Kjo përmbajtje është vetëm për abonentët
Rishpikja e organizatave
Përmbledhje Libri
Hyrje
Çfarë ka në këtë libër për mua?
Mësoni për strukturën organizative që do ta ndryshojë mënyrën se si punojmë.
Si vendosni çfarë të bëni çdo ditë në punë? Shumica e njerëzve, nëse jo të vetëpunësuar, udhëhiqen nga tekat e punëdhënësve të tyre.
Edhe nëse keni një titull të caktuar të pavarësisë në zyre, çfarë thotë menagjeri, ajo bëhet!
Por pse ndodh kështu? Shumica prej nesh ende punojnë në organizata hierarkike. Egziston një CEO në maje, i përcjellur nga një shtresë menagjmenti, dhe punëtorët janë në fund.
Ky lloj sistemi feudal sot është demode. Por si mund ta ndryshojmë atë? Cili sistem funksionon më mirë? Në këto pulsime, do të zbuloni metodën organizuese që do t’i dominojë vendet e punës në të ardhmen.
Pra le të fillojmë të lexojmë!
Në pulsimet e mëposhtme do të zbuloni:
- Pse duhet t’iu lënë ta sjellni qenin tuaj në punë;
- Pse një kompani i paguan punëtorët e saj 3.000$ për ta lënë punën; dhe
- Pse puna kryesore e CEOs në të ardhmen do të jetë mos ushtrimi i fuqisë.
Ideja kyqe 1
Organizatat njerëzore janë transformuar në faza gjatë rrugës së historisë, dhe vazhdojnë të zhvillohen.
Mendoni sa shumë kemi përparuar në 10,000 vitet e fundit. Nga grupe të shpërndara gjuetarësh-mbledhësish, njerëzit tani jetojnë në qytete të lulëzuara dhe të mbushura me njerëz të organizuar në shtete-komb.
Një transformim i ngjashëm ka ndodhur edhe në nivel të organizatës. Dhe në fakt, psikologët kanë identifikuar faza konkrete, të organizuara nga ngjyra, duke përshkruar se si ka ndodhur kjo.
Paraardhësit tanë kanë egzistuar në fazën e KUQE.Gjatë kësaj periudhe, organizatat ishin të vogla dhe të dhunshme, te bazuara në frikë dhe në një filozofi: ‘’E dëshiroj atë, prandaj, e marr atë. Një lider i një organizate të KUQE vazhdimisht kishte nevojë ta pohonte fuqinë dhe dominimin e tij mbi grupin, thuase nëse tregonte ndonjë shenjë dobësie, dikush tjetër do ta merrte vendin e tij.
Zhvillimi i agrokulturës çoi në fazën e AMBERIT. Gjatë kësaj periudhe, planfiikimi u bë jashtëzakonisht i rendësishëm por hierarkitë rigjide të së kaluarës mbetën.
Për shembull, Kisha Katolike u themelua mbi dogma dhe hierarki të ruajtura rreptësisht, të orientuara drejt konsolidimit dhe mbajtjes së pushtetit në krye. Kjo strukturë konsiderohej e dhënë nga Zoti, gjë që është edhe sot; ndërsa heretikët nuk janë më të varur, statusi i Papës është ende i padiskutueshëm.
Pastaj vijnë organizatat ORANGE, disi më të lira për nxitjen e inovacionit dhe kreativitetit. Shumë nga këto organizata funksionojnë sipas parimit të menagjmentit përmes objektivave, që domethënë se lidershipi nuk brengoset se si bëni diçka, për aq kohë sa i përmbushni objektivat.
Megjithëse modeli ORANGE është i shpeshtë tek kompanitë shumëkombëtare, të mëdha, sikurse organizatat GREEN që janë krijuar. Kompanitë GREEN i thyejnë hierarkitë edhe më tutje, duke e përqendruar punën drejt një kulturë të forte të përbashkët.
Për shembull në Southwest Airlines, stafi u inkurajua ta bënte kompaninë një vend argëtues për të punuar në të. Në atë rast, një stjuardesë e sjell hobin e saj në punë, duke luajtur harmonicën për ti argëtuar konusmatorët në bord.
Por procesi nuk merr fund këtu. Egziston edhe një fazë më progresive e organizatës. Organiazta TEAL…për të cilën do të mësoni për pulsimet e mëposhtme.
Ideja kyqe 2
“Rrafshoni” organizatën tuaj dhe hiqni qafe shefat për të vënë vendimmarrjen mbi supet e të gjithëve.
Lloje të ndryshme të kompanive po formohen botërisht, duke treguar se po hyjmë në një fazë të re të organizatës: faza TEAL, e cila e ship vetë-menagjimin në një nivel më të lartë.
Në kompanitë TEAL, shefat po eliminohen dhe zëvendësohen nga hierarkitë e rrafshëta, duke ia mundësuar çdo punëtori fuqinë për të marrë vendimë në mënyrë të pavarur.
Por pse aq shumë kompani po e përvetësojnë modelin TEAL?Një arsye është se vetë-menagjimi i bën organizatat më efektive dhe më fitimprurëse.
Konsideroni kompaninë holandeze të infermierisë në shtëpi Buurtzorg. Në vend që të ketë një menaxher përgjegjës për marrjen e vendimeve, detyrat e menaxhimit shpërndahen në të gjithë infermierët. Kjo i lejon secilit person të vendosë në mënyrë të pavarur se cilat prioritete të ndjekë.
Kjo qasje është jashtëzakonisht efikase.Sipas një studimi të vitit 2009, Buurzorg përfundon me 40% më pak kohë të kaluar me cdo klient.
Dhe sidomos kur e konsideroni faktin se Buurtzorg kalon kohe duke pirë kafe dhe duke biseduar me klientët, dhe jo thjeshtë duke numëruar minutat e çdo vizite dhe duke i trajtuar konsumatorët si ‘’produkte’’, gjetjet e punimit janë mbresëlënëse.
Vlen gjithashtu të theksohet se studimi vlerësoi se duke adoptuar modelin Buurtzorg si një standard të kujdesit në shtëpi, Holanda mund të kursejë deri në 2 miliardë dollarë çdo vit.
Siç mund ta shihni, modeli TEAL është efektiv, por çfarë e bën atë efektiv?
Largimi i shefave nga menagjmenti i mesëm i stimulon aftësitë personale të punëtorëve, duke çuar në një forcë punëtore më të motivuar dhe më profesionale.
Nëse nuk keni hierarki menagjeriale, njerëzit thjeshte nuk mund t’i deponojnë vendimet e tyre tek kolegët. Ata duhet të ballafaqohen vetë me problemet, edhe kur është e vështirë. Pra megjithëse ky sistem kërkon shumë më shumë nga secili punëtor, ai është poashtu shpërblyes.
Për këtë qëllim, infermierët në Buurtzorg u befasuan nga fakti se sa më të motivuar dhe energjikë ndiheshin pa pasur drejtuesit që të merrnin të gjitha vendimet dhe të urdhëronin stafin përreth.
Ideja kyqe 3
Në një organizatë të re, punëtorët ndjekin një proces këshille për të siguruar vendimarrje efikase.
Nëse cdokush do të ishte shef brenda një organizate, a nuk do të çonte kjo në kaos?
Epo, jo. Përfundimisht, modeli TEAL mbështetet mbi procesin këshillues për të siguruar vendimarrje efikase.
Çdokush brenda organizatës TEAL mund të marrë vendime, për aq kohë sa ata fillimisht kërkojnë këshilla nga palët e prekura dhe ato me ekspertizë. Është me rëndësi ta vëreni se njëra nga këta këshilldhënës e kundërshtojnë idenë, vendimi final mbetet tek personi që kërkon këshillë.
Për shembull, kur Shazad Qasim, një analist financiar në kompaninë elektrike amerikane AES, i tha CEO-së se donte të hulumtonte mundësinë e krijimit të një termocentrali në Pakistan, CEO ishte skeptik.
Por meqenëse kompania ndoqi procesin e këshillimit, Qasimi e ndoqi gjithsesi idenë e tij. Dhe përfundimisht, vetë Qasim, dhe jo CEO apo bordi ekzekutiv, vendosën të investojnë 200 milionë dollarë në fabrikën e re. Dy vjet më vonë, fabrika pati një sukses fenomenal, me vlerë 700 milionë dollarë.
Një tjetër karakteristikë e rëndësishme e organizatës TEAL është se punëtorët nuk kanë tituj striktë pune, por një numër rolesh. Dhe për aq kohë sa e ndjekin procesin këshillues, punëtorët janë të lirë të krijojnë role të reja për veten e tyre.
Në mënyrë formale, kjo ndodh sipas një modeli organizativ të quajtur holakraci.
Në një kompani holakratike, rolet dhe bashkëpunimi diskutohen në “takimet e qeverisjes” të rregullt në mbarë kompaninë. Këto takime zakonisht ndjekin një proces të rreptë dhe udhëhiqen nga një lehtësues, për të siguruar që asnjë person i vetëm nuk mund të dominojë vendimmarrjen.
Gjatë këtyre takimeveë çdokush që e ndjen nevojën për një rol të ri apo ndonjë tjetër ndryshim, mund ta propozojë idenë dhe ta adresojë atë në mënyrë të drejtë.
Megjithëse ky mund të duket process rigjid, hulumtimet tregojnë se shumica e punëtorëve e konsiderojnë çliruese dhe jashtëzakonisht efikase.
Ideja kyqe 4
Qentë në punë? Koha e meditimit? Kompanitë e reja krijojnë hapësire për atë që jeni si person në tërësi.
Pse vendpunimet tona aq shpesh duken sikur fabrika depresive? Dhe pse shpesh egziston një shkëputje mes punës dhe gjithë pjesës tjetër të mbetur të jetës?
A nuk do të donit të punonit në një organizatë qe ju lejon ta sjellni gjithë vetën tuaj në punë? Dhe a nuk do t’iu pëlqente ta merrni edhe qenin tuaj në punë poashtu?
Organizata TEAL promovojnë një atmosferë më personale qe krijon hapësirë jo vetem për punëtorin por për gjithë përsonin. Për shembull, kompania botuese shpirtërore me bazë në Kolorado, SoundsTrue lejon qentë në zyrë (përderisa pronarët ndjekin rregullin “tre jashtqitje dhe ju jeni jashtë”).
Ky mund të duket si privilegj, por punëtoret thonë se lejimi i qenëve në vend të punës kishte një efekt qetësues në kompani, gjë që si rrjedhojë çoi në vendimarrje më të mirë. Ajo poashtu ndikon në ndërtimin e një ndjenje të komunitetit mes 90 punëtorëve të kompanisë.
Si pjesë e theksit në mjediset e “humanizuara”, organizatat TEAL gjithashtu inkurajojnë në mënyrë aktive dhe krijojnë hapësirë për reflektim.
Heilingenfeld, një kompani rehabilituese mjekësore, është një shembull i mrekullueshëm i këtij parimi. Një herë në javë, punëtorët takohen për një orë në mënyrë të përbashkët për të reflektuar mbi një temë të caktuar, duke përfshirë zgjidhjen e konflikteve, vlerat e kompanisë, menagjimin e rrezikut, vetëdijësimin dhe trajtimin e dështimit.
Kjo praktikë është sukses i madh. Kur Heiligenfeld u emërua “Vendi më i mirë i punës” në Evropë në sektorin e kujdesit shëndetësor, shumë punonjës i përmendën në mënyrë specifike këto seanca si një aspekt pozitiv të punës në kompani.
Por megjithëse këto sesione reflektimi janë efektive, reflektimi nuk ka nevojë të jetë një gjë e organizuar. Në fund të kësaj, shumë organizata TEAL thjeshtë i inkurajojnë punëtorët të kalojnë 15 deri në 20 minuta duke medituar heshturazi në tavolinat e tyre.
Ideja kyçe 5
Hartoni një process rekrutimi që e mbështet kulturën e kompanisë tuaj dhe promovon ndershmërinë.
Intervistat e punës mund të jenë të parehatshme. Është e lehtë të jeni nervoz kur duhet ta prezantoni imazhin me të mirë të vetes tuaj! Edhe intervistuesit janë në sediljen e nxehtë, duke ju bindur të mendoni për një punë.
Por prapë, kjo është vërtetë mënyra më e mirë për ti pershtatur kërkuesit e punëve me punët? A nuk është koha të provohet diçka e re?
Organizatat TEAL i qasen rekrutimit ndryshe, me procese të dizajnuara për ti dhënë edhe aplikantit edhe punëdhënësit një ndjenjë të vërtetë të palës tjetër.
Intervistat, për shembull, trajtohen jo nga personeli i burimeve njerëzore (të cilët motivohen nga numri target) por më tepër nga antarët e ardhshëm të ekipit, të cilët mund të jenë më të sinqertë për natyrën reale të vendit të punës.
Shitësi me pakicë online Zappos aktualisht ofron 3,000$ për çdo të punësuar të ri që vendos ta lë kompaninë gjatë katër javëve të para të orentimit. Kjo siguron që njerëzit të cilët vërtetë duan të jenë pjesë e kompanisë të qëndrojnë si punëtorë.
Dhe numrat flasin për efektivitetin e kësaj qasjeje: deri më tani, vetëm 2% e të punësuarve të rinjë zgjedhin ti marrin ato para.
Modeli Zappos thekson një tjetër karakteristikë të procesit të punësimit të TEAL, sikur kur kompanitë hargjojnë shumë më shumë kohë duke marrë punëtorë të rinjë.Në fakt, CEO-ja i kompanisë shpesh merr pjesë personalisht në secilën pjesë të procesit të trajnimit të të sapo punësuarit.
Në fund të fundit, qëkur organizatat TEAL vënë në prioritet vetë-menagjimin, të punësuarit e rinjë kanë nevojë për më shumë kohë për ta përshtatur idenë e autonomisë së plotë me respektim ndaj vendimarrjes.
Dhe për tu siguruar që punëtorët mund të marrin vendime që i shërbejnë kompanisë në tërësi, trajnimet e TEAL theksojnë vlerat e kompanisë, proceset e komunikimit dhe trajtimin e dështimit.
Ideja kyçe 4
Në një organizatë të re, qëllimi i trumbeton fitimit; ndarja e praktikave më të mira me të tjerët, e ndihmon çdokë të fitojë.
Lakmija është e mirë.Wall Street-i famëkeq deri diku e përmbledh filozofinë dominante të shumicës së kompanive. Fitimi i trumbeton gjithçkaje; dhe një qëndrim i një gare të pamëshirshme është detyrim.
Por prapë, gjërat po ndryshojnë. Sot, çdo ditë e më shumë kompani po fillojnë ta vlerësojnë qëllimin dhe bashkëpunimin mbi fitimin dhe konkurencën.
Ndryshe nga organizatat tradicionale, ku shumica e punëtorëve (dhe CEO-ve, madje) nuk e dinë çfarë thotë deklarata misionare e kompanisë, kompanitë TEAL nxiten nga një qëllim gjithëpërfshirës.
Shitësi me pakicë i veshjeve në natyrë Patagonia, për shembull, synon të rrisë standardet mjedisore në industrinë e veshjeve. Patagonia është aq e përkushtuar ndaj misionit të saj, saqë ka prodhuar edhe reklama me sloganin, “Mos e blej këtë xhaketë”, me idenë se shumica e njerëzve tashmë zotërojnë shumë gjëra.
Patagonia poashtu mundohet ti zvogëlojë humbjet duke prodhuar veshje që janë shumë të qëndrueshme, dhe duke ju ofruar konsumatorëve shërbime të riparimit.
Shtuar qasjes me shtytje nga misioni, organizatat TEAL janë poashtu të lumtura ta ndajnë njohurinë e tyre me konkurentët e industrisë.
Për shembull, CEO-ja I kujdesit shtëpiak Buurtzorg rregullisht pranon ftesa nga kompanitë konkurente për të ndarë kuptime dhe sqaruar funksionet e kompanisë.
Buurtzogu nuk e sheh strategjinë e tij funksionale si formulë sekrete që ka nevojë të mbrohet pa marrë parasysh çmimin. Në vend të kësaj, kompania beson se sa më shumë që jipni, aq më shumë merrni.
Dhe meqë qëllimi i vërtetë i Buurtzogut nuk është thjeshtë krijimi i parave por më parë ti ndihmojë njerëzit të jetojnë të shëndetshëm dhe të qojnë jetë me kuptim, ka kuptim ta ndani njohurinë me kompanitë që duan të kontribojnë për misionin e tyre gjithëpërfshirës.
Ideja kyçe 7
CEO-t nuk i quajnë më të shtëna, por nxisin një mjedis besimi për të mbajtur hierarkinë të sheshtë.
Në strukturën e vetë-menagjimit, shumë nga vendimet e bëra nga CEO-t shpërndahen përmes fuqisë punëtore.
Shkurt, nuk ka delegime, nuk ka targete për të caktuar, dhe nuk ka largime nga puna.Pra çfarë i mbetet CEO-s?
CEO i kompanive TEAL më parë fokusohet në mbajtjen e heierarkive të sheshta duke promovuar besim.
Mendoni rreth kësaj. Në kompani tradicionale, kur diçka shkon keq, menagjmenti përgjigjet duke obliguar kontrolla reja. Sidoqoftë, CEO-t e kompanive merren me pengesat duke promovuar besim dhe duke provuar praktika dhe hierarki të vjetra nga fshehja në organizatë.
Kur CEO i Burimeve jofitimprurëse të Zhvillimit Njerëzor (RHD) me bazë në Filadelfia zbuloi se një punonjëse që menaxhonte makinat e kompanisë i kishte dhënë fshehurazi një të birit, disa punonjës kërkuan më shumë mbikëqyrje dhe kontroll mbi punonjësit në përgjithësi.
Por CEO-ja nuk mendonte se një nga incidentet më të pafata do ta kufizonte punëtorin nga liria. Prandaj ai e shtyri ekipin të vazhdonin ti besonin njëri-tjetrit dhe ti refuzonin kontrollat e reja.
Shtuar promovimit të besimit, CEO i kompanisë TEAL poashtu shërben si model për vetë-menagjimin. Edhe brenda një hierarkie të sheshtë, CEO-ja prapë është fytyra e kompanisë në shumë mënyra. Kështu është me rëndësi që ajo ti mishërojë parimet e vetë-menagjimit dhe t’i rezistojë nevojës për të udhëhequr nga epërsia.
Për shembull kur CEO-ja e RHD-së mendonte se ishte koha e duhur që organizata të fillonte t’i ndihmonte të ngarkuarit me varësi droge dhe probleme të tjera, ai organizoi një takim për punëtorët që ta diskutojnë idenë. Në fund të takimit, punëtorët u pajtuan ta zgjedhin një ‘’person të caktuar’’ për të udhëhequr.Dhe prej atij momenti, projekti mori jetë.
Pra siq mund ta shihni, CEO-ja ja doli ta këshillonte kompaninë pa tejkaluar kufinjtë e vetëmenagjimit dhe pa ju treguar punëtorëve çfarë të bëjnë.
Ideja kyqe 8
Ndyrshimi nuk ndodhë shpejtë. Prezantoni elementet e vetëmnagjimit tek firma juaj ngadalë.
Shndërrimi i një kompanie më tradicionale në një organizatë TEAL nuk ka të bëjë me ndryshimin e detajeve të vogla.Më parë, ajo ka të bëjë me ndryshimin e vetë zemrës së strukturës funksionale, duke prezantuar një mendësi krejtësisht të re.
Është detyrë sfiduese, dhe ju duhet të jeni gati për të.
Ti bindni njerëzit për përparësitë e praktikave të TEAL-it, dhe sidomos të vetëmenagjimit, nuk është e lehtë.Në fakt, shefi i AES-it thotë se saherë që kompania hap një fabrikë të re, punëtorët janë skeptikë për strukturën e organizatës, duke sjellur të gjitha llojet e kundërshtimeve të vetëmenagjimit.
CEO-t dhe liderët tjerë që ua kanë prezantuar vetëmenagjimin organizatave të tyre kanë pasur përvoja të ngjashme, duke vërejtur se punëtorët e nivelit më të ulët, apo ata me më pak ndikim në një organizatë tradicionale, janë me pozitivët për mundësitë e zbatimit të praktikave të TEAL.
Sidoqoftë, menagjerët e nivelit të mesëm dhe të lartë vërtetë kanë vështirësi ta pranojnë humbjen e fuqisë.
Një sfidë tjetër e prezantimit të organizatës TEAL në një vendpunim është ti bëni njerëzit të njohur me idenë e sjelljes së tërë vetes së tyre në punë. Kjo për shkak se punëtorët që kanë kaluar jetët e tyre në kompani më tradicionale e shohin këtë parim intimidues, madje edhe frikësues.
Pra përfundimisht, mënyra më e mirë për t’i fituar ata është ti prezantoni disa nga praktikat shoqëruese (si meditimi ditor) gradualisht.
Për shembull, filloni duke zëvendësuar rishikimet e performancës, që zakonisht merren me numrat dhe caqet, me diskutimet e pasioneve dhe shkathtësive të punëtorit, dhe se si mund të përfitojë punëtori duke sjellur këto pasione në vend të punës.
Ju mundeni poashtu të provoni disa metoda të qasjes së grupeve johierarkiale, sikurse Kërkimi në të ardhmen, bazuar në idenë e ftimit të të gjithë punëtorëve-ndonjëherë madje edhe partnerëve, klientëve dhe furnizuesve-për t’iu dhënë zë pasioneve dhe brengave të tyre për ti ndihmuar ta formësojnë të ardhmen e organizatës.
Këto lloje të takimeve janë shumë energjike për kompaninë, dhe dëshmojnë përparësitë e modelit TEAL.
Përmbledhja finale
Mesazhi kyç në këtë libër:
Përreth gjithë botës, çdo ditë e më shumë kompani po i eliminojnë strukturat organizative dhe po prezantojnë hierarkitë e sheshta. Dhe duke theksuar vetëmenagjimin, duke përqafuar vetet e plota të punëtorëve dhe duke vënë prioritet qëllimin mbi fitimin, këto kompani po krijojnë një model të ri për një vend efektiv dhe të lumtur.
Lexim i mëtejshëm i sygjeruar: ‘’Shkallëzimi i Shkelqësisë’’ nga Robert I. Sutton dhe Huggy Rao
‘’Shkallëzimi i shkelqësisë’’ është publikimi biznesor madhor që merret me atë se si liderët mund të ndajnë në mënyrë efektive praktika shembullore në organizatën e tyre. Lexuesit mund të presin të mësojnë për kërkimet e fundit në fushën e sjelljes organizative, shumë raste studimi të industrisë instruktive, dhe shumë praktika të dobishme, strategji dhe principe për shkallëzim.
Autorët i ndihmojnë liderët dhe menagjerët ti kuptojnë sfidat e mëdha të shkallëzimit dhe të tregojnë si ti identifikojnë niqet e shkëlqyera, t’i shpërndajnë ato dhe ta kultivojnë mendësinë e duhur brenda organizatave të tyre. Ata poashtu duhet të shkallëzojnë parime që i udhëzojnë liderët në vendimet e tyre ditore.
Keni koment?
Sigurisht që do të donim të degjonim se çfarë mendoni për përmbajtjen tonë! Thjesht dërgoni një email tek [email protected] me titullin e këtij libri si kryetitull të emailit dhe ndani mendimet tuaja me ne!
