e prioritizon punën. Anëtarët e Ekipit e zbatojnë punën. Mjeshtri i Scrum-it e lehtëson tërë procesin, duke i larguar pengesat ashtuqë ekipi të mund të punojë shpejtë.

Për të filluar një projekt, Pronari i Produktit dhe Ekipi i Scrum-it krijon një listë të qartë të detyrave që kërkohen. Ky quhet “Produkti i prapambetur”.Për projektin e rrokullisjes së shtëpisë, mund të përfshijë gjëra të tilla si rregullimi i hidraulikës dhe rinovimi i kuzhinës. Detyrat nga ky Baglog do të kalojnë në një Sprint, e cila është një periudhë prej një deri në katër javë ku ekipi fokusohet në përfundimin e detyrave të dakorduara.

Çdo Sprint fillon me një sesion Planifikimi Sprint. Këtu ekipi vendos saktësisht çfarë mund të arrihet gjatë Sprintit bazuar në prioritet dhe në gjerësi. Duke qenë në Sprint, ekipi mban një Scrum Ditor-një fjalim 15 minutësh, ku secili person i ndan qëllimet e ditës vijuese dhe rreziqeve potenciale në plotësimin e tyre. Pastaj ata shkojnë në punë. Në fund të Sprintit, ekipi e ndan punën e tij të përfunduar në një Rishikim Sprinti, duke pranuar komente nga secili anëtar ekipi. Dhe së fundmi, ekipi mban një Sprint Retrospektivë për ta zbuluar se si anëtarët kanë punuar së bashku dhe çfarë të përmirësojnë në Sprintin e radhës.

Kjo qasje e hapur bashkëpunuese e lejon ekipin të kryejë detyrat më të vlefshme në fillim, duke lënë hapësirë për tu përputhur dhe përshtatur me kushtet ndryshuese. Kështu, një ekip mund ta rimodelojë banjon në spirintin e tj të parë. Gjatë Rishikimit të Sprintit, ai mund të reflektojë mbi të gjitha problemet elektrike që ka hasur. Pra, për Sprintin e ardhshëm, ai mund të zgjedhë të ripërqendrojë përpjekjet e tij në rregullimin e instalimeve elektrike të shtëpisë dhe të shmangë çdo dhimbje koke elektrike në të ardhmen.

Ideja kyçe 3

Scrum-i e shpejton inovacionin duke e lejuar ekipin tuaj të veprojë në mënyrë të pavarur.

Imagjinoni sukur jeni ingjinjer në një kompani të madhe. Nga përvoja e përditshme në katin e fabrikës, e kuptoni se përmirësimi i një pjese të një paisjeje mund ta rritë produktivitetin dukshëm. Tani gjithë çfarë ju duhet të bëni është të merrni leje.

Kështuqë ia shkruani një kërkesë blerjeje menagjerit. Pastaj, ajo ja kalon atë grupit planifikues qendror. Grupi planifikues gjeneron bugjet për bordin e financave. Pastaj, bordi i financave shkon tek ZK, i cili shkon tek drejtorët menagjues, dhe kështu me radhë, dhe kështu me radhë. Deri sa të vijë koha juaj, paisja tashmë ka dalë nga përdorimi.

Ky është problem me organizatat tradicionale. Edhe një vendim i thjeshtë mund të zgjasë përgjithmonë për tu përpunuar. Dhe me një treg që ndryshon shpejtë, ajo kohë e ka një çmim. Fatmirësisht, korniza e Scrum-it na prezanton një zgjidhje më të mirë.

Mesazhi kyç këtu është: Scrum-i e shpejton inovacionin duke e lejuar ekipin tuaj të veprojë në mënyrë të pavarur.

Kryerja madje edhe e një projekti të vogël kërkon shumë vendimmarrje. Dhe, quditërisht, shumica e organizatave dëshirojnë ti bëjnë zgjedhjet më të mira. Ja pse kompanitë tradicionale kanë krijuar shpesh sisteme shtjelluese për ta konisderuar çdo opsion. Problemi është se vendimmarrja e ngadalshme shpie në shkallë më të larta të dështimit. Një studim nga Grupi Standish gjeti se shtyerja e një vendimi vetëm për disa orë mund ti rritë shkallët e dështimit të një projekti për 40%.

Pra, pse diskutimi i tepruar rezervon projekte premtuese? Epo, kjo është pjesërisht sepse krijimi i një procesi të hollësishëm miratimi mbyt zërat më të ditur. Inxhinieri juaj i dyshemesë së fabrikës e di saktësisht se si ta zgjidhë problemin. Por, nëse ideja e tij duhet të kalojë nëpër tri komitete, sigurisht që do të dobësohet ose do të ndryshohet nga njerëz me përvojë më pak të drejtpërdrejtë me këtë çështje.

Scrum-i e shmang këtë vështirësi duke ju dhënë ekipeve më shumë kontroll mbi procesin e vendimmarjes. Në kornizën e Scrum-it, secili projekt funksion në mënyrë të pavarur. Vendos në Ekipin e Prapambetur, i cili çon detyra për tu marrë me to tek Sprintet dhe si të zgjidhë çfarëdo problemesh që mund të shfaqen. Kryesisht, secili ekip është i lirë të funksionojë ashtu siq ai e sheh të përshtatshme, për aq kohë sa po përcjell ndikimin e tij.

Kjo mund të duket si një recetë për kaos – dhe është. Por, është vetëm sasia e duhur e kaosit – kaos i strukturuar! Ekipet autonome rezultojnë në më shumë eksperimente dhe më shumë dështime. Dhe me kohëzgjatjen e shkurtër të Sprinteve, së bashku me Rishikimet e shpeshta të Sprintit dhe Retrospektivat e Sprintit, ekipet mund të rregullojnë dhe përsosin vazhdimisht idetë e tyre. Si rezultat, idetë e këqija zëvendësohen shpejt me ato më të mira – dhe ky është çelësi i inovacionit.

Ideja kyçe 4

Scrum-i ka të bëjë me vlerësimin e rezultatit mbi punën.

Mashtrimi financiar ishte punë e madhe për Russel Wassendorf Sr.As Kryetar i Grupit Financiar Peregrine, ai përdorte thënie bankare të rrejshme për ti mashtruar investitorët me më shumë se 200 milion$.Por parandalimi i mashtrimit financiar mund të jetë biznes i madh poashtu. Mu sikurse themeluesit e Confirmation.com.

Kjo ndërmarrje start-up e zbuloi mashtrimin e Wassendorfit, duke përdorur një softver auditor digjital. Falë këtij suksesi të një profili të lartë, kompania e vogël ishte shumë e kërkuar. Por kishte një problem: nuk mund ta mbante suksesin. Programerët e kompanisë puonin ditë e natë, por nuk mund ta masnin mjaftueshëm shpejtë produktin e tyre për rritjen e bazës konsumatore.

Përfundimisht, kompania u drejtua tek ekspertët e Scrumit për ndihmë. Pas një rishikimi të organizatës së kompanisë, ata gjetën një problem: çdokush ishte shumë i zënë për të qenë vërtetë efektiv.

Mesazhi kyç këtu është: Scrum-i ka të bëjë me vlerësimin e rezultatit mbi punën

Hyni në një zyre dhe ka gjasa ta shihni çdokënd duke punuar furishëm në tavolinën e tyre. Fatkeqësisht, nëse nuk menagjohet mirë, shumë përpjekje të bëra do të shkojnë kot. Sipas një vlerësimi të bërë nga Scrum Inc., një 30% i madh i punës i bërë nga punëtorët në një kompani mesatare nuk arrijnë asgjë për biznesin. Po pjesa e mbetur e 70% shit? Ata sipas të gjitha gjasave shkruajnë artikuj që konsumatorët rrallë apo asnjëherë ndoshta nuk i përdorin.

Kjo ndodh kur kompanitë e vlerësojnë punën më shumë sesa rezultatin. Në mënyrë të përgjithshme, prodhimi është ajo që prodhojnë punëtorët. Mund të jenë raporte, softvere, prezantime-realisht, çdo gjë.Në anën e kundërt, rezultati është ndikimi aktual i ekipit në biznes. Këto nxjerrin matjet e gjenerimit të fitimit, kohës së ruajtur dhe konsumatorëve të kënaqur. Është me rëndësi ta kujtojmë se jo e gjithë puna prodhon rezultate të vlefshme. Qëllimi i Scrum-it është ta zvogëlojë punën e panevojshme duke i rritur rezultatet pozitive.

Një mënyrë se si Scrum e realizon këtë është përmes Produktit Backlog. Një Backlog i mirë jo vetëm që i liston detyrat, por ai i liston edhe detyrat që i përmbushin nevojat specifike të konsumatorëve. Kjo nënkupton se ekipet mund ta definojnë qartë rezultatin e detyrës së tyre të zgjedhur për secilin Sprint. Për shembull një sprint efektiv për Confirmation.com mund të jetë krijimi i një ndërfaqeje Japoneze. Rezultati i Sprintit do të ishte një mjet i ri që do të mundësonte një set të ri të konsumatorëve për ti përdorur shërbimet e kompanisë.

Natyrisht, vendosja se cilat rezultate janë të vlefshme kërkon prioritizimin. Çdo ekip duhet të ketë lirinë për të gjykuar se cilat rezultate janë vërtet të rëndësishme dhe të refuzojë detyrat që nuk përmbushin standardet e tij. Sigurisht, kjo do të thotë që një ekip mund t’u thotë jo projekteve të caktuara, por gjithashtu do të thotë se përpjekja e tij do të rezervohet për artikuj që kanë vërtet rëndësi.

Ideja kyçe 5

Përvetësimi i Scrum-it kërkon rimendimn dhe braktisjen e strukturave të vjetra.

Përpara se ta themelonte Scrum Inc J.J, Sutherland punonte si producent në Shown e mëngjesit në Radion NPR, Edicioni i Mëngjesit. Një ditë, duke e planifikuar programin, një koleg e refuzoi skriptën e tij të propozuar. Ajo tha se kishte një rregull kundër vendosjes së dy segmenteve të intervistave njëra pas tjetrës.

Për Sutherland-in, kjo dukej si një rregull i çuditshëm që pengonte krijimtarinë e shfaqjes. Pra, ai shikoi origjinën e saj. Pasi bëri disa telefonata, ai zbuloi se filloi në vitin 1978. Në atë kohë, pajisjet rudimentare të studios nuk mund të kalonin pa probleme midis dy kasetave të intervistave. Sigurisht, me teknologjinë dixhitale, kjo nuk ishte më një problem. Megjithatë, prodhuesit ende iu bindën rregullit të vjetër dekada më vonë.

Mesazhi i këtij tregimi? Organizatat gjithnjë i rezistojnë ndryshimit. Sidoqoftë, për ti vjelur dobitë e Scrum-it, ndryshimet e mëdha strukturale mund të jenë të nevojshme.

Mesazhi kryesor këtu është: Miratimi i Scrum kërkon rimendim dhe braktisje të strukturave të vjetra.

Çdo organizatë e ka strukturën e saj të vetë. Këtu, struktura nënkupton çdo element që e përcakton se si funksionon një organizatë. Kjo përfshin gradat dhe pozitën e fuqisë punëtore, mënyra se si delegohen detyrat dhe si egzekutohen ato, si dhe norma të tjera të ndryshme kulturore që e udhëheqin mënyrën se si njerëzit ndërveprojnë.

Të gjithë këta faktorë së bashku kanë efekt të madh. Një organizatë e ngurtë, hierarkike pa rrugë për reagime ose bashkëpunim me punonjësit do të jetë e ngadaltë në zhvillim, do të prodhojë pak ide të reja dhe gradualisht do të bëhet më pak efikase.Dukshëm, ju doni ta shmangni këtë strukturë. Por shumë kompani momentalisht janë kyqur në këtë model.

Për ta përvetësuar Scrum-in kompanitë duhet ta shkundin këtë strukturë të vjetër, gjë që nuk është gjithnjë e lehtë.Njerëzit mund të ngecin në mënyrat e tyre të vjetra pa marrë parasysh sa efektive mund të jenë ndryshimet. Kështuqë, filloni ta përdorni vetëm një ekip Scrumi të dedikuar për një projekt të vlefshëm. Kur kompania energjetike Drummond zbatoi Scrum, ajo ngarkoi një ekip të ndryshëm për krijimin e një pusi të ri nafte. Zakonisht, kjo kërkonte shumë departamente për të mbuluar kërkimin, dokumentacionin ligjor dhe inxhinierinë. Në vend të kësaj, ekipi iu afrua çdo hapi si një Sprint dhe tregoi se si kompania mund të përmirësonte strukturën e saj të vjetër.

Një ndryshim i tillë mund të jetë dramatik dhe i vështirë. Prandaj është me rëndësi që çdokush që është i përfshirë të ndajë disa vlera qendrore të Scrumit. Këto vlera përfshijnë përkushtimin në komunikim të hapur, fokus laseri në kryerjen e çdo Sprinti, dhe një pranim ndaj provimit të ideve të reja-pa marrë parasysh se prej nga vijnë ato. Anëtarët e ekipit duhet poashtu ta respektojnë mundin e çdokujt dhe të mos e trajtojnë dështimin si diçka që kërkon ndëshkim, por si diçka nga e cila mund të mësojnë.Mbani në mend, Scrumi ka të bëjë me zbrazjen e potencialit të ri, jo me forcimin e standardeve të vjetra.

Ideja kyçe 6

Nxjerreni më të mirën nga Scrum-i duke i ndjekur strategjitë e dëshmuara.

Në vitin 2015, ekspertët e të dhënave të mëdha në Sistemet Informative Shëndetsore 3M patën një problem. Ata ishin përgjegjës për rifreskimin e databazave mjekësore në spitale gjithandej Shteteve të Bashkuara. Databazat e vjetra i gjurmuan dhe i matën rezultatet shëndetësore duke përdorur 14.000 kode. Sistemi i ri e rriti atë numër në 14.000 kode-kjo është një rritje serioze dhjetëfishe.

Por prapë 3M ishte gati për një sfidë dhe e bëri që Scrum ta arrijë atë qëllim. Por pas disa javësh, ishte prapa me plane. Ekipet ishin të frustruara, Sprintet po binin dhe askush nuk ndihej optimist.

Kështu, 3M thirri Scrum Inc. për të vlerësuar situatën. Siç doli, 3M ishte në rrugën e duhur, por ende po bënte disa gabime klasike. Për fat të mirë, këto probleme të zakonshme kishin zgjidhje të përbashkëta.

Mesazhi kyç këtu është: Nxjerreni më të mirën nga Scrum-i duke ndjekur strategjitë e dëshmuara.

Deri tani, Scrumi është përdorur nga mijëra organizata të ndryshme nëpër industri duke marrë projekte të panumërta. Derisa secila prej këtyre përsëritjeve i ka pasur sfidat e veta unike, me kohën, kanë lindur edhe ngjashmeritë. Studimi i këtyre modeleve na tregojnë disa nga praktikat më të mira që e optimizojnë Scrumin përkundër kontekstit.

Së pari, Scrumi punon më së miri kur ekipet janë së bashku në vend se të riorganizohen pas çdo projekti. Kjo i lejon anëtarët e ekipit të mësojnë shkathtësitë e njëri-tjetrit, dobësitë dhe stilet e punës. Zhvillimi dhe rritja e njohurive ndërpersonale i ndihmon ekipet të hyjnë shpejt në ritmet punuese dhe të prodhojnë rezultate në mënyrë më efektive.

Pastaj, mbani ekipet të fokusuara. Egziston gjithnjë një tundim që t’iu caktosh punëtorët në më shumë se një ekip. Kjo është veqanarisht e vërtetë kur keni një ekspert të vetëm në një temë por shumë ekipe kanë nevojë për atë ekspertizë. Po, ndarja e vëmendjes së dikujt nëpër ekipe ka gjasa ta dobësojë përpjekjen e tyre. Në vend se ti keni njerëzit duke performuar dobët në dy ekipe, mbani ata të përcaktuar në një të vetëm në mënyrë që ta dërgojnë punën e tyre më të mirë.

Më në fund, ju mund t’i ngarkoni rezultatet e një ekipi me një teknikë të quajtur Swarming. Kjo përfshin përqendrimin e përpjekjeve të gjithsecilit në një artikull të vetëm nga Regjistrimi i mbetur. Vetëm imagjinoni se si një ekuipazh në gropë në Formula 1 mund t’i japë një makine një akordim të plotë brenda pak sekondash. Me të gjithë që punojnë krah për krah për një problem të vetëm, është e mundur të jesh jashtëzakonisht i shpejtë dhe efikas.

Të gjitha këto teknika janë fituese të vërtetuara, por ka edhe qasje që dështojnë herë pas here. Ne do t’i shikojmë ato në pulsimin tjetër.

Ideja kyçe 7

Shmangni gabimet e Scrumit duke zbatuar me kujdes çdo aspekt të kornizës.

Imagjinoni sikur po e udhëheqni Scrumin perfekt. E keni definuar Bckloget tërësisht, Sprintet tuaja po godasin shenjën e tyre, dhe ekipet tuaja asnjëherë nuk kanë qenë më të lumtura. Pas disa javësh, ju e dërgoni produktin tuaj, një telefon funksional të hollë, flakërues.

Por prisni-është viti 2008. Iphone i Apple është gjëja më e nxehtë në treg. Askush nuk i bën për telefonin tuaj të ri sepse ai nuk ka as ekran me prekje. Ky skenar i një fatkeqësie të saktë i ka ndodhur Nokias. Përderisa kompania ishte e shkëlqyeshme në shumicën e aspekteve të Scrumit, Pronarët e produktit të saj e kuptuan mirë se çfarë dëshironin konsumatorët. Si rrjedhojë, të gjitha Sprintet e tyre e prodhuan produktin e gabuar.

Kjo është vetëm një prej gabimeve të rëndomta që organizatat bëjnë kur e zbatojnë Scrumin, Sidoqoftë, nuk është gabimi i vetëm.

Mesazhi kyç këtu është: Shmangni gabimet e Scrumit duke zbatuar me kujdes çdo aspekt të kornizës.

Scrumi mund të zgjidhë shumë probleme. Por nëse nuk zbatohet në mënyrë të drejtë, mund të shkaktojë mjaft probleme. Fatmirësisht, është e mundur të shikoni në gabimet e së kaluarës dhe ta identifikoni se ku kanë shkuar keq disa Scruma. Në rastin e Nokias, gabimi i saj ishte që Pronarët e Produktit ishin shume të fokusuar në Sprintet duke tejkaluar hapin kyç të vlerësimit të tregut. Në fakt, kjo qasje e pabarabartë ose à la carte ndaj Scrum është në rrënjë të shumë hapave të gabuar.

Një qasje e zakonshme à la carte ndodh kur menaxhmenti zbaton Scrum për punonjësit e tij, por nuk arrin të ndryshojë sjelljen e tij për ta bërë sistemin të funksionojë. Për shembull, një menaxher mund të organizojë departamentin e saj në ekipe, pastaj të prishë Sprintet e tyre duke u hedhur atyre detyra shtesë, ashtu siç ka bërë gjithmonë. Ky dështim për të miratuar plotësisht sistemin Scrum rezulton në një kaos dhe stres të madh.

Një tjetër problem lind kur kompanitë reorganizohen sipas parimeve të Scrumit, por vetëm në nivel sipërfaqësor. Imagjinoni një kompani që i quan menagjerët e saj Mjeshtrat e Scrumit dhe ti riemërojë takimet e saja javore Scrumet, por në të vërtetë duke vazhduar të punojë si zakonisht. Pa e përvetësuar aktualisht komunikimin transparent të Scrumit, përkushtimin në kryerje të projektit, dhe transparencës në dështim, ky ndryshim sipërfaqësor nuk do të ndryshojë asgjë.

Së fundi, ndonjëherë kompanitë e shtyjnë shumë larg idealin e Scrumit për të rritur produktivitetin. Ata i ekzekutojnë dhe i rafinojnë të njëjtat Sprinte pa pushim, çdo herë duke i bërë ato më efikase. Megjithatë, në këtë proces, ata i mbingarkojnë punonjësit dhe e kufizojnë gatishmërinë e tyre për të eksperimentuar me ide të reja. Në fund, janë shumë të mirë në kryerjen e një detyre, por të paaftë për të prodhuar ndonjë rezultat të ri.

Ideja kyçe 8

Për ta përvetësuar Scrumin plotësisht, e tërë organizata duhet të punojë së bashku.

Me dekada të tëra, Markem-Imaje ka qenë lider ndërkombëtar për të bërë printera industrial. Nga mesi i viteve të 2000-ta, ajo kishte një cikël prodhimi mjaft stabil. Së pari, e prezantonte modelin. Pastaj, i kalonte disa javë të ardhshme duke dërguar ato që ata i quanin ‘’Ekipet e Tigrave’’ për ti zgjedhur defektet e pashmangshme.

Dukshëm, kompania dëshironte ti ikte pjesës së dytë, andaj ja dha Skrumit një shancë. Ajo krijoi Ekipe Scrumi për çdo aspekt të ciklit të zhvillimit nga softveri dhe dizajni Teknik, deri tek marketingu dhe siguria e cilësisë. Ajo mbante takime për anëtarët e ekipit për ta ndarë progresin e tyre me të tjerët.

Më në fund kur kompania përfundimisht e lansoi makinën e saj të re, Ekipet e Tigrave ishin gati të hidhen në veprim. Por quditërisht, ata nuk kishin askund ku të shkojnë. Për herë të parë në historinë e kompanisë, ajo kishte bërë një printer me absolutisht asnjë të metë.

Mesazhi kyç këtu është: Për ta përvetësuar plotësisht Scrumin, e tërë organizata duhet të punojë së bashku.

Tregimi i Marken-Imaje tregon thjesht sa revolucionar mund të jetë Scrum-i edhe për organizatat e formuara nga familjet. Truku është se kompanitë duhen të jenë të gatshme të marrin rrezikun për ti riimagjinuar mënyrat e tyre të vjetra të bërjes së gjërave. Shkurtimisht, kur e përvetësojnë Scrum-in, kompanitë kanë nevojë të bëhen Ndërmarrje Rilindëse. Thënë kështu, ndërmarrje që veprojnë shpejt dhe përshtaten poashtu shpejtë.

Le të shohim një shembull tjetër të rilindjes së një kompanie të madhe përmes Scrum, Schlumberger. Si një nga kompanitë më të mëdha të naftës dhe gazit, ajo punëson 100,000 njerëz në 120 vende. Në vitin 2017, asaj iu desh të përmirësonte të gjithë infrastrukturën e saj të TI-së; një detyrë masive. Duke miratuar Scrum, kompania ishte në gjendje të rriste shpejtësinë e projektit me 25 për qind, ndërkohë që uli kostot me 30 deri në 40 për qind. Ky është një ndikim i madh!

Pra, si ja dolën këto kompani të mëdha ta përvetësojnë Scrumin në këtë masë? Epo, së pari, ato u kapën për parimet e Scrumit në tërë organizatën. Secili ekip është lejuar të sjellë risi në mënyrë të pavarur për aq kohë sa mbanin komunikim të fort dhe të qartë me të gjitha ekipet e tjera. Kështu, një sukses i një ekipi mund të përdorej për ta nxitur strategjinë e një ekipi tjetër. Në të kundërtën, nëse një ekip dështonte, nuk do ta merrte poshtë gjithë sistemin. Në këtë kuptim, i gjithë biznesi ishte i shpejtë, duke u adaptuar shpejtë derisa rritej ashtu siq kishte mësuar, së bashku.

Një mënyrë për tu siguruar që kjo të ndodh në organizatën tuaj është të krijoni një Ekip Veprimi Egzekutues. Ky ekip është i ngarkuar me mbikëqyrjen e zbatimit të gjithë Scrumit. Ai e kordinon komunikimin në mes të ekipeve, i largon pengesat e rrugës që e ngulfatin produktivitetin dhe vazhdimisht e përmirëson tërë kornizën e Scrum-it. Nuk do të jetë e lehtë, por rezultatet do të ia vlejnë.

Përmbledhja Perfundimtare

Mesazhi kyç në këto pulsime është:

Scrum është një kornizë e shkathët dhe e adaptueshme për të organizuar mënyrën se si funksionon një kompani dhe jep ndikim pozitiv në treg. Në vend që të mbështetet në strukturat tradicionale hierarkike, puna realizohet nga Scrum Teams të cilat përfundojnë detyrat në Sprint të përqendruar të shkurtër. Në fund të çdo Sprint, ekipet mblidhen për të rishikuar punën e tyre, për të identifikuar problemet dhe për të përcaktuar se si të përmirësojnë Sprintin e ardhshëm. Zbatimi i kësaj qasjeje në një kompani të madhe kërkon udhëheqje të guximshme dhe shumë koordinim, por në fund, ajo mund të japë nxitje të mëdha në produktivitet.

Këshilla vepruese:

Përmirësoni Sprintet me kaizen.

Çdo Sprint përfundon me një Retrospektivë Sprint ku Ekipet vendosin se çfarë shkoi keq dhe si të përmirësohen. Përfitoni sa më shumë nga këto takime duke përdorur kaizen. Kaizen është një koncept që buron nga praktikat e biznesit japonez në të cilat ekipi angazhohet për përmirësime të vazhdueshme brenda procesit të tij. Pra, zgjidhni një akt në rritje, konkret gjatë çdo Sprint Retrospektive që do të përmirësojë Sprintet pasuese. Kjo mund të jetë aq e thjeshtë sa përdorimi i më shumë Post-it ose rregullimi i një pjese të pajisjes së thyer.

Keni komente?

Do të donim të dëgjonim se çfarë mendoni për përmbajtjen tonë! Thjesht dërgoni një email në [email protected] me The Scrum Fieldbook si temë dhe ndani mendimet tuaja!

Çfarë duhet të lexoni më pas: ”Më pak duke bërë, më shumë jetë”, nga Ari Meisel

Sapo keni mësuar se si zbatimi i Scrum mund të rrisë produktivitetin e organizatës suaj. Më tej, mësoni më shumë rreth efikasitetit me pulsimet tona për Më pak duke bërë, më shumë jetë.

Duke u mbështetur pjesërisht në vlerat e Scrum, këto pulsime paraqesin disa mjete dhe metoda themelore për të qenë efikas në çdo sferë të jetës. Do të mësoni se si ta menaxhoni kohën tuaj në një mënyrë revolucionare për të arritur më shumë, ndërsa bëni më pak.