Kur metoda e ngadalëson projektin
Problemi me Sentinel ishte se gabimet e reja vazhdonin të shfaqeshin përpara se të mund të rregullonin të vjetrat. Projekti nuk ishte në shpejtësinë e duhur.
Jeff Johnson dhe CIO i FBI-së, Chad Fulgham, vendosën të shpëtonin situatën duke e sjellë projektin “in-house” dhe duke e bërë vetë. Ata identifikuan 9 probleme kryesore dhe u fokusuan në to, por më e rëndësishmja, ata vendosën për një ndryshim në menaxhim. Menaxherët donin dy gjëra: kontrollin dhe parashikueshmërinë. Kjo çoi në përpjekje të mëdha planifikimi dhe përpjekje të panevojshme për të shmangur ndryshimin, ata donin të dinin të panjohurën. Muaj kohë dhe burime u harxhuan kot.
Scrum përqafon pasigurinë dhe kreativitetin. Në thelb ai thotë: filloni një projekt dhe kontrolloni atë shpesh dhe në intervale të rregullta, sigurohuni që ai po shkon në drejtimin e duhur dhe shikoni nëse mund të gjeni një mënyrë për t’i bërë gjërat të ecin më shpejt. Ky është i ashtuquajturi cikli “Inspektoni dhe përshtatni. Herë pas here, ndaloni së bërë atë që po bëni, rishikoni atë që keni bërë dhe shikoni nëse është ajo që duhet të bëni dhe si mund ta bëni më mirë. Scrum mund të jetë përdoret me sukses për të ndërtuar një makinë, për të menaxhuar një lavanderi ose për të dërguar një raketë në hapësirë.
Le të kthehemi në FBI. Dokumentet për specifikimet e kërkuara u grumbulluan lart. Johnson dhe Fulgham i vendosën ato në rregull dhe vendosën për prioritetet që do të ndihmonin të nxirrnin më të mirën në projekt. Në vjeshtën e vitit 2010, FBI tha se ata mund të përfundonin Sentinel brenda një viti duke aplikuar një “metodologji të shkathët, me më pak punonjës dhe duke shpenzuar 20 milionë dollarë.
Scrum është metoda që vë në praktikë vlerat e shkruara në “Manifestin e shkathët”, para së gjithash: përgjigjuni ndryshimeve në vend që të ndiqni një plan të caktuar.
Është një mënyrë pune që pastron rrugën nga çdo pengesë, një ide që vjen nga Taiichi Sistemi i Prodhimit Toyota i Ohno, koncepti kryesor i të cilit në procesin e zhvillimit është fluksi. Procesi i prodhimit duhet të rrjedhë shpejt dhe një nga detyrat kryesore që ka menaxhmenti është të identifikojë çdo pengesë që mund t’i dalë në rrugën e këtij fluksi.
Për të përfunduar Sentinel, Jeff Johnson e organizoi punën në cikle dy-javore. Në Scrum, këto korniza kohore quhen Sprint; në fillim të çdo Sprint mbahet një mbledhje, gjatë së cilës grupi i punës vendos se çfarë do të bëhet në dy javët në vijim. Këto aktivitete janë nxjerrë nga një listë prioritetesh dhe më pas ato shfaqen në një mur në mënyrë që të gjithë t’i shohin ato.
Në fund të çdo Sprint, ekipi mblidhet për një të ashtuquajtur takim Demo, gjatë të cilit ata tregojnë punën që është bërë në mënyrë që të mund të kontrollojnë nëse po ecën në drejtimin e duhur. Johnson mendonte se Demo, që do të thotë demonstrimi i përparimit të çdo aktiviteti të caktuar, ishte elementi më i fuqishëm në “shpëtimin” e Sentinel: askush nuk besonte se me vetëm 5% të buxhetit dhe vetëm në 20 muaj, ekipi po arrinte atë që nuk kishin arritur të arrinin me 90% të buxhetit në 10 vjet.
Sapo filloi, ekipi e rriti shpejtësinë e tij trefish: ata kishin kuptuar se çfarë po i ngadalësonte dhe në çdo cikël të ri ata ishin në gjendje të hiqnin më shumë pengesa nga rruga e tyre. Në korrik 2012, Sentinel u lançua. Efekti që pati në të gjithë punën e FBI-së ishte kolosal.
