Kjo përmbajtje është vetëm për abonentët
Ti je ajo që vepron
Përmbledhje Libri
Hyrje
Çfarë ka në këtë libër për mua?
Si të krijoni një kulturë biznesi.
Secili pronar biznesi dhe CEO e di rëndësinë e kulturës së vendit të punës, edhe nëse mund ta ketë të vështirë ta përkufizojë atë.Krijimi i një mjedisi të duhur në të cilin njerëzit mund të punojnë dhe të siguroheni që e tërë kompania i qaset punës së tyre me qëndrimin e duhur mund të jetë po aq e rëndësishme-dhe po aq e vështirë-sa zhvillimi i produktit të përsosur apo bërja e investimit të përsosur.
Por kultura nuk është diçka unike në botën moderne. Në fakt, ka mësime për t’u mësuar nga disa prej liderëve më të mëdhenjë të historisë-madje edhe nga ato që duken se janë shumë larg botës së biznesit. Ja pse këto pulsime nuk marrin vetëm shembull nga Amazona dhe nga gjigantët e tjerë bashkëkohorë-ata poashtu kthehen pas në kohë për të shikuar tek liderët historikë dhe njerëzit që i kanë transformuar kulturat në vende të paimagjinueshme, nga Mongolia e shekullit të 12-të, tek Burgu i Miqiganit.
Përfundimisht, krijimi i një kulture të përsosur për biznesin tuaj ju mbetet ju, sepse çdo kulturë duhet t’i reflektojë veqantitë e kompanisë në fjalë, si dhe të njerëzve që e udhëheqin atë. Këto pulsime përmbajnë këshilla të mrekullueshme për gjetjen e asaj kulture të përsosur dhe për ta kuptuar se si funksionon ajo.
Lexoni për të kuptuar:
- Si aplikohet kodi Samurai i Bushidos në biznesin modern;
- Çfarë e lidh Gjengis Khan me kompaninë e telekomunikacionit Frontier Communications; dhe
- Si të merrni vendime që e përkufizojnë kompaninë dhe kulturën tuaj.
Ideja kyçe 1
Kultura është kyçe-dhe ajo është unike për çdo kompani të suksesshme.
Është e zakonshme që liderët e e biznesit të thonë se kultura është kyçe për suksesin e një kompanie. Por kërkoni më shumë detaje, dhe përgjigja shpesh vie e turbullt.Çfarë është në të vërtetë kultura, dhe pse është aq e rëndësishme?
Le të fillojmë të flasim për atë që nuk është fillimisht. Kultura nuk është e njëjtë sikurse vlerat-vlerat janë më shumë aspirime, ndërsa kultura duhet të nënkuptojë diçka në praktikë. Kultura nuk është personaliteti i CEO-s, poashtu; kjo mund të jetë vetëm një pjesë e saj.
Për më tepër, kultura ndryshon shumë nga një kompani në tjetrën. Krahasojeni Apple dhe Amazon: kjo e fundit i vë shumë rëndësi cilësisë që ka shpenzuar 5bilion dollarë në selitë e reja të bukura. Amazon, në ndërkohë, është jashtëzakonisht kursimtare – një shpenzim i tillë do të ishte i paimagjinueshëm në kampusin e Amazonës.
Ajo që duhet të jetë kulturë është shprehja e vetë biznesit.Bob Noyce, i cili e bashkëthemeloi Intelin në vitin 1968, jep një shembull shumë të mirë. Ai gjeti se fusha e zhvillimit në teknologji, në të cilën ingjinjerët po i shtyenin gjërat përpara, kishte nevojë për një lloj ambienti pune. Kështu, ai krijoi një kulturë radikalisht të ndryshme biznesi që ndikoi thellësisht në zhvillimin e Silicon Valley. Sistemi i tij egalitarian nuk kishte zëvendës president; ai iu dha shumicës së punëtorëve të tij opsione aksioni; dhe ai e vendosi çdokë në një dhomë të vetme të madhe, sesa në zyra të ndara.Ai poashtu i shtyu njerëzit të shkojnë në sesione të njohura si ‘’Kultura e Intelit.’’E gjithë kjo krijoi një kulturë në të cilën mund të lulëzonin idetë-dhe kjo ishte saktësisht ajo për të cilën kjo kompani inovative kishte nevojë.
Një kulturë e mrekullueshme e vendit të punës nuk do ta transformojë në mënyrë magjike kompaninë tuaj në një sikurse Inteli. Dhe një kulturë e keqe nuk është automatikisht një receptë për dështim. Mendoni për atletet shumë të talentuar me një regjim trajnimi të keq; ka të ngjarë akoma se ata mund të arrijnë sukses edhe vetëm me talentin e tyre. Një dietë dhe orar trajnimi më i mirë, prapë do t’i ndihmojë ata ta arrijnë potencialin e tyre maksimal-gjë që është ajo që poashtu kultura do të bëjë për biznesin tuaj.
Në këto pulsime, një varg shembujsh të shumëllojshëm edhe nga bizneset edhe nga bota më gjerë-duke u shtrirë nga Gjengis Kani e tutje-do t’iu dëshmojnë shumë menyra në të cilat kultura kontribon në sukses, dhe do t’iu jep një këshillë për definimin e kulturës së biznesit për veten tuaj. Për shkak se kultura nuk është diçka që mund të përgjithësohet; ajo duhet të jetë e juaja.
Ideja kyçe 2
Toussaint Louverture e dinte si t’i rrënjoste virtytet kulturore në mendjet e ushtrisë së tij.
Tregimi i një burri që e shfuqizoi skllavërinë në Haiti mund të mos tingëllojë sikur ka mësime për kulturën e biznesit bashkëkohor. Por në fakt, ai krijoi një kulturë nga e cila mund të mësoni shumë.
Toussaint Louverture lindi në skllavëri në Saint Domingue, siç quhej atëherë Haiti, në 1743. Kur u shfaq një kryengritje në 1791, ai u bë udhëheqës. Ai i largoi shkëlqyeshëm sulmet nga spanjollët dhe britanikët, dhe në 1801 u bë guvernator dhe ndaloi skllavërinë.
Louverture ishte gjeni për marrjen e vendimeve të mëdha që qartë i komunikonin vlerat dhe kulturën që ai po mundohej t’i rrënjoste në ushtrinë e tij. Ai e bëri këtë duke krijuar rregulla që i shokuan ushtarët e tij, dhe që i bënë ata të mendojnë për vlerat e përhershme në gjërat që i bënin.
Një gjë që e bëri ai ishte se i ndaloi oficerët e tij të martuar të merrnin robëresha-diçka jashtëzakonisht e pazakontë në atë kohë. Dhe arsyeja për këtë? Nëse gratë e oficerëve nuk mund t’iu besonin burrave të tyre, atëherë pse duhej t’iu besonte ushtria? Rregullat shokante të Louverture i shtyen virtytët çelës kulturale-në këtë rast, besimin-në ballë të mendjeve të ushtarëve të tij.
Louverture poashtu e kuptoi se vendimet e tij duhej të demonstronin qartë prioritetet e tij kulturore. Pasiqë ai e mori kontrollin e ishullit, ushtria e tij mund t’i kishte mbytur lehtë pronarët e mëhershëm të plantacioneve si hakmarrje. Por ai e bëri ushtrinë e tij ta kuptojë se gjëja më e rëndësishme ishte mbijetesa ekonomike. Kështu që ai i la të jetonin ish-pronarët e skllevërve, madje i la të vazhdonin të drejtonin plantacionet, duke shfrytëzuar ekspertizën e tyre. Prosperiteti ishte më i rëndësishëm se hakmarrja.
Përdorimi i rregullave shokuese për t’i mbajtur njerëzit në mendime është po aq efektive në biznesin bashkëkohor sa ishte në kohën e Louverturit. Amazona, për shembull, e përfshin kursimin e saj të famshëm në rregullën ‘’Arrij më shumë me më pak.’’Në fillim, kjo rregull ishte e mishëruar madje edhe në praktikat e rrepta të ofrimit punëtorëve tavolina zyreje të ndërtuara me një derë të lirë me këmbë, ngjitur me to. Kjo siguronte që punëtorët të mendonin për kursimin çdoherë që uleshin aty.
Poashtu, Reed hastings i Netfliksit bëri një vendim Louverturesk në vitin 2010 duke demonstruar guximshëm ndërrimin e prioriteteve të kompanisë së saj. Ndonëse Netfliksi po e shijonte suksesin në DVD rental, ai e dinte që revolucioni po fillonte. Kështu ai ndaloi së ftuari drejtuesit e tij të DVD-së në takime. Një vendim i vështirë, por ai që dërgoi një mesazh kristal të qartë për drejtimin në të cilin po lëvizte kompania.
Bizneset bashkëkohore mund të hasin sfida të ndryshme nga Louverture, por metoda e lidershipit të tij është prapë shembull. Kultura të cilën ai e aspironte ishte rrënjosur në gjithçka që ai bënte.
Ideja kyçe 3
Mbajeni në mend vdekjen në çdo kohë, sikur një samurai-ajo është e mirë për biznesin.
Luftëtarët e Japonisë së lashtë, Samurai, jetonin sipas një varg virtytesh kulturore të njohura si bushido që akoma rezonojnë sot. Bushido është sigurisht akoma e përshtatshme kur është në pyetje të menduarit për kulturën e biznesit.
Në mënyrë vendimtare, bushido nuk është një varg parimesh, por një varg praktikash; ajo ka të bëjë me veprimet, jo me besimet. Në botën moderne, ju nuk do ta lidhnit atë me një varg ‘’vlerash’’ të korporatës-ato që mbërthehen në një dërrasë buletini, e të cilat shpesh përfundojnë të dalin të pakuptimta-por me virtyte të korporatës. Virtytet kanë të bëjnë krejtësisht me atë që aktualisht mund të bëni.
Rregulla më e rëndësishme e samurait është e vogël por e dobishme; mendoni për vdekjen vazhdimisht.
Vetëdija për mundësinë e përhershme të vdekjes ju ndihmon ta fokusoni vëmendjen tuaj, dhe nënkupton se ju tashmë e keni pranuar rezultatin më të keq të mundshëm. Në kontekst biznesor, kjo domethënë ta pranoni se gjithnjë mund të bankrotoni apo të humbisni një konkurent. Pranoni këto mundësi, dhe do ta kuptoni se jeni i lirë të reflektoni në qështjet më të rëndësishme-ndoshta të konsideroni nëse kompania është apo jo një vend i mrekullueshëm për të punuar apo nëse jeni krenar për produktet tuaja.
Virtytet tjera të samurait përfshijnë nderin, mirësjelljen, dhe sinqeritetin: tri cilësi plotësuese që përkthehen mirë në biznes. Kur autori krijoi firmën e kapitalit të sipërmarrjes Andreessen Horowitz me shokun e tij sipërmarrës Marc Andreessen në 2009, ata e kuptuan se suksesi i kompanisë varej në ndërmarrësit të cilët ata planifikonin t’i kthenin. Prandaj ata e definuan një nga virtytet kulturore të kompanisë që gjithnjë të respektohet ndërmarrësi. Ishte një shkelje e dëshpëruar të kritikosh një sipërmarrës në publik.
Por kjo nuk do të thoshte t’u jepte sipërmarrësve një udhëtim të lehtë. Një tjetër virtyt e sjellte ndërmend theksin e samurait në sinqeritet: gjithnjë të thuhet e vërteta, edhe nëse dhemb. Të vërtetat e vështira, jepeshin me mirësjellje të mirë në stilin e samurait.
Kur është në pyetje bërja e gjërave të vështira sikurse thënia e të vërtetës, bushido ka një këshillë të mirë: arsyeja pse bën mirë nuk është aq e rëndësishme sa fakti i thjeshtë se e bën atë gjë. Pavarësisht motiveve tuaja, gjëja më e rëndësishme është se ju veproni drejtë.Janë veprimet ato që na definojnë.
Mbajeni atë në mend, dhe nëse vdisni sot-apo nëse biznesi juaj dështon-prapë mund të shikoni pas me krenari, ashtu siq do të shikonte një samurai.
Ideja kyçe 4
Shaka Senghor bëri një transformim të mahnitshëm kulturor duke qenë në burg, duke dëshmuar një lidership të mrekullueshëm.
Shaka Sengho me siguri do të bëhej një Samurai i mirë, dhe ka mësime në tregimin e tij për këdo që është në biznes sot. Ai hyri në burg në Miqigan për vrasje të shkallës së dytë, në moshën 19 vjeqare, por tani, jashtë burgut dhe autor best-seller, Senghor ka shumë për të na mësuar, sidomos për atë si ta formësojmë-dhe reformësojmë-kulturën e një grupi.
Derisa ishte i burgosur, ai u bë lider i një prej bandave, Melanikët, të cilat u transformuan në një organizatë që udhëhiqej sipas një kodi moral rigoroz. Pasi ju bashkua Melanikut, Senghor e zbuloi se aty nuk po e nderonin kodin e tij.Ai së shpejti i sfidoi liderët e bandës për trajtimin e një anëtari prej të cilit ata po vidhnin, duke theksuar se ishte kundër kodit të tyre të bënin ashtu. Duke bërë më shumë pyetje rreth lidershipit të virtytshëm-vënia në pikëpyetje, për shembull nëse një lider është vërtetë lider nëse nuk i ndjek udhëzimet e tij-ai u ngrit në maje, përderisa anëtarët gradualisht u pajtuan me mënyrën e tij të të menduarit.
Eventualisht, duke reflektuar në dhimbjen që dhuna e kishte shkaktuar, Senghor e kuptoi se ai kishte nevojë ta ndryshonte kodin kulturor të Melanikut krejtësisht. Ai e bëri atë përmes përfshirjes konstante: ai i bëri anëtarët të hajnë, të ushtrojnë dhe të studjojnë së bashku. Takimet e përditshme janë një nga mënyrat më të mira për ta ndryshuar kulturën. Përmes kësaj, anëtarët u larguan nga dhuna dhe u kthyen drejt një qasjeje më etike ndaj jetës.
Një mësim i rëndësishëm në formimin e kulturës së grupit është ta shikoni atë përmes syve të një punëtori të ri.Herët në kohën kur Senghori ishte në burg shtetëror, ai e pa dikë të therur në qafë, gjë që e formësoi thellë pikëpamjen e tij për kulturën e burgut. Mbresat e para përgjithësisht kanë efekt përkufizues, pavarësisht nëse janë apo nuk janë aq dramatike. Ja pse ja vlen që gjithnjë të flisni direkt me punëtorët e rinjë për mbresat e tyre të para, për të parë nëse kultura e kompanisë tuaj po i formëson njerëzit në mënyrën e duhur.
Udhëheqësit e biznesit duhet të jenë po aq të hapur ndaj ndryshimeve sa ishte Senghor. Si CEO i LoudCloud, autori dikur pothuajse u bind të rishkruante llogaritë për ta bërë të dukej sikur një tremujor relativisht i pasuksesshëm kishte shkuar më mirë se sa kishte kaluar. Sugjerimi nuk ishte i paligjshëm, por krijoi një përshtypje mashtruese. Një këshilltar i kujtoi Horowitz-it se, duke qenë se besimi ishte një nga qëllimet kryesore të kompanisë, ai nuk duhet t’i përmbahej vetëm shkronjës së ligjit, por të ilustronte besueshmërinë. Kështu ai bëri. Siç tregoi Senghor, ju duhet të ndiqni fjalimin.
Ideja kyçe 5
Gjengis Khani arriti sukses përmes inkurajimit të përfshirjes dhe besueshmërisë.
Një nga aspektet më të rëndësishme të çfarëdo kulture të suksesshme është ndjenja e përfshirjes: të gjithë duhet të ndihen se përkasin aty, dhe që janë duke punuar drejt qëllimeve të njëjta. Përfshirja nuk është shpikje bashkëkohore-mjeshtër i përfshirjes ishte poashtu lideri më efektiv në histori, Gjengis Khani.
I lindur si i dëbuar në vitin 1162, Xhengiz u bë udhëheqësi suprem, megjithëse i egër, i fiseve mongole, të cilët tradicionalisht kishin luftuar ashpër kundër njëri-tjetrit. Ajo që u mungonte, Gjengis e kuptoi, ishte një qëllim i përbashkët – dhe, në një fushatë të pamëshirshme ushtarake, ai gjeti një për ta.
Kjo kampanjë mund t’i atrubohet pjesërisht parimeve meritokratike të Gjengisit. Ai i ndaloi titujt e trashëguar, dhe kushdo që arrinte sukses mund të ngritej. Ai poashtu e çmonte besnikërinë Kur ai e mposhti rivalin e tij Jamuka, ai egzekutoi një prej meshkujve të Jamukes i cili e kishte kthyer liderin e tyre, për shkak të mosbesnikërisë. Në anën tjetër, ai në mënyrë entuziaste e solli talentin nga fiset e mundura.Ai e përdori shumë mirë civilizimin e sofistikuar të Ujgurëve, për shembull, duke i dërguar punëtorët e tyre më të aftë, sikurse gjyqtarët dhe shkruesit, përgjatë perandorisë së tij. Ai poashtu e inkurajoi martesën mes fiseve për t’i integruar kulturat e tyre.
Këto janë praktika të mençura në çfarëdo pune, jo vetëm në kohë të luftës, dhe kur është në pyetje përfshirja dhe besnikëria, kompanitë moderne mund të mësojnë prej disa prej tyre.
Një shembull i kësaj ndodhi në Komunikimet Frontale në vitin 2004. Kur Maggie Wilderotter u bë CEO, ajo gjeti një sistem të bazuar në klas në kompani: stafi i jakave të bardha mezi komunikonte me punonjësit me jakë blu të trajtuar keq. Kështu që ajo shkarkoi drejtuesit më pak efektivë, u dha të gjithë punonjësve një rritje pagash dhe gjithmonë mbante anën e të pafuqishëm në mosmarrëveshje.
Duhej të bëhej në të dy mënyrat: të gjithë duhej të ishin besnikë. Pasiqë Frontier arriti disa pjesë të Verizonit ,Wilderotter e gjeti se pothuajse gjysma e Punëtorëve të mëhershëm të Verizonit nuk po e përdornin produktin e Frontierit por po abonoheshin tek kompanitë kabllore me të cilat ishin në konkurencë. Prandaj, ajo ju dha atyre një muaj për t’u kthyer tek Frontier-apo ata largoheshin nga puna.
Autori e përshtati procesin e punësimit të kompanisë së tij drejt përfshirjes më të madhe, duke u siguruar që njerëzit prej një mori talentesh kishin të dhëna. Kjo rezultoi që në kompani të kishte 50% femra, 27% Aziatike, 18.4 Afrikano-Amerikane si staf. Më e rëndësishmja, procesi i ri i punësimit e ka përmirësuar kulturën e kompanisë, me njerëz nga prapavija të ndryshme që kontribojnë me pervoja dhe aftësi të tyre të ndryshme. Ashtu sikurse Gjengis Khani që i kishte integruar bashkë të gjitha ato fise, kompania e mori më të mirën nga të gjitha anët.
Ideja kyçe 6
Nuk ka ndonjë formulë sekrete për krijimin e një kulture biznesi, por ju gjithsesi se duhet të jeni vetja.
Pra le të merremi me këtë. Është shumë mirë të mësohet nga shembujt, qoftë nga Toussaint Louverture apo Amazon, Gjengis Khan apo Frontieri. Por si mund ta definoni kulturën që është saktësisht e duhura për biznesin tuaj?
Hapi i parë është thjesht të jeni vetja. Dhe kjo nuk është vetëm këshillë e përgjithshme; është mënyra e vetme për ta dizajnuar një kulture të suksesshme.Të qenit vetja përfshin njohjen e dobësive tuaja si dhe pikave tuaja të forta.Autori, për shembull, shijon biseda të gjata-jo një atribut ideal kur ishte CEO i një kompani të zënë softveri. Prandaj ai e rrethoi veten me njerëzit që nuk ishin folës të mëdhenjë rreth tij. Kjo siguroi që tipari i tij më pak i dëshirueshëm i personalitetit të mos e përcaktonte kompaninë e tij.
Atributet tuaja personale, në anën tjetër, duhet të jenë shtylla e kulturës. CEO i Twitter, Dick Costolo, për shembull, është një punëtor veçanërisht i vështirë, gjë që ishte ideale kur filloi për herë të parë në kompani.Në atë kohë, ai e kuptoi se kishte nevojë ta ndryshonte kulturën ku njerëzit në mënyrë rutine e linin punën herët. Për ta inkurajuar qëndrimin e vonshëm, ai shkonte në shtëpi për darkë çdo natë, pastaj kthehej në zyre për të folur me njerëzit që ishin akoma aty, një mënyrë shumë e dukshme e shpërblimit të vetes për punën e mirë dhe për ndjekjen e shembullit.
Kjo është poashtu një shembull se si kultura ka nevojë të përputhet me energjinë: atributet kulturore që i inkurajoni duhet ta plotësojnë planin tuaj të biznesit. Për shembull ‘’Lëvizni shpejtë dhe theni gjërat’’ ishte një moto e mrekullueshme për Facebookun e hershëm, qëllimi i të cilit ishte të sjellte inovacion të shpejtë. Por nëse ju jeni CEO i, të themi, Airbusit, kjo nuk është këshillë aq e mirë.
Cilat virtyte duhet t’i zgjedhni atëherë? Është vështirë ta gjeneralizojmë, sepse ato duhet të vijnë nga ju dhe nga biznesi juaj. Por egzistojnë disa pika të mëdha që duhet t’i konsideroni. Së pari, çfarëdoqofshin këto virtyte, të punësuarit tuaj të rinjë duhet t’i mishërojnë ato: gjithmonë punësoni njerëz që i përshtaten kulturës tuaj. Së dyti, sigurohuni që virtytet që i zgjedhni janë të veprueshme. Sikurse kodi bushido i Samurait, ato duhet të jenë gjërat që i bëni, jo vetëm besimet e idealizuara. Së treti, përderisa virtytet nuk kanë pse të jetë plotësisht unike, ato duhet së paku ta dallojnë kompaninë tuaj nga konkurenca. Nëse nuk e bëjnë, ju jeni si një kompani teknologjie e Silicon Valley që bën një punë të madhe duke lejuar veshjen e rastësishme – nëse kjo është parazgjedhja, nuk ka rëndësi.
Kur mendoni për kultura të suksesshme, atëherë mos mendoni vetëm për vetë virtytet:mendoni për kontekstin e tyre, si e reflektojnë një lider, dhe si i plotësojnë objektivat e organizatës.
Ideja kyçe 7
Lidershipi i mirë kërkon vendimarrje të fortë- dhe ripërcaktim të kulturës kur është e nevojshme.
Ndonjëherë një virtyt kulturor do të ketë një ndikim të paparashikueshëm negativ. Kur ndodh kjo, është jetike që kompania shpejt t’i rivlerësojë dhe rregullojë prioritetet e saj. Kjo kërkon vendimarrje të fortë.
Për shembull, Research in Motion, apo RIM-kompania që qëndron pas BlackBerry- vlerësonte kënaqësinë e konsumatorit mbi gjithçka, dhe kështu i zhvilloi telefonat e tyre me bateri të gjatë dhe tasiterë të shpejtësisë së madhe. Kur doli Iphone i parë iApple, i sapoardhuri fillimisht performonte dobët në ato fusha- prandaj RIM-i nuk e mori seriozisht, dhe e injoroi si konkurent. Kjo doli të jetë shumë e kushtueshme. Kompania duhet të ketë treguar fleksibilitet dhe mori një vendim drastik për të riprioritizuar bazuar në kontekstin e tregut të ri.
Një mësim objekti mund ta ketë ndihmuar RIM-in ta bëjë kthesën e nevojshme; që domethënë, një paralajmërim shokues për atë se cilat duhet të jenë prioritetet e kompanisë. Thuani, për shembull, se një shitës bën diçka ilegale. Thjesht largimi nga punë mund të mos mjaftojë; për të vënë theks në rregullimin ligjor, ju mund të keni nevojë poashtu t’i largoni nga puna njerëzit tek të cilët shitësi ka raportuar, edhe nëse ata nuk kanë qenë të përfshirë personalisht.
Vendimarrja e vështirë është e rëndë, dhe liderët duhet të kenë stile të ndryshme. Por në përgjithësi, është mirë të bëni një balans në mes të fuqizimit dhe kontrollit: lëreni çdokë ta ketë mendimin e vet, por merrni vendimet përfundimtare vetë ju. Poashtu, sigurohuni që të kaloni një sasi të duhur të kohës në çdo vendim; ndonjëhere ka vlerë të madhe në vendimarrje, por jo gjithnjë.Për shembull, në formën kapitale të autorit, vendimet se në ëfarë të investohet kërkojnë diskutim dhe debat të gjatë dhe të kujdesshëm. Vendimet e shpejta mund të jenë kundër produktivitetit.
Vendimet tuaja poashtu do të ndikohen nëse ju e udhëheqni ose jo atë që autori e quan operim kohë lufte apo operim në kohë paqeje. Një CEO i kohës së luftës duhat ta vendosë fitoren përpara në protokol varësisht nga rasti, dhe ka nevojë që të veprojë shpejtë dhe në mënyrë agresive. Një CEO më i qetë dhe në kohë paqeje fokusohet më shumë në sukses të protokolot të mirë dhe në sukses afatgjatë. Ndërrimi në mes këtyre modaliteteve mund të jetë i vështirë, dhe mund të kërkojë ekipe të ndryshme menagjmenti. Apple është një kompani që e ka arritur këtë ndërrim: Steve Jobs ishte CEO i kohës së luftës, përderisa pasardhësi i tij Tim Cook operon në kohë paqeje. Ky ka qenë një ndryshim i thellë.
Në kohët e krizës apo të qetësisë, varet nga CEO-ja për t’i marrë vendimet që e definojnë, përforcojnë dhe riimagjinojnë virtytet kulturore të një kompanie-cilatdo qofshin ato virtyte. Këto janë disa, sidoqoftë, ato nuk duhen të mbesin larg mendjes së një CEO-je. Le ta shohim se cilat janë ato në pulsimin e radhës.
Ideja kyçe 8
Besimi dhe besnikëria janë dy virtyte gati univerzale të cilat kompanitë duhet t’iu përmbahen.
Përderisa virtytet përgjithësisht duhet të jenë specifike për një organizatë, egzistojnë disa që pak a shumë çdokush do të bënte mirë t’i ushqente, nga Perandoria Mongole e e Gjengis Kanit e deri tek kompania teknologjike sikurse Apple. Natyrisht, ato janë poashtu të vështira për t’u zbatuar.
Para se gjithash është, besimi.Pavarësisht se ku punoni, sigurohuni që punëtorët tuaj t’i besojnë edhe njëri-tjetrit edhe ju. Ata duhet t’iu besojnë ju aq shumë saqë mund të jepni lajme të këqija saherë që të jetë e nevojshme-për shembull, kur do të ketë pushime nga puna-dhe prapë ta ruani respektin e tyre. Nëse ata nuk ju besojnë, situatat e këqija në mënyrë rutine do ta përkeqësojnë situatën çdoherë e më shumë.
Mendoni për Adresën e Gettysburgut të Abraham Linkolnit. Me atë fjalim, Linkolni ja doli t’i jepte Luftës Civile Amerikane një kuptim të ri duke sqaruar pse aq shumë ushtarë kishin vdekur në Gettysburg. Ai e njohi çmimin e luftës, por poashtu e sqaroi se pse ai besonte në domethënien e saj-një model kështu për cdo CEO.
Lajmet e këqija i kanë të gjitha anët, natyrisht, dhe ju duhet ta ushqeni një kulturë në të cilën ju gjithnjë e dini më të keqen e asaj që po ndodh.Çdo organizatë e një madhësie domethënëse është shtëpi e shumë e shumë problemesh: puna juaj është të njihni sa më shumë prej tyre. Punëtorët tuaj pra, duhet t’iu besojnë ju mjaftueshëm saqë mund t’ua përcjellin problemet, dhe ta dinë se do të jeni pozitiv dhe konstruktiv për to kur i pranoni ato. Ju definitivisht nuk duhet t’i fajësoni punëtorët tuaj për problemet që në fillim, sidomos për shkak se realisht, shumica rrjedhin për shkak të qështjeve të rregullueshme, si për shembull, prioritizimi.
Ndonëse i vështirë për t’u instaluar, virtyti tjetër që definitivisht duhet ta ushqeni është besnikëria. Si mund të inkurajoni besnikëri në mes jush dhe punëtorëve tuaj? Thjeshtë synoni të mbani një raport të mirë me ta: kini interes të sinqertë dhe qëndroni të ndershëm. Mos prisni prej tyre të rrinë me ju përgjithmonë, ngase kjo është e rrallë ditëve të sotme-por mbani mend, punëtorët i lënë menagjerët më shpesh sesa i lënë kompanitë.
Përtej besimit dhe besnikërisë, virtytet e kompanisë tuaj duhet të jenë vërtetë unike. Por nëse e mbani në mend këshillën e përmbledhur në këto pulsime-nga krijimi i një kulture që është në përputhje me personalitetin tuaj, deri tek bërja e rregullave që i tregojnë virtytet tuaja me lehtësi-atëherë do të jeni në rrugë të mirë për ta krijuar saktësisht kulturën e vendit të punës për të cilin ka nevojë kompania.
Përmbledhja Finale
Asnjëherë mos e nënvlerësoni rendësinë e kulturës se një biznesi.Shembuj të të kaluarës dhe të tashmes tregojnë se kultura duhet të jetë shumë më shumë sesa një listë vlerash të vendosura në mur: ato duhet të jenë një varg virtytesh që mbështesin gjithçka që bën biznesi. Kjo për shkak se veprimet tona-ajo që bëjmë, jo ajo që themi apo ndjejmë-e përcaktojnë kush jemi.
Këshillë vepruese:
Definojeni kulturën e kompanisë tuaj.
Kultura juaj nuk duhet të jetë vetëm karakteristika më e mirë e produktit tuaj, apo e juaja. Ajo duhet të jetë një qasje e tërë që ju dhe punëtorët tuaj duhet ta sjellni në punë. Për ta testuar nëse ky është rasti, bëni një listë të gjërave që e bëjnë kompaninë tuaj unike, pastaj pyeteni veten: a janë ato atribute vlera abstrakte të cilat i aspironi, apo virtytet qeë mund mund t’i vëni në praktikë saherë që merrni një vendim? Nëse virtytet tuaja nuk shfaqen në gjithçka që aktualisht bëni, gjasat janë që kultura juaj nuk është ajo që mendoni se është.
Kemi komente?
Ne sigurisht që do të donim të dëgjonim se çfarë mendoni për përmbajtjen tonë! Prandaj, dërgoni një email në [email protected] me titullin e këtij libri si temë, dhe ndani mendimet tuaja me ne!
Çfarë duhet të lexoni më tej: ‘’Gjëja e vështirë për gjërat e vështira’’, nga Ben Horowitz
‘’Ju jeni ajo që veproni’’ ka të bëjë krejtësisht me atë se si liderët e biznesit mund ta krijojnë ambientin e përsosur të punës-por libri i parë i Ben Horowitzit ‘’Gjëja e vështirë për gjërat e vështira’’, merret me atë se si vetë liderët mund të arrijnë sa më shumë që është e mundur.
Ky libër ofron një pasqyrë të asaj që është me të vërtetë të jesh CEO-dhe si t’ia dalësh mbanë me gjithë stresin dhe vetminë që kjo gjë sjell. Horowitz bazohet në përvojën e tij të gjerë të biznesit për të ofruar një përshkrim të dorës së parë të jetës në krye të një kompanie. Për të zbuluar se çfarë të bëni në situata të vështira, si p.sh. të pushoni drejtuesit, të reagoni ndaj një çmimi në rënie të aksioneve dhe madje edhe të shisni kompaninë tuaj, lexoni hapat e pulsit të ‘’Gjëja e vështirë për gjërat e vështira’’.
