Por kërkimet tregojnë se ta lësh diçka të ziejë mund t’i përkeqësojë gjërat, për arsye të ndryshme. Kur ne jemi të stresuar, truri ynë tenton të ketë një përgjigjie “lufto-fluturo-ngri”, gjatë së cilës ka aktivitet të reduktuar në zonat e trurit. Dhe të përpiqesh të shtypësh irritimin, sipas gjetjeve të studimeve, e bën përgjigjien mbrojtëse të trurit tonë më shumë të theksuar se sa më pak të theksuar. Kështuqë të përsërisësh “jam mirë” në mënyrë të vazhdueshme nuk ka gjasa që të na mbajë “në një barkë” me palën tjetër.
Emocionet tona që supozohen se janë të fshehura janë gjithashtu çuditërisht ngjitëse. Psikologët kanë gjetur se një person në humor të keq transmeton ankthin te tjerët afër brenda 5 minutave, edhe kur ata nuk janë duke folur me njëri-tjetrin ose duke punuar bashkë. Kështuqë kolegu yt në mënyrë të pandërgjiegjshme do të kapë sinjalet e tua disaprovuese, pavarësisht nëse ti e ke ndërmend apo jo që ai të të lexojë mendjen.
Lajmi i mirë është se ka një mënyrë të sigurtë për të ngritur çështjet e vështira me kolegët, edhe në një situatë të çuditshme hierarkike, një që ndihmon edhe trurin që të mos bëhet mbrojtës dhe gjithashtu që të ndihmon ty për t’i dhënë tonalitet pozitiv bisedës. Ja se si funksionon:
Hapi 0: Vendos një qëllim bashkëpunues. Para bisedës pyesni veten: “Çfarë rezultati dua vërtet nga marrëdhënia me këtë person?” Në fillimet e karrierës sime, unë kisha një shef që ma korrigjonte punën. Ndonjëherë ai e vështirësonte sintaksën që fjalitë të bëheshin të vështira për t’u kuptuar, dhe mikromenaxhimi i tij po më bënte të ndihesha si një adoleshente me problemet e moshës. Ndjeja se duhet të thosha diçka. Pa menduar rreth qëllimit tim për bisedën me të, qëllimi im i pathënë mund të ishte: “sigurohu që ai të kuptojë se po më çmend!” Kjo do ta mbante trurin tim të fiksuar për “luftë”. Por 5 sekonda reflektim më ndihmuan të vendosja një objektiv më të përbashkët: “gjej arsyen se përse po e bën ai atë që po bën, dhe zbulo se si të punosh bashkë me të në mënyrë efektive.” Nëse emocionet janë ngjitëse, do të përhapen më shumë.
Hapi 1: Kërko leje. Nuk duhet vetëm të ‘hidhesh’ në historinë tënde. Thuaj diçka si: “Marrëdhënia ime e punës është e rëndësishme për mua, dhe kam diçka në mendje, a mund të flasim bashkë rreth kësaj?” Nëse është moment i keq, nuk do ta zgjidhje për bisedën tënde; nëse është moment i mirë, ke sinjalizuar qëllimin bashkëpunues.
Hapi 2: Përshkruaj “faktet e vërteta”. Marifeti këtu është të zgjedhësh një incident specifik dhe të përshkruash atë që unë e quaj “faktet e vërteta”: gjërat që i di me siguri të plotë, të zhveshura nga emocionet, interpretimet, ose përgjithësimet. Për mua, kjo nuk do të thoshte që t’i thosha gjëra si “redaktimet e tua ta shpifin” ose “nuk po më jep hapësirë mjaftueshëm.” Këto deklarata janë të debatueshme, sepse personi tjetër mund të të thotë “Kjo nuk është e vërtetë.” Dhe sepse janë shumë kritikë, ka më shumë gjasa që të mbrohen, që do të thotë se nuk do të jenë aq bujarë sa për t’u përgjigjur. Në vend të kësaj kërko për diçka më tepër të tipit “Çfarë vura re unë (prshkruaj fakte, fakte, fakte).” Tregohu sa më i saktë dhe konkret që të mundesh, edhe nëse mendon se ka një problem të madh me çështjen. Në rastin tim, unë thashë: “Unë vura re se në prezantimin e fundit, ju rishkruat titujt e 14 nga 20 slide. Fjalitë u bënë më të gjata dhe të vështira për t’u kuptuar.”
Hapi 3: Thuaj se si “faktet e vërteta” të bënë të ndiheshe, dhe përse kjo ka rëndësi për ty. Ashtu si “faktet e vërteta,” ndjenjat e tua nuk janë të pasigurta dhe përshkrimi i tyre shpjegon se përse po e ngre çështjen. Kërkimet kanë gjetur gjithashtu se niveli i stresit ulet kur i etiketon saktësisht emocionet. Kështuqë ajo që thashë unë ishte: “Kjo më bëri të shqetësohesha që nuk po e kuptoja se çfarë kërkoje prej meje.” Kështu, nuk përdor as gjuhën agresive. Unë isha e inatosur, sigurisht, por kur pyeta veten se cila ishte një frikë më e thellë përtej inatit tim, ishte shqetësimi se mos nuk po kuptoja. Kjo ndihmon që të shtosh një shpjegim të sinqertë se përse kjo ka rëndësi për ty, që të transmetosh se ti nuk po ankohesh. Nuk ka përse të jetë e ndërlikuar. Unë thjeshtë i thashë: “Ka rëndësi për mua të bëj një punë të mirë.”
Hapi 4: Kërko perspektivën. Kur kemi marrë guximin të flasim për një temë të vështirë, është e thjeshtë të harrojmë që mund të mos e kemi parasysh të tërë situatën; ne të gjithë vuajmë nga një fenomen që nga shkencëtarët njihet si “vëmendja përzgjedhëse.” Kështuqë sigurohu të pyesësh: “Cila është perspektiva jote në këtë?” Kushtoju rëndësi përgjigjieve të tyre, për të të dhënë një ide të qartë se si të zgjidhësh problemin. Në rastin tim, u bë e qartë kur qëllimi i menaxherit tim ishte të shtoja atë që ai e quante “më shumë nuanca” në atë mesazhin tim bardhezi. Ai nuk ishte një autor i mirë, kështuqë redaktimet e tij nuk ishin shumë efektive. Por në momentin që e kuptova qëllimin e tij, mund ta kuptoja më mirë se si të arrija nevojat e tij dhe të miat gjithashtu.
Hapi 5: Zgjidheni problemin bashkarisht. Në fund, vendosni bashkë se si të përmirësoni situatën. Përpiqu t’i kërkosh njëherë mendimin menaxherit, para se ta zgjidhni situatën bazuar në sugjerimet e tij/saj. Kjo nuk do thotë t’i përmbahesh hierarkisë; është sepse studimet kanë treguar se njerëzit ndihen shumë më të lidhur me një ide, të cilës i kanë dhënë vetë formë. Kështuqë para se unë të thosha “në rregull, ja se çfarë do të bëj ndryshe në të kaluarën, dhe kështu do të doja t’i merrja udhëzimet nga ju,” unë duhet të pyesja: “çfarë mund të bëj për të prezantuar më shumë finesë e cila mungon?”
Rezultati? Gjërat u përmirësuan. Unë nuk u pushova nga puna. Dhe me kalimin e viteve, unë e kam parë teknikën e këtij “feedback”-u të provojë një rrugë të sigurtë edhe në bisedat më sfiduese- në një rast, kur një CEO duhet ta parandalonte Kryetarin e Bordit të Drejtorëve nga cënimi i vendimit të tij; në një tjetër ka qenë në Lindjen e Mesme kur duhej të eleminohej sjellja disfunksionale e shefit patriarkal. Dhe klientë të ndryshëm të mi garantojnë për efektivitetin e saj në arenën më të të vështirë nga të gjitha: bisedat me adoleshentët me probleme./Botuar në Harvard Business Review
