Kjo përmbajtje është vetëm për abonentët
Të Udhëheqësh pa Autoritet
Përmbledhje Libri
Hyrje
Çfarë ka në këtë libër për mua? Mos kërkoni leje për të udhëhequr.
A po i arrini qëllimet në vendin tuaj të punës? Nëse jeni sikur shumica e njerëzve të tjerë, ju me siguri mendoni se do të mund të arrinit më shumë sikur të ju ishin dhënë më shumë burime apo më shumë kontroll. Ndoshta ëndërroni të ngriteni në detyrë të liderit, ku përfundimisht do të mund të fillonit ti ndryshonit mënyrat se si bëhen gjërat.
Por e vërteta është se nuk keni nevojë të bëheni menagjer për të bërë një gjë të madhe n ëkompani. Ju mund të filloni ta udhëhiqni departamentin apo organizatën tuaj tani, pavarësisht se ku uleni në zingjirin e ushqimit të kompanisë. Qoftë nëse dëshironi ta përmirësoni një proces të caktuar, apo të promovoni një ambient pune më të mirë, këto pulsime do të ju tregojnë se nuk keni nevojë për autoritet zyrtar për të marrë përgjegjësinë.
I mbushur me këshilla të zbatueshme, ky është udhëzuesi juaj se si të bindni kolegët tuaj, të rrisni ndikimin tuaj dhe të filloni udhëtimin tuaj të lidershipit.
Në këto pulsime do të mësoni:
- Kush është vërtetë në ekipin tuaj
- Si ta fitoni besimin e kolegëve të punës; dhe
- Pse liderët janë gjithnjë duke festuar
Ideja kyçe 1
Ushtrimi i autoritetit tuaj nuk do të ju ndihmojë ti arrini të gjitha qëllimet tuaja.
Si mund ti arrini qëllimet tuaja në vendin e punës? Ju mund të supozoni se sa më shumë autoritet të keni, aq më e lehtë do të bëhet jeta. Nëse jeni menagjer, atëherë ju keni një ekip në dispozicionin tuaj për të bërë saktësisht atë që i thoni. Por në realitet, nuk është aq e thjeshtë. Në vendin e punës të ditëve të sotme, ju duhet të shikoni përtej ekipit tuaj zyrtar nëse dëshironi të bëni një ndikim në organizatën tuaj.
Mesazhi kyç këtu është: Ushtrimi i autoritetit nuk do të ju ndihmojë ti arrini të gjitha qëllimet tuaja.
Imagjinoni një skenar në të cilin një Drejtoreshë e Burimeve Njerëzore ngarkohet të prezantojë një sistem të ri pagese bonusi në të gjithë organizatën e saj. Drejtoresha udhëzon ekipin e saj të burimeve njerëzore të zbatojë sistemin e ri, por pa kaluar shumë kohë, ajo has një problem: Drejtorit të Shitjeve nuk i pëlqen ideja dhe ka vendosur të krijojë programin e tij të pavarur të pagesës së bonusit për departamentin e tij. Pra, edhe pse drejtoresha e Burimeve Njerëzore ka kontroll efektiv mbi ekipin e saj, ajo ende nuk mund ta arrijë qëllimin e saj për një shtrirje në mbarë kompaninë.
Sikur të ishit në pozitën e vështirë të Drejtoreshës së Burimeve Njerëzore, përgjigja juaj instiktive do të mund të ishte të shkoni tek shefi juaj dhe të ankoheni që nuk keni mjaftueshëm kontroll mbi situatën për ta arritur objektivën tuaj. Në fund të fundit, ju nuk keni autoritet mbi ekipin e shitjeve. Nuk mund ti thoni Drejtorit të Shitjeve se çfarë të bëjë, dhe pa bashkëpunimin e tij, ju nuk mund ta zbatoni sistemin e ri të bonuseve.
Shpesh, njerëzit që mund të ju ndihmojnë ta merrni atë që dëshironi janë përtej kontrollit tuaj. Pra si duhet të reagoni kur e gjeni veten në një situatë sikur kjo duke u ballafaquar me Drejtorin e Burimeve Njerëzore. Epo, në vend se të kërkoni të kontrolloni më shumë njerëz apo burime, ju do të ju duhet të përqendroheni në ndërtimin e raporteve të dobishme reciproke me kolegët, bashkëpunimi i të cilëve ju nevojitet. Në rastin e Drejtorit tonë të Burimeve Njerëzore, asaj do ti duhet ta trajtojë Drejtorin e Shitjeve si një mik, në vend se ta trajtojë si një kundërshtar të cilin duhet ta testojë. Të dy drejtorët kanë nevojë të ulen me njëri tjetrin për të zbuluar pse ka nisur konflikti i tyre, dhe si mund të zbatohet sistemi i bonuseve në një mënyrë që funksionon për ekipin e shitjeve dhe atë të burimeve njerëzore poashtu.
Në pulsimet e mëposhtme, do të shihni se si mund ti zhvilloni këto raporte të dobishme reciproke, ashtuqë të mund të bëni ndryshime, edhe kur kur nuk e keni autoritetin.
Ideja kyçe 2
Hapi i parë për të udhëhequr pa autoritet është ta identifikoni problemin.
Cfarë bëni kur jeni i etur për të marrë një pozitë udhëheqëse, por shefat tuaj nuk mendojnë se jeni gati ende? Ai mund të ju thotë se nuk keni qenë gjatë mjaftueshëm me organizatën, apo që nuk i keni aftësitë për tu bërë menagjer.Në këtë rast, ka vetëm një gjë që mund ta bëni-filloni të udhehiqni gjithsesi, edhe pa autoritet.
Kjo është pikërisht ajo që bëri Zina, një mjeke e talentuar. Zina dëshironte të dilte në një rol lideri ashtuqë të mund ta transformonte qasjen e spitalit të saj ndaj kujdesit të pacientit. Në mënyrë të frustruar, asaj i kishin thënë se nuk kishte punuar mjaftueshëm në spital për tu bërë menagjerë.
Fatmirësisht, Zina nuk priti për lejen e askujt për të filluar udhëheqjen e spitalit drejt ndryshimit pozitiv.
Ja ku është mesazhi kyç: Hapi i parë në udhëheqjen pa autoritet është ta identifikoni problemin.
Më specifikisht, gjejeni një problem në vendin tuaj të punës që për momentin askush nuk po e adreson, dhe që ai problem po ndikon negativisht në aftësinë e njerëzve për të punuar efektivisht. Për shembull, Zina e identifikoi një mungesë të vazhdueshme të paisjeve mjekësore në departamentin e Burimeve të Paisjeve. Problemi dukej të ishte se Devoni, infermierja përgjegjëse për pajisjet mjekësore, asnjëherë nuk e dinte kur po hargjoheshin furnizimet.
Pasi të keni identifikuar një problem të tillë, mund të jeni ju ai që do ta ngrini dhe do ta zgjidhni atë.
Sigurisht, kjo mund të tingëllojë si një perspektivë e frikshme. Pa asnjë autoritet mbi të, Zina pyeti veten se si mund ta bindte Devon të punonte me të për këtë çështje. Ai kishte një reputacion me gjemba në departamentin e tij dhe shpesh ishte në mbrojtje kur njerëzit vinin në dyshim qasjen e tij.
Por nëse po provoni të udhëheqni pa autoritet, atëherë nuk duhet të filloni ti ballafaqoni njerëzit për gabimet e tyre. Në vend të kësaj, filloni thjeshtë duke u munduar ti njihni ata, në atë mënyrë që ata të ju besojnë. Zina filloi duke e ftuar Devonin për drekë, duke e pyetur atë për jetën e tij jashtë punës, dhe ndarjen e tregimeve për përvojat e saj në mjekësi. Sapo të dytë ndërtuan një raport, Devoni filloi të bëhej mbrojtës, dhe ndau me të problemin me të cilin po përballej lidhur me pajisjet mjekësore. Pastaj ajo e ndihmoi atë ta zgjedhë problemin.
Edhe pse Zina nuk ishte ende zyrtarisht lidere, ajo tashmë kishte filluar të bënte punën e menaxherit. Pra, nëse po kërkoni të kapërceni radhën kur bëhet fjalë për promovime, filloni t’u provoni shefave tuaj se mund të merrni iniciativën, të zgjidhni problemet dhe t’i drejtoni njerëzit në vendin tuaj të punës drejt ndryshimit pozitiv.
Ideja kyçe 3
Mund t ju tregoshni kolegëve tuaj që ju bën për ta duke qenë bujar ndaj tyre.
A mund ti ofroni lidership dikujt për të cilin nuk ju intereson? Autori beson se ju nuk mundeni. Për të qenë lider i mrekullueshëm, qoftë me apo pa autoritet, ju duhet të kujdeseni për ata që i keni në ekip.
Nëse njerëzit që po kërkoni ti udhëhiqni mendojnë se juve nuk ju intereson për ndjenjat, karrierat, apo interesat e tyre, atëherë ata nuk do të ju besojnë. Kjo mungese e besimit është pengese e madhe sepse besimi është themeli i raporteve kuptimplotë.
Mesazhi kyç këtu është: Ju mund t’ju tregoni kolegëve tuaj se ju bën për ta duke qenë bujar ndaj tyre.
Kur autori po mundohej ta ndërtonte një raport me një investitor të mundshëm në biznesin e tij, ai kërkoi mënyra për të qenë bujar ndaj tij, që nga fillimi. Gjatë takimit të tyre të parë, autori e pyeti atë nëse do të dëshironte të prezantohej me ndonjë nga kontaktet e tij të biznesit. Kur investitori e refuzoi ofertën e tij, autori ndryshoi qëndrim dhe në vend të kësaj ofroi të ndihmonte fëmijët e moshës kolegjiale të investitorit të gjenin stazhe. Më në fund, autori ofroi të paguante që investitori të bënte një seancë me një psikoterapist kur mësoi se sapo kishte kaluar një divorc të vështirë! Në mënyrë të pabesueshme, investitori e mori përsipër.
Të tregosh një nivel bujarie ndaj një të panjohuri mund të tingellojë si e pazakontë, por është qenësore për ti treguar dikujt se ju bën për ta. Për aq kohë sa oferta juaj është e sinqertë, dhe ju sinqerisht dëshironi një lidhje afatgjate, atëherë nuk ka asnjë të keqe të jeni bujarë.
Në fakt, hulumtimi ka treguar se ‘’dhënësit’’ ata që janë bujarë me burimet dhe kohën e tyre pa pritur asgjë nën këmbim-kanë prirje të jenë nga njerëzit më të suksesshëm në çfarëdo profesioni të zgjedhur.
Kjo nuk ka pse të ju habitë. Në fund të fundit, dhuruesit na bëjnë të ndihemi të vlerësuar. Ne lëmë një takim me dhuruesit duke u ndjerë të prekur dhe të motivuar, dhe kujdesi dhe bujaria e tyre frymëzojnë besim dhe besnikëri te të gjithë ata që takojnë. Autori, për shembull, do të jetë gjithmonë mirënjohës ndaj një prej ish-shefave të tij, i cili mori përsipër të paguante për lulet në funeralin e babait të tij.
Pra, përpara se të filloni të përpiqeni të menaxhoni ata që ju rrethojnë, mendoni në vend të kësaj se si mund t’u shërbeni nevojave të tyre. Duke u treguar kolegëve tuaj, klientëve ose investitorëve të mundshëm se sa shumë kujdeseni, do të fitoni lejen e tyre për të udhëhequr, edhe kur nuk keni autoritet.
Ideja kyqe 4
Ekzistojnë tre rregulla të arta për ta kthyer çdo punonjës në një udhëheqës ndryshimi.
Si mund ta bëni ndryshimin të ndodhë shpejt? Epo, le t’i përgjigjemi kësaj me shembullin e mëposhtëm. Në vitin 2016, Target, një korporatë amerikane me pakicë, po dështonte. Trafiku i këmbësorëve në dyqanet e tyre po zvogëlohej me shpejtësi dhe ekspertët parashikonin se nuk do të kalonte shumë kohë përpara se të mbyllnin dyert përgjithmonë.
Por vetëm tre vjet më vonë, Target e kishte kthyer anijen e tyre. Në fakt, viti 2019 ishte viti i tyre më fitimprurës në histori. Cili ishte sekreti i tyre? E thjeshtë. Ata i fuqizuan njerëzit e tyre për të udhëhequr pa autoritet.
Ky është mesazhi kryesor: Ekzistojnë tre rregulla të arta për ta kthyer çdo punonjës në një udhëheqës ndryshimi.
Rregulli i parë është përfshirja radikale. Kjo do të thotë t’i jepni zë një gamë të larmishme njerëzish në organizatën tuaj në mënyrë që të grumbulloni ide, inovacione dhe zgjidhje të reja.
Në një përpjekje për të rritur vlerën e tyre përfundimtare, Targeti vendosi të dizajnojë dhe prezantojë mbi njëqind marka të reja të brendit Target në dyqanet e tyre. Jo vetëm që kjo ishte një sipërmarrje e madhe, por edhe shitësi me pakicë përfshiu pothuajse çdo departament në procesin e krijimit të markës – nga ekipet e shitjeve dhe marketingut deri te departamenti ligjor. Të gjithë u përfshinë në diskutime që në një fazë të hershme, për të siguruar që markat përfundimtare të pasqyronin vizionin e të gjithë punonjësve në organizatë.
Përveç përfshirjes radikale, Target ndoqi gjithashtu rregullin e kontributit të guximshëm. Kjo do të thoshte se, edhe në një fazë të hershme të zhvillimit, ata kërkuan reagime të sinqerta nga shumë njerëz brenda kompanisë. Pra, në vend që ekipi i projektimit thjesht të dërgonte markat e përfunduara për miratim, dhe punonjësit në departamente të ndryshme të dërgonin emaile të sjellshme me disa komente, njerëzit mund të hidheshin me reagime në çdo fazë të procesit të projektimit.
Siç sugjeron fjala “e guximshme”, kjo qasje kërkon pak guxim. Ekipi i dizajnit duhej të ishte në gjendje t’i rezistonte kritikave të dizajneve të tyre nga fjala, pa e lënë të ndikonte në kreativitetin dhe moralin e tyre.
Më në fund, Target u fokusua në shkathtësinë. Ata vendosën se donin që markat e tyre të reja të ishin gati brenda muajve, jo viteve. Për ta arritur këtë, shitësi me pakicë zhvilloi grumbullime javore, me zjarr të shpejtë, ku njerëzit nga e gjithë organizata mblidheshin së bashku për të eliminuar pengesat dhe për të zgjidhur problemet në kohë reale.
Për shembull, gjatë këtyre grumbullimeve, ekipi ligjor do të kontrollonte bazat e të dhënave të markës ndërsa po bëheshin sugjerime të reja, për të kontrolluar për çdo çështje ligjore që mund të paraqiste një problem më tej.
Nëse dëshironi që kompania juaj të jetë e shkathët, është e rëndësishme që të takoheni rregullisht dhe të jeni të përgatitur për të marrë vendime të shpejta dhe me ndikim gjatë takimeve të tilla.
Ideja kyçe 5
Liderët e vërtetë janë bujarë dhe të guximshëm me vlerësimet e tyre.
Kujt i takon ti trajnojë punëtorët dhe t’ju jape atyre vlerësim? Mund të supozoni se kjo është puna e menagjerit, jo e juaja. Për shembull, kur e vëreni se kolegu juaj mund ta përmirësoje performancën e tij, ju mund ti ngrini supet, dhe të mendoni se nuk është puna juaj ti tregoni asaj se ku po gabon. Epo, mendoni përsëri- sepse një parim themelor i udhëheqjes pa autoritet është të stërvitësh kolegët dhe t’u ofrosh atyre reagime.
Edhe pse mund të duket e pazakontë t’u jepni kolegëve tuaj komente për stërvitjen dhe performancën, në disa mjedise, kjo është norma. Për shembull, gjatë një vizite në një akademi ushtarake, autori u mahnit nga mënyra sesi kadetët në stërvitje e nxitnin njëri-tjetrin gjatë çdo stërvitjeje ushtarake dhe në mënyrë rutinore i jepnin njëri-tjetrit këshilla se çfarë mund të bënin më mirë herën tjetër.
Mesazhi kyç këtu është: Liderët e vërtetë janë bujarë dhe të guximshëm me vlerësimet e tyre.
Nëse nuk ndihesh rehat për t’ju dhënë kolegë tuaj vlerësim të sinqertë për performancë dhe aftësitë e tyre, atëherë pyeteni veten prej nga po vie kjo parehati. A ka mundësi që thjeshtë keni frike ti lëndoni ndjenjat e dikujt? Nëse po, atëherë mos e lejoni këtë frikë të ju mbajë pas.
Në fund të fundit, në jetën tuaj personale, ju ndoshta keni mjaft përvojë duke u dhënë njerëzve reagime të vlefshme në një mënyrë të ndjeshme. Për shembull, ofrimi i këshillave dhe udhëzimeve është shpesh një pjesë e madhe e të qenit prind, ose të qenit mik i mirë. Pra, pse duhet të përmbaheni në vendin e punës kur vini re se një koleg mund të bëjë edhe disa reagime?
E vërteta është se ne shpesh nuk u ofrojmë kolegëve tanë komente të sinqerta, sepse nuk duam të rrezikojmë të përfshihemi shumë ose të krijojmë tensione duke i mërzitur ata.
Në vend të kësaj, ne preferojmë të luajmë të sigurt dhe të fokusohemi në anën e mirë të personit, edhe nëse mund të shohim se ai do të përfitonte vërtet nga dikush që ishte i sinqertë me të. Ne preferojmë të jemi thjesht të mirë. Por kjo mirësi mund të përshkruhet edhe si pasinqeritet manipulues dhe nuk vjen nga një pozicion i mirë. Mossinqeriteti manipulues tregon se ju nuk kujdeseni mjaftueshëm për personin, apo karrierën e saj, për të qenë i sinqertë me të. Pra, ajo që duhet të filloni të bëni është të veproni me çiltërsi radikale, që do të thotë që t’i përballoni pasojat dhe t’i tregoni personit atë që mendoni në të vërtetë.
Thënë kësisoji, përpara se të përfshiheni në sinqeritet radikal, duhet të kërkoni lejen e personit për të dhënë komente. Sepse, megjithëse shpesh është e dobishme të marrësh komente për performancën, kolegu yt mund të mos dëshirojë t’i dëgjojë ato. Kjo është arsyeja pse ju duhet ta pyesni atë në mënyrë eksplicite nëse do të ishte mirë nëse do t’i jepnit asaj mendimet tuaja dhe do të caktoni një kohë dhe vend specifik për t’u ulur për të biseduar.
Ideja kyçe 6
Udhëheqni pa autoritet duke ngritur kolegët tuaj.
Një nga miqtë e autorit është një CEO që gjithmonë duket se është duke biseduar në telefon. Kur autori e pyeti me shaka se si e kishte arritur diçka, CEO u përgjigj se zakonisht ishte një punonjës në anën tjetër të linjës. Por, interesant, ai nuk i telefonoi punonjësit e tij për t’u dhënë udhëzime ose për t’u thënë se çfarë kishte gabuar. Në vend të kësaj, ai i thirri për t’u treguar se çfarë pune të shkëlqyer po bëni.
Ky drejtues është i mirë fuqinë e tij dhe ajo është si një detyrë e fortë e aftësive të personit që punon në të, duke lavdëruar për të qenë të voglat e tyre, sado të qofshin.
Këtu është mesazhi kryesor: Drejtoni pa autoritet duke i ngritur kolegët tuaj.
Çuditërisht, kur ai nuk mund të mendonte për ndonjë gjë specifike për t’u lavdëruar në rastin e disa punonjësve, ky CEO do të lëvizte nëpër mediat e tyre sociale dhe do të gjente diçka që ata kishin bërë së fundmi në jetën e tyre personale, për të cilën ai mund t’i përgëzonte.
Edhe pse kjo lloj sjelljeje mund të tingëllojë tepër e ngrohtë dhe e paqartë, ka prova konkrete që mund të përmirësojë edhe rezultatin tuaj.
Hulumtimet tregojnë se kur njerëzit janë në humor të mirë ose ndihen mirë me veten, ata menjëherë bëhen më produktivë dhe më të mirë në zgjidhjen e problemeve.
Për shembull, një studim zbuloi se, kur mjekëve iu dha një dhuratë e vogël karamele para se të konsultoheshin me një pacient, ata bënin diagnoza më të shpejta dhe më të sakta sesa mjekët të cilëve nuk u ishte dhënë një dhuratë. Kjo thjesht tregon se edhe shenjat më të vogla të vlerësimit mund të përmirësojnë performancën e punës.
Lavdërimi i kolegëve tuaj është një mënyrë e shkëlqyer për t’i vendosur ata në një humor të mirë dhe për të rritur performancën e tyre. Vetëm sigurohuni që ta ofroni këtë lavdërim në një mënyrë që e dini se marrësit do ta vlerësojnë.
Ndërsa shumë njerëzve nuk u pëlqen asgjë më shumë se sa të festohen para të tjerëve, disa nga kolegët tuaj do ta kenë shumë të pakëndshme të jenë në qendër të vëmendjes. Nëse e dini se personi që dëshironi të lavdëroni është një introvert, atëherë merrni një moment për t’i dërguar atij një email të sjellshëm ose një shënim mirënjohjeje të shkruar me dorë.
Së fundi, mos kini frikë të mendoni jashtë kutisë kur bëhet fjalë për të treguar vlerësimin tuaj. Autori njeh një udhëheqës i cili vendosi të festonte një punonjës duke telefonuar babain e tij dhe duke lënë një mesazh në aparatin e tij të telefonisë elektronike, duke e falënderuar për rritjen e një njeriu kaq të madh. Babai i punonjësit u prek aq shumë sa e mbajti mesazhin në makinën e tij për pjesën tjetër të jetës.
Ideja kyçe 7
Nuk mund ti ndryshoni të gjitha vetë, edhe me autoritet.
Ju nuk mund t’ia dilni gjithmonë vetëm. Një herë autores iu kërkua të drejtonte një aktor të profilit të lartë që kishte shfaqjen e saj televizive. Vlerësimet e shfaqjes ishin të mira, por kishte një problem. Qëndrimi i keq i aktorit ndaj pjesës tjetër të kastit dhe ekipit po krijonte një mjedis toksik në xhirime. Si rezultat, rrjeti po kërcënonte të anulonte shfaqjen.
Për të shpëtuar shfaqjen e saj, asaj do t’i duhej të ndryshonte veten dhe të ndryshonte mjedisin në të cilin punonte.
Mesazhi kryesor këtu është: Ju nuk mund ta udhëheqni ndryshimin vetë, madje edhe me autoritet.
Në fund të fundit, ishte qëndrimi i saj negativ dhe sulmi i vazhdueshëm ndaj atyre që nuk mund të përmbushnin standardet e saj perfeksioniste që kishin krijuar problemet në xhirime. Pra, aktorja kishte nevojë për një grup thelbësor njerëzish rreth saj për t’i treguar asaj se kur ajo po rrëshqiste në mënyrat e saj të vjetra dhe për ta ndihmuar atë dhe të gjithë të tjerët të qëndronin në rrugën drejt energjisë pozitive.
Me fjalë të tjera, jo vetëm që aktorit i duhej të bëhej lider, por ajo kishte nevojë për të dhëna nga anëtarët e tjerë të kastit dhe ekuipazhit për ta ndihmuar atë të ndikonte në ndryshim.
Kur po përpiqeni të udhëheqni ndryshimin pa autoritet, do t’ju duhet të fuqizoni edhe të tjerët që të bëhen udhëheqës. Në fund të fundit, një person nuk mund të udhëheqë çdo ndryshim të vetëm të vogël që përfundimisht mund të çojë në një ndryshim më të madh kulturor.
Për të udhëhequr këtë lloj ndryshimi, aktori rekrutoi dy persona të tjerë në set, duke përfshirë një aktor tjetër që i besonte, si dhe një producent, për të nxitur përparimin.
Për t’u siguruar që të gjithë ishin në të njëjtën faqe, të tre zhvilluan një listë të parimeve udhëzuese për të jetuar kur ishin në punë. Këto përfshinin rregulla të tilla si mos thashethemet pas shpinës së njerëzve, sigurimi që të gjithë në xhirime të ndjeheshin të dëgjuar dhe të flisnin me të tjerët në mënyrë të respektueshme.
Menjëherë pas kësaj, aktori tjetër dhe producenti jo vetëm që filluan të inkurajojnë kolegët e tyre që të zbatojnë këto parime të reja, por ata gjithashtu nxitën njerëzit në xhirime me të cilët ishin më të afërt të bëheshin liderë për ndryshim gjithashtu. Si rezultat, nuk kaloi shumë kohë përpara se të gjithë ata që punonin në shfaqjen televizive po merrnin pronësinë e krijimit të një mjedisi më pozitiv.
Përmbledhja Finale
Mesazhi kyç në këto pulsime është:
Udhëheqja e vërtetë nuk ka të bëjë me t’u thënë njerëzve se çfarë të bëjnë. Ajo ka të bëjë me bashkëpunimin dhe interesat e ndërsjella. Duke e pasur këtë gjë në mendje, nuk duhet të jeni menaxher për të filluar të drejtoni ndryshimet. Pasi të keni identifikuar njerëzit që janë pjesë e ekipit tuaj më të gjerë, mund të filloni të ndërtoni marrëdhënie besimi me ta. Këto marrëdhënie më pas mund të përdoren për të rritur ndikimin tuaj në organizatën tuaj dhe për t’ju ndihmuar të arrini qëllimet tuaja.
Këshilla vepruese:
Mbështetuni te bashkëpunëtorët e talentuar
Ndonjëherë ia vlen të drejtosh njerëz jashtë ekipit tënd. Ndoshta ka dikush në organizatën tuaj me të cilin keni pak ndërveprim, por që gjithmonë duket se ka njohuri të shkëlqyera dhe ide të mira sa herë që takoheni.
Pyesni veten nëse mund të krijoni një mundësi për ta njohur më mirë këtë person, ndoshta duke zhvilluar një projekt që të dy mund të punoni së bashku. Ndërtimi i marrëdhënieve më të mira me njerëzit më dinamikë në vendin tuaj të punës do t’ju ndihmojë të zgjeroni ndikimin dhe udhëheqjen tuaj në më shumë të organizatës suaj.
Keni komente?
Do të donim të dëgjonim se çfarë mendoni për përmbajtjen tonë! Thjesht dërgoni një email në [email protected] me titullin “Udhëheqja pa autoritet” dhe ndani mendimet tuaja!
Çfarë duhet të lexoni më tej: Kurrë mos ha vetëm, nga Keith Ferrazzi.
Tani që keni mësuar se si të drejtoni pa autoritet, zbuloni më shumë njohuri nga i njëjti autor duke kontrolluar pulsimet e “Mos ha vetëm”.
Do të zbuloni sekretet e një rrjeti të suksesshëm dhe do të mësoni se si të ndërtoni marrëdhënie të qëndrueshme me bashkëpunëtorët tuaj të biznesit.
Të mbushura me metoda të provuara dhe të vërteta për zhvillimin e një raporti të vërtetë me njerëzit me të cilët punoni, këto pulsime shpjegojnë pse lidhja me klientët dhe punëdhënësit e mundshëm përfshin shumë më tepër sesa shpërndarja e kartave tuaja të biznesit. Pra, për të forcuar marrëdhëniet tuaja profesionale, drejtohuni tek hapat për të mos ngrënë kurrë vetëm.
